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第1篇一、引言财务协同效应是指企业通过优化资源配置、降低交易成本、提高资金使用效率等方式，实现财务状况的改善和经营业绩的提升。
随着市场竞争的加剧和企业经营环境的不断变化，财务协同效应在企业经营管理中的重要性日益凸显。
本报告旨在分析财务协同效应的内涵、表现形式、影响因素以及实施策略，为企业提升财务管理水平提供参考。
二、财务协同效应的内涵1. 资源共享：企业通过内部资源整合，实现各部门、各业务板块之间的资源共享，提高资源利用效率。
2. 优化配置：企业根据市场需求和自身发展需要，对资源进行合理配置，提高资源配置效率。
3. 降低成本：企业通过优化财务管理流程、提高资金使用效率等手段，降低交易成本。
4. 提高收益：企业通过优化经营策略、提高盈利能力，实现收益的增长。
5. 风险控制：企业通过加强风险管理，降低经营风险，保障企业可持续发展。
三、财务协同效应的表现形式1. 资金集中管理：企业通过设立财务中心，实现资金集中管理，提高资金使用效率。
2. 成本控制：企业通过优化成本控制体系，降低生产成本、管理成本和销售成本。
3. 风险管理：企业通过建立风险管理体系，识别、评估和应对各类风险。
4. 财务决策支持：企业通过财务分析、预测和评估，为管理层提供决策支持。
5. 内部控制：企业通过建立健全内部控制制度，保障企业财务安全和经营合规。
四、财务协同效应的影响因素1. 企业规模：企业规模越大，财务协同效应越明显。
2. 产业链地位：产业链地位越高，企业对上下游企业的控制力越强，财务协同效应越明显。
3. 企业治理结构：良好的企业治理结构有利于提高财务协同效应。
4. 财务管理水平：财务管理水平越高，财务协同效应越显著。
5. 市场环境：市场环境稳定，企业更容易实现财务协同效应。
五、财务协同效应的实施策略1. 建立财务协同机制：明确各部门、各业务板块之间的权责关系，形成协同效应。
2. 优化资源配置：根据市场需求和企业发展需要，合理配置资源，提高资源利用效率。
企业并购的协同效应分析随着市场经济的发展，企业并购已成为企业发展战略中不可或缺的一部分。
企业并购不仅仅是简单的扩大规模和增加市场份额，更重要的是追求协同效应，实现资源整合和优势互补。
本文将从协同效应的概念和作用机制入手，分析企业并购中的协同效应，并就如何实现协同效应提出建议。
一、协同效应的概念和作用机制协同效应是指两个或多个因素或部分结合在一起，整体效应要大于各部分单独效应之和的现象。
在企业并购中，协同效应即指合并或收购后，各方资源的整合和优势的互补带来的整体效益提高。
协同效应产生的作用机制主要有以下几个方面：1.资源整合：企业并购的一个重要目的是整合双方的资源，包括资金、技术、人才等。
通过整合，双方的资源可以得到最大程度的利用。
2.规模效应：通过企业并购，企业规模得到扩大，可以享受到更多的规模经济效益，降低成本，提高效率。
3.优势互补：合并双方可能具有的优势和劣势可以相互补充，形成互补效应，从而在市场上取得更加有力的竞争优势。
4.风险分散：企业并购后，风险可以得到分散，双方可能存在的风险可以得到减轻，整体的经营风险得到了缓解。
二、企业并购中的协同效应企业并购中的协同效应包括了多个方面的效应，主要有以下几个方面：1.资金效应企业并购后，将会形成更大的资金规模，不仅可以提高企业的融资能力和投资能力，还可以降低融资成本。
资金效应还可以改善企业的财务结构，降低企业的财务风险。
2.技术效应企业并购可以整合双方的技术资源，实现技术的共享和优势互补。
通过技术的整合，企业可以提高技术创新能力，提高产品和服务的质量和竞争力。
3.市场效应通过企业并购，企业可以扩大市场份额，增加市场占有率，提高市场竞争力。
企业并购还可以通过整合资源和优势的互补，在市场上形成较强的议价能力，从而实现价格的控制和市场份额的提升。
4.管理效应企业并购后，双方的管理经验和管理模式可以得到整合和优势互补，提高企业的管理水平和效率。
管理效应还可以促进企业的组织创新和管理创新，提高企业的竞争力。
企业并购的协同效应分析企业并购是指企业通过收购或合并其他企业来扩大规模、增加市场份额、提高竞争力的一种战略行为。
企业并购的目的是为了实现协同效应，即通过整合两个或多个企业的资源、人才和技术等要素，实现更高效的运营和协同发展。
协同效应可以从不同的角度进行分析。
下面将从资源整合、成本降低、风险分散和市场拓展等几个方面进行分析。
一、资源整合企业并购可以整合两个或多个企业的资源，使得资源的利用更加高效。
合并前的企业可能会存在资源利用不足或是资源浪费的问题。
而通过并购，可以使得资源得到充分利用，避免资源的浪费，进一步提高经济效益。
1. 人力资源整合企业并购可以整合两个或多个企业的人力资源。
通过并购，企业可以拥有更多的员工和管理人才，提高企业的人力资源质量和数量，培养更多的高级经营管理人才，提升公司的核心竞争力。
2. 技术资源整合企业并购可以整合两个或多个企业的技术资源。
技术资源是企业创新和发展的重要基础。
通过并购，企业可以获取到更多的专利、技术和研发人员，提高企业的研发实力和技术水平，加快新产品的研发和市场推出。
3. 财务资源整合企业并购可以整合两个或多个企业的财务资源。
企业并购可以提高资金的使用效率，降低企业的融资成本，更好地解决资金需求问题。
通过财务资源整合，能够优化企业的财务结构，提高企业的财务稳定性和风险管理能力。
二、成本降低企业并购可以通过规模效应和经验效应等方式降低成本。
通过规模效应，企业可以更好地利用生产要素，实现生产成本的规模经济，降低单位产品的生产成本。
通过经验效应，企业可以积累丰富的经验，提高生产和管理的效率，降低企业的运营成本。
1. 规模效应企业并购可以实现资源整合和规模扩大，促使生产成本的降低。
当企业规模扩大时，可以充分利用生产要素，比如原材料、劳动力和设备等，实现生产成本的规模经济。
由于规模扩大，企业可以享受到更多的优惠政策，比如税收优惠和政府补贴等，进一步降低企业的生产成本。
2. 经验效应企业并购可以通过学习和经验积累，提高生产和管理的效率，降低企业的运营成本。
企业协同效应的财务理论分析1.规模经济效应：企业协同能够实现规模扩大，从而降低单位产品或服务的成本。
通过整合资源、共享设施、整合供应链等方式，企业能够获得更多的经济规模，在批量采购、生产、销售、物流等方面实现成本的节约，提高生产效率、降低生产成本，最终提升企业盈利能力。
2.范围经济效应：企业协同可以通过完善产品线、扩大市场份额等方式实现范围经济效应。
当两个或多个企业合作或合并后，它们的产品或服务范围更广，可以满足更多的客户需求。
通过提供更多的产品选择，企业可以吸引更多的客户，并提高市场份额，从而提高销售收入。
3.技术经济效应：企业协同可以实现技术共享、技术整合，提升技术能力，进一步提高生产效率和产品质量。
在现代经济中，技术的更新换代速度非常快，企业单独投资和研发难以跟上技术进步的步伐。
通过协同合作，企业可以共享研发成果、共同开发新产品、共享专利技术等，从而降低研发成本，提高技术创新能力。
4.资本经济效应：企业合作或合并后，可以集中资源，实现资本效率的提高。
通过共同投资、共享资金渠道等方式，企业可以降低融资成本，获得更多的资金支持，加快资本回收周期，提高资本利用效率。
此外，企业还可以减少投资风险，通过共同分担风险，提高投资回报率。
5.管理经济效应：企业协同可以实现管理资源的共享和优化，提高管理效率。
通过整合管理团队、共享管理经验和人才等，企业可以降低管理成本，避免重复投入人力物力，提高决策效率和执行效率。
此外，企业协同还可以实现业务流程的优化，降低交易成本，提高业务效率，进一步提升企业的竞争力。
总之，企业协同效应对于企业的财务状况和经营绩效具有重要影响。
通过实现规模经济效应、范围经济效应、技术经济效应、资本经济效应和管理经济效应，企业可以降低成本、提高销售收入、增强创新能力和竞争力，从而在市场竞争中取得更大的优势。
因此，企业应该积极探索合作、合并和资源共享的可能性，以实现更大的协同效应。
企业并购的协同效应分析企业并购是指一家公司收购另一家公司或与另一家公司进行合并的行为。
并购可能是为了扩大市场份额、增加产品线、获取专业知识或资源、降低成本等多种原因。
在并购过程中，经常会出现协同效应，也就是两个公司合并后的整体效益大于两个公司单独存在时的效益之和。
这种协同效应可以体现在多个方面，比如营销、生产、研发、人力资源等各个领域。
本文将对企业并购的协同效应进行分析，并探讨其对企业的影响和意义。
1. 营销协同效应在企业并购中，合并的两家公司往往拥有不同的营销渠道、客户资源和市场份额。
通过并购，这些资源可以得到整合和共享，最大限度地发挥效益。
两家公司合并后可以共享客户资源，将其整合到一个客户数据库中，从而提高客户覆盖率和销售转化率。
合并后的公司可以整合营销资源，采用统一的营销策略和品牌形象，降低营销成本，提升市场竞争力。
这种营销协同效应不仅可以为公司带来更多的销售收入，还可以提升公司的品牌知名度和市场地位。
2. 生产协同效应在生产领域，企业并购可以实现生产资源的整合和优化配置。
两家公司合并后可以共享生产设备、原材料、人力资源等生产要素，降低成本，提高效率。
合并后的公司可以通过重新设计生产流程和采用先进的生产技术，进一步提升生产效率和质量水平。
通过实现生产协同效应，公司可以提高产品供应能力，缩短交货周期，提高客户满意度，从而增加市场份额和盈利能力。
3. 研发协同效应在研发领域，企业并购可以实现技术资源的整合和创新能力的提升。
通过并购，两家公司可以共享专利技术、研发人员、研发设施等研发资源，加快技术创新和产品研发进程。
合并后的公司可以整合研发团队，加强研发协同合作，共同攻克技术难题，推动跨行业、跨领域的技术创新。
通过实现研发协同效应，公司可以在市场上推出更多更优质的新产品，提升产品竞争力，满足客户需求，实现可持续发展。
4. 人力资源协同效应在人力资源领域，企业并购可以实现人才资源的整合和人力资源的优化配置。
企业并购的协同效应分析企业并购的协同效应是指在企业并购后，合并双方利用彼此的资源、技术、渠道等优势，形成一种协同作用，进而提高整体经营绩效的现象。
这种协同效应可以帮助企业实现更大的规模经济和范围经济，并且能够增强企业在市场中的竞争力，促进企业的可持续发展。
企业并购的协同效应可以通过实现规模经济来提高企业的竞争力。
因为合并后的企业具有更大的规模，可以实现资源的优化配置和更高效的生产。
合并前的企业可能存在一些重复或低效的部门和流程，通过合并可以消除这些冗余，减少企业的成本，并提高企业的效益。
规模经济还可以帮助企业降低原材料的采购成本，增强对供应商的议价能力，从而获得更好的采购条件。
企业并购的协同效应可以通过实现范围经济来拓展企业的业务范围和市场份额。
合并后的企业可以利用彼此的渠道、品牌和市场知名度等优势，实现业务的互补和协同。
合并双方的产品可以互相推广，扩大产品的市场份额，提高品牌的竞争力。
范围经济还可以帮助企业进一步扩大市场份额，提高市场占有率，从而在市场中取得更大的竞争优势。
而且，企业并购的协同效应还可以通过提升企业的技术创新和研发能力来促进企业的发展。
合并后的企业可以共享彼此的研发成果和专利技术，形成技术的互补和集成。
这不仅可以提高企业的研发效率，还可以加快产品创新的速度，使企业能够更好地满足市场需求。
通过合并，企业还可以共享研发资源和经验，提高研发投入的效益，从而培养出更多的高技术人才，增加企业的核心竞争力。
企业并购的协同效应还可以帮助企业降低经营风险和提高财务盈利能力。
合并后的企业可以通过规模效应和范围效应来分散风险，降低因某一个业务出现问题而对整个企业造成的影响。
合并还可以帮助企业降低财务风险，通过资本的整合和资产的优化配置来提高企业的财务盈利能力。
通过合并，企业可以更好地利用彼此的资金、借贷渠道和投资机会，降低融资成本和财务费用，提高企业的利润率。
企业并购的协同效应分析企业并购是指一个企业购买或合并另一个企业，通过整合两个企业的资源与能力，以实现协同效应。
协同效应是指合并后的企业能够实现比独立运行时更高的效率和竞争力。
下面将从多个方面分析企业并购的协同效应。
企业并购能够实现资源的整合。
通过并购，两个企业可以整合各自的生产设备、技术和人力资源等，从而形成更强大的生产力。
一个企业在并购后可以利用另一个企业的先进生产设备，提高生产效率和产品质量。
并购还可以整合两个企业的技术和研发能力，提升创新能力和研发效率。
企业并购能够实现规模效应。
规模效应是指通过规模扩大，企业可以降低单位成本，提高市场占有率并获得更高的利润。
通过并购可以实现生产能力的规模扩大，从而获得更大的市场份额和更强的议价能力。
规模扩大还可以减少固定成本和分摊管理费用，进一步降低单位成本。
并购可以实现资源优势的整合，提高企业在市场竞争中的优势地位。
企业并购可以实现市场的扩张。
通过并购可以进入新的市场或地理区域，实现市场的扩张。
一个企业可以通过并购进入新的国际市场，扩大海外销售渠道。
市场扩张可以帮助企业获得更多的销售机会和潜在利润。
企业并购还可以实现风险的分散。
通过并购可以减少企业所面临的风险。
一个企业可以通过并购多家供应商，降低供应链风险；或者通过并购多个品牌，降低单一品牌带来的市场风险。
通过多样化的并购策略，企业可以降低单一风险对企业整体业绩的影响。
企业并购的协同效应主要体现在资源整合、规模效应、市场扩张和风险分散等方面。
通过并购，企业可以实现资源的最优配置，提高生产效率和竞争力，进而获得更高的收益和市场份额。
在进行并购决策时需要考虑多个因素，包括目标企业的价值、整合难度、文化差异等，以确保并购能够实现预期的协同效应。
第1篇一、前言随着全球经济一体化的不断深入，企业间的并购活动日益频繁。
并购作为一种重要的企业发展战略，不仅可以扩大企业规模、优化资源配置，还可以实现产业链的整合和市场竞争力的提升。
本报告旨在通过对某并购案例的财务分析，评估其经济效益和风险，为相关决策提供参考。
二、并购概述1. 并购双方基本情况（1）并购方：XX科技有限公司（以下简称“XX科技”），成立于2005年，主要从事智能设备研发、生产和销售，拥有多项自主知识产权。
（2）被并购方：YY电子有限公司（以下简称“YY电子”），成立于2008年，主要从事电子产品研发、生产和销售，拥有稳定的客户群体。
2. 并购背景XX科技在智能设备领域具有较强的研发实力和市场竞争力，但产品线相对单一。
YY电子在电子产品领域具有丰富的市场经验和品牌影响力，但技术实力相对较弱。
为拓展产品线、增强市场竞争力，XX科技决定并购YY电子。
三、并购财务分析1. 并购成本分析（1）并购价格：XX科技以现金方式收购YY电子100%的股权，并购价格为5亿元。
（2）并购费用：包括律师费、审计费、评估费等，共计1000万元。
2. 并购收益分析（1）营业收入：并购后，XX科技的产品线得到丰富，市场竞争力显著提升。
预计并购后第一年营业收入增长20%，第二年增长30%，第三年增长40%。
（2）净利润：并购后，XX科技通过优化资源配置、降低生产成本，预计净利润增长15%。
（3）投资回报率：根据并购后的营业收入和净利润，预计投资回报率为20%。
3. 财务风险分析（1）市场风险：并购后，XX科技面临市场竞争加剧的风险。
为应对市场风险，XX 科技将加大研发投入，提升产品竞争力。
（2）财务风险：并购后，XX科技负债率可能上升。
为降低财务风险，XX科技将优化财务结构，加强现金流管理。
（3）法律风险：并购过程中可能存在法律纠纷。
为降低法律风险，XX科技将聘请专业律师团队进行法律审查。
四、并购财务总结XX科技并购YY电子的财务分析结果表明，该并购项目具有较高的经济效益。
企业并购的协同效应分析企业并购是指一家公司通过收购或合并方式与另一家或多家公司进行整合，以达到扩大业务规模、提高市场份额、降低成本、获取先进技术和人才等战略目的的行为。
并购重组不仅能够帮助企业扩大权益规模，还可以实现各方资源的优化配置，协同效应则是企业并购的一个重要作用。
本文将深入探讨企业并购中的协同效应，并剖析其局限性和风险。
1.资源整合优势企业之间的并购整合，可以使得资源得到优化配置和合理利用，更好地实现融合共享。
被收购公司的技术、知识、人才、渠道、品牌、客户等资源可以完美地融入主公司体系，弥补主公司在某些方面的短板，进而实现企业综合竞争力的增强。
2.规模经济效应合并或收购能够扩大企业规模，提高产量，增加市场份额，从而利用固定成本更加充分，实现规模经济效益。
通过扩大规模，企业的生产、销售、研发、人力、物流等各个方面的效率都得到极大的提高。
3.品牌增值效应企业合并后，品牌积累也可以实现整合，新品牌的推广和平台的建设将使得企业被认知度和知名度大大提升，通过商业整合获得的品牌远比独立运作的品牌有更高的价值，进而提高企业盈利能力。
4.风险规避效应企业并购之后，企业间因竞争引起的价格战逐步消失，各方利益得到充分保护。
被合并的企业旧有的风险可以得到规避，自己的风险也可以得到防范。
1.整合难度大企业之间在内部结构、人才队伍、文化背景等方面都存在很强的差异，而扩充收购双方的整合却是对这些差异的全面克服。
管理团队的素质和组织设计的能力将会成为和并购的成功与否密切相关的元素。
2.组织文化障碍企业并购像其他任何组织形式一样，有两个或更多个具有独立组织文化的组织进行兼并或收购。
彼此之间的文化在许多方面都是不兼容的，包括从组织结构、员工品质、管理风格、决策方式、企业传统习惯等方面言。
3.资金压力大企业并购需要耗费大量的资金，部分企业在并购中即使募资成功，往往也要面临严重的资本压力，导致财务风险增加。
1.精细化的资产评估企业并购需要严格把握时间节点和调查范围，对并购目标公司的资产、负债、现金流水等方面进行精细化评估，避免并购前的财务风险。
企业并购的财务效应分析一、引言企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的股权或资产，以实现扩大规模、优化资源配置、提高市场竞争力等战略目标的行为。
在企业并购过程中，财务效应分析是至关重要的一环。
本文将详细探讨企业并购的财务效应分析方法和指标，以及如何准确评估并购对企业财务状况的影响。
二、财务效应分析方法1. 盈利能力分析企业并购后，盈利能力是衡量并购效果的重要指标之一。
可以通过比较并购前后的净利润、毛利率、营业利润率等指标来评估并购对企业盈利能力的影响。
如果并购后的净利润明显增加，毛利率和营业利润率也有所提升，那么可以认为并购对企业的盈利能力产生了积极影响。
2. 资产负债表分析资产负债表是评估企业财务状况的重要工具。
在并购后，需要对企业的资产负债表进行分析，比较并购前后的资产总额、负债总额、净资产等指标。
如果并购后的资产总额增加，负债总额相对较低，净资产有所增加，说明并购对企业的资产负债状况产生了积极影响。
3. 现金流量表分析现金流量表反映了企业现金的流入和流出情况，是评估企业偿债能力和经营活动的重要指标。
在并购后，需要对企业的现金流量表进行分析，比较并购前后的经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量等指标。
如果并购后的经营活动现金流量增加，投资活动现金流量相对较低，筹资活动现金流量保持稳定，说明并购对企业的现金流量状况产生了积极影响。
三、财务效应分析指标1. 平均资本回报率（ROA）平均资本回报率是衡量企业利润与投入资本之间关系的指标，可以用来评估并购对企业的收益能力影响。
ROA的计算公式为净利润除以平均资产总额。
如果并购后的ROA较并购前有所提升，说明并购对企业的收益能力产生了积极影响。
2. 资本结构比率资本结构比率反映了企业资本的融资结构，包括长期负债比率、短期负债比率等。
在并购后，需要比较并购前后的资本结构比率，如果并购后的资本结构比率更加合理，说明并购对企业的资本结构产生了积极影响。
--------以联想并购IBM为例一、绪论二、相关概念理解1、并购的概念理解2、协同效应概念3、并购协同效应三、案例背景1、联想集团介绍2、IBM基本情况介绍3、并购过程简介四、联想并购IBM财务分析1、管理的协同效应的财务分析2、经营的协同效应的财务分析3、财务的协同效应的财务分析五、结论及展望--------以联想并购IBM为例（商学院09产业经济学李金良0）【摘要】：当今市场经济发达的国家中，企业越来越依靠并购这一手段来拓展经营、增强实力、实现生产和资本的集中，达到企业外部增长目标。
随着市场经济的发展以及经济的全球化，我国企业的并购活动也越来越活跃。
目前，国内大量的并购案例表明，并购的协同效应是企业并购成败的关键。
因此如何认识协同效应、追求协同效应和实现协同效应对我国企业的并购活动具有十分重要的理论意义和实践意义。
本文主要从财务分析的角度出发，把一系类的财务分析指标引入到企业并购协同效应的分析体系中来，通过分析联想并购IBM PC业务的协同效应，构建出了一个评价企业并购协同效应的分析框架。
【关键字】：并购协同效应联想集团一、绪论企业的并购是市场经济的产物，没有一种方法能像并购那样迅速而神奇地改变企业的价值。
在西方企业发展史上，并购至少已经历了四次高潮，而且到今天为止，热潮依然不退，第五次并购的高潮又方兴未艾地在全世界范围内掀起，其规模之大，范围之广是以前任何一次也无法比拟的。
从未来的发展趋势看来，我国进行并购的需求仍然很大，并不断增长，因此我们必须对并购的动因有所了解。
企业并购的动因有很多种，但是归根结底还是为了追求并购所产生的协同效应。
并购的协同效应是指两个或多个企业并购后，新的企业总体效应超过并购之前的各个企业独自经营的效应之和。
这种效应也常被描述为1+1>2. 并购协同效应不仅是企业并购的动因之一，也是衡量和决定企业并购成功与否的关键。
同时它也是一项理论性较强，并对并购活动实践能够起到较好指导性的课题。
面对目前如火如荼的并购活动，对并购成功与否的关键因素——协同效应的分析就具有很典型的意义。
并购交易行为的发生，这只是并购的开始，协同效应的产生，重要的是在并购之后的整合。
并购本身并不产生、创造效益，只有策略运用得当，并购公司之间融合得好，才能增强竞争力，产生１＋１＞２的规模经济效益，否则可能会是１＋１＜２。
在实际的并购活动中，我们必须了解企业的并购活动是否是１＋１＞２，了解企业不同的领域的１＋１＞２，这样才有助于我们从此项并购活动中总结经验和教训。
目前，对于评价企业并购协同效应的文章有很多，但都比较零散，都是在一篇文行评价。
另外，有些评价方法过于脱离实际，导致很难在实际并购活动中应用起来。
基于以上的分析，本文从财务分析角度来全面构建企业并购协同效应的评价体系，先从不同类型的并购协同效应进行评价，然后再得出总体并购协同效应的评价具有一定的理论价值和现实意义。
二、相关概念理解（一）、并购的概念理解1、并购的概念并购可分为兼并和收购，兼并和收购还是存在很大差别的。
所谓兼并，指的是两个或两个以上的企业，通过现金、证券以及二者的组合中的一种或几种方式，组成一个企业的产权交易行为，兼并后企业合为一体。
而收购则是指一企业按照上述方法中的一种或几种取得另一企业的大部分产权，从而居于控制地位的交易行为。
收购后，企业并不一定要合为一体，仅达到控制对方的目的即可。
然而，由于兼并与收购有着共同的动机和逻辑，二者在定义上也有很大一部分是重叠的，而且经济学术语的运用也常常因为边界的扩展而更为模糊、兼容却也更为实用。
正如威斯顿所言：传统的主题已经扩展到包括接管以及相关的公司重组、公司控制、企业所有权结构变更等问题上。
为简便起见，所以研究中经常以并购（Ｍ＆Ａ）来涵盖上述所有的市场行为。
2、并购的种类企业并购的类型非常多，按照不同的分类标准可以将其划分为不同的类型。
以下仅选择几种比较常见的分类方式：（1）、企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：横向并购。
横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。
横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
纵向并购。
纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。
纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。
混合并购。
混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。
混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。
（2）、按企业并购的付款方式划分，并购可分为以下多种方式：用现金购买资产、用现金购买股票、以股票购买资产、用股票交换股票、债权转股权方式。
债权转股权式企业并购，是指最大债权人在企业无力归还债务时，将债权转为投资，从而取得企业的控制权、间接控股、承债式并购、无偿划拨。
（3）、从并购企业的行为来划分，可以分为善意并购和敌意并购。
善意并购主要通过双方友好协商，互相配合，制定并购协议。
敌意并购是指并购企业秘密收购目标企业股票等，最后使目标企业不得不接受出售条件，从而实现控制权的转移。
（二）、协同效应概念协同效应Synergy Effects，简单地说,就是“1+1>2”的效应。
协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。
协同效应就是指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。
或者是指并购后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和，又或合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高。
（三）并购协同效应1、并购协同效应来源并购产生的协同效应包括：经营协同效应(Operating Synergy)和财务协同效应(Financial Synergy)。
协同效应主要源于以下三个方面：一是范围经济：并购者与目标公司核心能力的交互延伸。
二是规模经济：合并后产品单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而下降。
三是流程/业务/结构优化或重组：减少重复的岗位、重复的设备、厂房等而导致的节省。
2、并购协同效应类型（1）、经营协同效应（Operating synergies）经营协同效应主要指实现协同后的企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，其含义为协同改善了公司的经营，从而提高了公司效益，包括产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场分额扩大、更全面的服务等。
（2）、管理协同效应（Management Synergies）管理协同效应又称差别效率理论。
管理协同效应主要指的是协同给企业管理活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。
如果协同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司与管理效率不高的另一个公司协同之后，低效率公司的管理效率得以提高，这就是所谓的管理协同效应。
管理协同效应来源于行业和企业专属管理资源的不可分性。
（3）、财务协同效应（Financial synergies）财务协同效应是指协同的发生在财务方面给协同公司带来收益：包括财务能力提高、合理避税和预期效应。
例如在企业并购中产生的财务协同效应就是指在企业兼并发生后通过将收购企业的低资本成本的内部资金投资于被收购企业的高效益项目上从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。
综上所述，本文主要从财务分析的角度出发，把一系列的财务分析指标引入到企业并购协同效应的分析体系中来，构建出了一个评价企业并购协同效应的分析框架。
通过分析联想并购IBM业务部后的财务指标判断联想并购的协同效应是否明显。
三、案例背景（一）、联想集团介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币，11名科技人员创办，到今天已发展成一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余入，1994年在香港上市（股份编号0992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑市场份额达%，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除R本外）第一，但在全球PC市场上，联想市场占有率不到3%，而且在全球PC市场上品牌认知度不高，在国际市场也缺乏销售渠道。
（数据来源：IDC）。
（二）、IBM基本情况介绍IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
联想收购的其个人计算机业务拥有全球最强的研发力量与品牌号召力，但由于高昂的运营成本，常年处于巨额亏损状态，已经失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM 的个人计算机业务亏损总额己高达亿美元。
（三）、并购过程简介2004年12月8日，联想宣布将以6．5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成总价12．5亿美元收购IBM的全球台式机业务和笔记本业务(personal computer division, PCD)，打造全球第三大PC企业。
这次并购涉及的资产主要有：IBM在全球160个国家10000名员工的IBM笔记本、台式机业务及相关业务。
具体包括：客户、分销渠道，包括直销客户和大企业客户，分销和经销渠道、互联网和直销渠道，涉及遍布全球的160个国家的2600名员工；IBM Think品牌及相关专利；IBM在中国的合资公司IIPC，但不包括系列服务生产能力。
并购后的18个月内，IBM PC和联想分别沿用自己的品牌；之后可能整合品牌，启用双方的共同品牌。
现任IBM高级副总裁IBM个人系统部总经理Stephen ward将担任新联想的CEO。
IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想将成为ＩＢＭ的首选PC供货商。
在交易完成时，联想将拥有大约19000名员工。
其中大约10000名员工来自IBM（其中有接近40％的人现在已经在中国工作，少于25％的员工在美国工作），大约10000名员工来自联想。
年销售个人电脑增至1400万台，在160多个国家和地区销售产品，市场占有率超过7%。
联想在2004年12月以125亿美元收购IBM个人计算机业务，成为全球第三大计算机生产商。
在要支们的收心的总价中，65亿美兀以现金支付．余下6亿美元以新般支付，每股作价267港兀，馥批股份设有了3年的锁定期。
在3年的锁定期结束时，ＩＢＭ将获得至少６５亿美元的现金和以发行价每股2675港元的股新股份和921,639，459股新无投票权股份。
