集团对分公司的管理流程

精益化管理实施方案精益化管理实施方案（一）为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。

结合分公司实际，特制定本方案。

一、指导思想和目标指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为动身点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

二、活动内容（一）精细化管理实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。

以抓好关键环节、重点细微环节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法精细化管理的核心理念：精、准、细、严。

精是做精、做好，精益求精；准是精确、准时，信息与决策精确无误；细是操作细化、管理细化，重视细微环节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格限制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容一是制定并细化落实发展战略和任务目标。

6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，依据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。

对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。

4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。

要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。

集团业务条线管理办法第一条目的为稳步推进组织建设，充分发挥集团中央平台职能，强化各业务条线的团队建设，共享业务经验与资源，提升全体条线人员的业务能力、协作能力，特制订本办法。

第二条适用范围本办法适用于公司及下属各级单位之间的业务条线管理关系。

第三条概念定义条线：集团与分公司及下属单位履行同一职能的部门及岗位的统称。

本办法所指的条线管理，包括业务管理和团队管理，以充分发挥集团各职能部门的规则标准、支持服务、监督检查、培训赋能等功能。

第四条原则各职能部门应本着培训赋能、客观公正的原则开展对条线部门的管理。

第五条职能部门条线管理职责1、负责建立完善业务条线管理体系，把控各业务相关制度、流程，制订考核管理办法，确保管理体系有效运营；2、负责本条线业务规则的制定；3、负责本条线人员业务能力、管理水准的提升；4、负责本条线人才培养；5、对本条线发生的问题承担解决的责任。

第六条条线管理内容1、例行辅导检查（1）内容：检查条线部门的规则执行情况，对条线部门进行培训赋能、辅导，对条线人员能力进行测评等。

（2）周期：每月至少一次对条线部门进行辅导、检查。

2、召开条线例会（1）内容包含但不限于以下方面：①对条线部门阶段发生问题的通报、解决；②对条线人员组织开展培训；③对行业新政策动向，向条线人员进行宣贯。

（2）周期各条线部门每月召开一次条线会议，对条线辅导进行交流、反馈。

第七条条线评价1、各职能部门根据每月检查评价情况，季度时核算条线部门季度得分：2、各职能部门在每月结束后次月5日前，向集团经营班子汇报上月度条线辅导情况，集团经营班子对职能部门条线辅导情况进行打分评价。

3、各职能部门每季度结束后次月5日前，人力资源管理部召开由集团条线部门、分公司条线部门、集团经营班子季度条线会议，汇报季度辅导情况，并反馈各条线季度考核分数。

第八条其他要求1、各职能部门在以上指导原则下，制定本部门管理计划。

2、各职能部门对条线部门的日常检查，应该是制度、流程、规则的执行等方面，杜绝因资料的不完善、表格的缺失等一些小问题，来定性分公司管理好坏。

煤炭集团母子公司管控体制1. 管控体制的概念公司的核心管理概念就是管控体制，即管理者对被管理者行为进行指导和规范的方式和方法。

对于煤炭集团来说，集团母公司和子公司是典型的强管控体制，母公司需要通过一定的管理手段来控制子公司行为。

2. 母子公司关系在煤炭集团中，母子公司关系是一个非常普遍的现象。

母公司是总部，子公司是分公司。

子公司的运营方式和实际管理都由母公司控制。

在这种关系中，母公司需要制定出一套行之有效的管控体制，建立起科学的管控模式，才能确保母子公司之间的关系协调。

3. 管控体制的建立煤炭集团母子公司的管控体制建设非常重要，其主要目的是确保母公司能够对子公司进行有效的管理和控制。

具体来说，管控体制主要包括三个方面，即控制目标、控制手段和监督控制。

控制目标是指母公司和子公司要实现什么样的目标或者结果。

这些目标和结果要求明确、量化，并且能够被衡量。

控制手段则是为了实现这些目标或者结果所采用的方法和指导。

这些方法和指导既要科学又要实用，能够解决实际问题。

监督控制则是对子公司实现控制目标的全过程的监督和管理。

4. 管控体制的实施煤炭集团母子公司关系的管控体制实施需要注重以下几个方面：4.1 建立标准化的管理流程要实现有效的管控体制，必须根据公司运营的具体情况，建立一套标准化的管理流程，对运营环节进行规范化。

这些规范化的流程包括销售、采购、财务等各个环节，母公司需要对这些流程进行全面的指导和控制，确保各个环节的顺利运行。

4.2 制定明确的权责分工制度在母子公司关系中，要根据其实际情况建立权责分工制度，明确各部门的职责和权限，确保母公司和子公司之间的管理职责分明，不会发生责任漏洞和冲突。

4.3 建立有效的监控机制在管控体制的实施中，需要建立一个完善的监控机制，监控整个运营流程的各个环节。

母公司可以通过员工培训、现场督查等方式，有效监控子公司的运营情况，确保运营流程的规范实施。

4.4 建立健全的信息反馈机制在管控体制的实施中，母公司需要建立健全的信息反馈机制，建立反馈制度，例如对子公司进行评估等，加大对子公司的监管，及时解决问题。

财务管理FINANCIAL MANAGEMENT50集团公司对子公司财务风险的控制及管理文／杨文宗摘要：当前，我国国民经济的发展进入新常态时期，经济发展质量成为新的侧重点。

在此背景下，集团公司的如何保持盈利水平，如何合理有效的运用资金，保持健康持续的良性发展。

都对集团公司的财务管理提出新的要求，企业集团的财务控制问题重要性日益凸显。

集团企业加强对子公司财务风险的控制和管理对企业健康发展有至关重要的作用，本文首先介绍了集团企业子公司财务管理工作中存在的问题，然后提出了一系列财务风险控制及管理措施，以期对相关企业建设有所帮助。

关键词：集团企业；子公司；财务风险；控制及管理新常态下，多元化经营的集团公司有更多发展机遇的同时也使企业面临更大的财务管理难题，要解决集团公司在经营过程中面临的特殊难题，就要加强对子公司的财务控制和管理，保证集团公司的财务安全，促其健康可持续发展。

一、集团企业子公司财务管理存在的问题(一)财务权力分散于子公司，集团公司控制力减弱某些企业集团的子公司在财务管理方面能够自由支配资金，这会导致企业集团对下属分公司的财务控制力度大大降低，也容易导致违规行为的发生。

另外，无论是企业集团还是下属子公司，在决策方面缺乏规范的程序机制和监督体系都会导致财务权力过分集中，引发企业财务管理工作无序甚至混乱。

(二)子公司事前、事中控制不足，集团公司管理目标落实难到位单纯事后监督的财务监督模式早已被大多数企业淘汰，但在实际管理中，很多企业、集团企业很难将全程监督这一理念、方法落到实处，规模庞大的集团企业，其落实起来难度更大。

事前、事中、事后控制操作起来不够具体是企业集团在财务管理方面工作不到位的主要表现，控制工作流于形式。

(三)子公司会计信息失真，集团公司决策有风险由于会计工作管理不到位引发的会计信息失真现象比较常见，如果集团公司管理松散的更容易出现。

会计信息失真会使企业决策者造成决策失误，危害企业长期健康发展。

第一章总则第一条为确保集团整体战略目标的实现，加强对子公司的管理和监督，提高子公司经营效益，特制定本考核管理制度。

第二条本制度适用于集团下属所有子公司，包括但不限于分公司、控股公司、参股公司等。

第三条本制度旨在通过科学、合理的考核体系，激发子公司活力，提高子公司经营管理水平，促进集团整体业绩的提升。

第二章考核原则第四条公平公正原则：考核过程公开透明，确保考核结果的公正性。

第五条综合评价原则：考核内容全面，综合评价子公司在经营管理、财务状况、风险控制等方面的表现。

第六条动态调整原则：根据市场环境、集团战略需求等因素，适时调整考核指标和权重。

第三章考核指标体系第七条考核指标分为定量指标和定性指标两大类。

第八条定量指标包括：1. 营业收入增长率；2. 利润总额增长率；3. 资产回报率；4. 成本控制率；5. 市场占有率；6. 员工满意度；7. 风险控制指标。

第九条定性指标包括：1. 子公司战略执行情况；2. 经营管理创新；3. 人才队伍建设；4. 企业文化建设；5. 社会责任履行。

第四章考核程序第十条考核工作由集团总部负责组织实施。

第十一条考核周期为一年，每个考核周期结束后，由子公司向集团总部提交年度考核报告。

第十二条集团总部对子公司提交的考核报告进行审核，并对子公司进行现场或远程考核。

第十三条考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。

第五章考核结果运用第十四条考核结果作为子公司领导班子评价、薪酬分配、干部任免的重要依据。

第十五条对考核结果为优秀的子公司，集团总部将给予表彰和奖励；对考核结果不合格的子公司，集团总部将进行约谈，并采取相应措施。

第六章附则第十六条本制度由集团总部负责解释。

第十七条本制度自发布之日起施行。

第十八条本制度未尽事宜，按国家相关法律法规和集团相关规定执行。

大型企业总公司对分公司管控模式解析2013-05-17 18：07：41来源：作者：刘燕【大中小】浏览：1174次评论：0条---考察调研归来的学习与思考所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。

集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，主要从权力、人员、财务、监察、文化等方面进行控制。

一、常见的管控模式（一）操作管控型为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”，为了保证其“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。

为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。

（二）财务管控型下属企业业务相关性不高，总公司将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，其管理手段主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化和企业财务的快速增长。

在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。

他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营、投资和撤资；企业的投融资决策和实施监控；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。

除此之外，企业总部基本不过问下属单位的业务经营情况。

（三）战略管控型下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。

美的组织管理制度范文美的集团组织管理制度范文一、组织架构1. 统一总部架构美的集团总部设有总裁办公室，负责总部各项事务的协调、决策、监督和执行工作。

总部下设财务部、人力资源部、市场部、研发部、生产部等职能部门，各部门负责相应的业务或职能事务。

2. 分地区架构美的集团按地区进行分管，分管每个地区的董事会负责地区内的经营管理工作。

董事会下设地区总经理，负责地区内各分公司的管理和业务经营。

3. 分事业部架构美的集团按业务进行分事业部管理，各事业部下设事业部总经理，负责各自事业部的管理和业务发展。

二、岗位设置及职责1. 总裁办公室总裁办公室是美的集团总部的核心机构，负责决策和执行集团的方针、政策和战略，协调各部门之间的工作，推动集团的发展。

总裁办公室下设总裁、副总裁、秘书等岗位。

总裁：负责制定集团的战略规划、决策并负责公司运营工作，对集团业务发展负总责。

副总裁：协助总裁负责公司运营工作，分管特定的业务板块，比如财务、市场、人力资源等。

秘书：负责总裁办公室的日常事务管理、文件归档、会议组织等工作。

2. 职能部门财务部：负责集团的财务管理、资金运营、财务报表的编制等工作，进行预算控制、成本核算、风险评估等。

人力资源部：负责集团的人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利、绩效评估等工作。

市场部：负责集团产品的市场开拓、市场调研、品牌建设、营销策划等工作。

研发部：负责集团产品的研发设计、技术改进、新产品开发等工作。

生产部：负责集团生产车间的生产管理、产能规划、生产工艺改进等工作。

3. 地区管理岗位地区总经理：负责地区内分公司的管理和运营工作，制定地区内的经营计划和目标，管理地区内的人员和资源配置。

分公司经理：负责分公司的日常经营管理，包括销售、生产、人员管理等工作。

4. 事业部管理岗位事业部总经理：负责事业部的管理和业务发展，制定事业部的发展战略和计划，管理事业部的人员和资源。

事业部经理：负责事业部的日常经营管理，包括市场开拓、产品研发、销售管理等工作。

集团公司财务管理办法一、总则1、为了加强集团公司的财务管理，规范财务行为，提高资金使用效益，保障公司健康发展，根据国家有关法律法规和财务制度，结合本集团公司的实际情况，制定本办法。

2、本办法适用于集团公司及其所属各子公司、分公司（以下统称“所属单位”）。

3、财务管理的基本原则是：依法依规、统筹规划、科学管理、风险控制、效益优先。

二、财务管理体制1、集团公司实行统一领导、分级管理的财务管理体制。

2、集团公司财务部门是集团财务管理的职能部门，负责制定和完善财务管理制度，组织财务核算和财务分析，监督财务预算执行，统筹资金管理，防范财务风险等工作。

3、所属单位应设立财务机构或配备专职财务人员，负责本单位的财务管理和会计核算工作，并接受集团公司财务部门的业务指导和监督。

三、财务预算管理1、财务预算是集团公司及所属单位对未来一定时期内财务收支活动的计划安排，是财务管理的重要依据。

2、财务预算的编制应遵循“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则。

3、集团公司财务部门负责组织编制集团公司的年度财务预算，审核所属单位的财务预算，并汇总编制集团公司的合并财务预算。

4、财务预算经批准后，应严格执行。

预算执行过程中，如遇特殊情况需要调整预算，应按照规定的程序办理审批手续。

四、资金管理1、资金管理是财务管理的核心内容，集团公司应加强资金的统筹规划和集中管理，提高资金使用效率。

2、所属单位的资金收支应纳入集团公司的资金预算管理，严格按照预算安排使用资金。

3、集团公司应建立资金结算中心，统一办理所属单位之间的资金结算和资金调拨业务。

4、加强资金的风险管理，合理安排资金结构，确保资金的安全和流动性。

五、资产管理1、资产包括流动资产、固定资产、无形资产、长期投资等。

2、流动资产的管理应重点关注货币资金、应收账款、存货等的管理，建立健全内部控制制度，防范资金风险和资产损失。

3、固定资产的购置、使用、折旧计提、处置等应按照国家有关规定和集团公司的制度执行，定期进行清查盘点，确保资产的安全和完整。

集团分级管理制度一、集团分级管理制度的建立目的和意义随着经济全球化的深入发展和产业结构的不断调整，大型企业集团在市场竞争中扮演着越来越重要的角色。

为了更好地适应市场变化和提高管理效率，集团企业需要建立科学的组织结构和管理制度，实现资源的有效整合和统一部署。

分级管理制度是集团企业管理的基础，可以有效实现各级别的统一领导和分工协作，提高决策效率和执行效果。

分级管理制度的建立目的主要包括以下几个方面：1. 增强集团管理的科学性和有效性。

通过分级管理制度，集团可以将决策权限下放到具体的业务单元和中层管理机构，实现快速响应市场变化和实施决策。

各级别领导机构可以根据自身的业务范围和特点，制定相应的管理政策和措施，提高资源利用率和管理效率。

2. 促进各级别之间的协作和合作。

分级管理制度可以明确各级别之间的职责和权限，避免出现重叠和模糊的管理边界，促进各单位之间的沟通和协作。

中层管理机构可以通过联动和统筹协调，实现多点共振、多方配合，形成整体运营效果。

3. 提高员工的工作积极性和责任心。

通过分级管理制度，员工可以清楚地了解自己的职责和权利，明确目标和要求，从而更好地发挥个人能力和创造力。

各级别领导机构可以及时对员工表现进行评价和激励，提高员工工作积极性和责任心。

4. 促进集团企业的长期发展和战略规划。

分级管理制度可以实现集团企业各级别领导机构之间的信息共享和资源整合，促进战略规划和投资决策的统一协调。

各级别领导机构可以根据市场需求和竞争环境，及时进行调整和优化，推动企业向更高质量和高效益方向发展。

二、集团分级管理制度的基本原则在建立集团分级管理制度时，需要遵循一些基本的管理原则，以确保管理的科学性和有效性。

以下是集团分级管理制度的基本原则：1. 明确权责归属。

各级别领导机构和员工应当清楚地了解自己的职责和权利，明确工作目标和任务，不擅自越权或推脱责任。

各级别领导机构要负责指导和监督下属单位的工作，及时对工作进展和问题进行评估和沟通。

XXXX科技（集团）有限公司集团企字【20XX】第1号XXXX科技（集团）有限公司集团化运营与管理方案根据公司经营战略的长远发展规划, 确保各公司的战略目标、企业文化、核心价值观的准确和统一, 达到资源共享, 减化流程, 提高效率的目的, 保障各公司各项工作能够顺利推进, 经研究决定, 自二〇XX年XX月XX日起实施集团化管理, 具体方案如下:一、XX集团目前内部建设的核心任务构建集团化运营与管理体系是公司目前内部建设的核心任务, 完成这一核心任务须做好基础建设, 即: 组建集团的组织结构、集团的治理关系。

二、集团组织机构1.决策机构为了加强集团日常事务管理的运行效率, 设立集团执行委员会, 行使对整个集团日常经营及管理指导。

2.组建战略事业部以面向XX竞争为原则, 把集团内对应同一类行业, 处于同一竞争领域, 有着同一竞争对手的产业组织在一起, 决定组建两大战略事业部, 各事业部按照集团总体思路和目标的指导, 相对独立展开经营。

集团组织架构详见附表《XX集团组织架构图》。

三、集团决策核心:1.集团执行委员会集团执行委员会是集团运营与管理的常务决策机构, 是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。

集团执行委员会在集团化治理中所拥有以下决策权：集团经营战略决策权包括业务格局确定权、事业部竞争战略决定权、经营决策权等。

集团组织管理决策权包括组织架构XX决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。

1）2.集团执行委员会所履行的主要职权为:2）制定集团的总体发展战略, 决定各事业部的发展战略规划目标；3）制订集团的年度战略规划及预算方案；4）决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置；5）决定集团财务管理、资金结算基本原则, 审议批准集团财务管理制度；6）制订集团高管人员薪酬与考核方案, 审议批准集团人力资源管理制度；7）审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目；8）调整与决定各事业部所管辖子公司或所经营资产的范围；9）决定事业部对所管辖子公司或所经营资产的基本管理模式；10）审议事业部拟订的重大项目投资方案；11）任免集团下属各中心负责人、事业部负责人、事业部下属各中心及各子公司负责人；12）审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案；13）审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告；14）确定集团融资方案, 审议批准事业部的融资计划；15）审议批准各公司担保方案；16）对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；17）对事业部的经营成果进行考核, 并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配；18）其它临时授权。

谈集团公司体制下子公司的安全管理武汉锅炉集团公司（除股份公司外）下属十一个子公司，如何搞好子公司的安全监督、检查与管理工作是目前公司安技部门安全管理的新课题：2000年末公司将这一工作摆上了议事日程并明确表示，子公司的安全管理工作由股分公司安技环保处实行反覆盖管理，并应从人员上进行调整和充实，以加大安全管理力度。

通过近二年时间的探索，目前，子公司的管理已初见成效：2001年末子公司中的诚信公司通过了安全级的评审，在2002年安全月（含上半年安全生产）活动的表彰会上，有两个子公司（附件公司、钢结构公司）被评为先进单位。

一、领导重视是搞好安全工作的前提目前，一些企业领导甚至包括一些主管安全工作的领导对安全工作不重视或重视不够的大有人在，尤其是企业改组改制中，合并减员的首先是安技部门或安技人员，为此出现连续重大伤亡事故的单位也近在眼前，（某厂二年内三次对安全机构、人员进行撤、并、转达，结果连续死亡二人）教训是沉痛的、严酷的。

但是武锅集团的领导对此另有做法：为了加强子公司的安全生产工作，实现集团公司长周期的安全生产，集团公司董事长、党委书记（当时还兼任总经理）黄江，亲笔签署集团116号文件《关于加强子公司安全生产工作的有关规定》，在文件中第一条就是“认真落实安全生产责任制”，建立健全安全生产责任制度和安全生产管理制度，第二条就是“建立健全安全组织组织机构，配备安技人员”，第三条是“认真抓好安全生产教育……”。

切实做到从领导上强调责任，从制度上提出要求，从组织机构上抓好人员落实，从安全教育上加大培训学习力度，同时要求认真开展安全生产检查及隐患整改工作，并遵循“小问题及时改，大问题限期改，难难问题规划改”的原则，将安全工作抓落实，抓扎实。

二、针对现状，分析原因。

从头做起，抓好基础。

安全和生产，安全和效益，安全和发展是辩证的统一体，生产必须安全，安全为了生产，安全生产是最大的效益。

随着企业改革的深入和发展，改组改制、员工变换、国有身份持股参股经营……。

公司会议流程及管理制度（10篇）一、目的为规范公司各项会议及各类培训流程，统一会议管理模式，减少会议数量、缩短会议时间，提高会议质量，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于公司各部门及分公司。

三、职责1、行政综合部负责会议管理。

2、会务工作主要由行政综合部承办;其他部门主办或召集的会议，行政综合部应予协助。

3、除其他部门主办的会议资料各自存档外，会议资料由行政管理部整理、分发、立卷、存档。

三、会议分类1、公司高层周例会制度1)主持与记录：轮流记录，由总经理主持，会议记录于次周一下午16:00前发给与会人员。

2)召开时间：每周六下午17：40。

特殊原因需要延期召开的由行政总监提前通知。

3)会议内容：①追踪上周会议结果。

②公司战略规划、业务运营情况分析及企业组织设计和调整。

2、公司中层以上周例会制度1)主持与记录：行政专员负责会议记录，由行政综合部总监主持，行政专员负责会议记录，会议记录于次周二下午16:00前发给与会人员。

2)召开时间：每周一下午17：00。

特殊原因需要延期召开的由行政专员提前通知。

3)参加人员：主管级以上管理人员。

4)会议内容：①追踪上周会议中所提出问题的解决情况。

②各部门汇报上周工作任务完成情况，着重介绍在任务执行过程中出现的问题。

③需要其他部门配合的事项。

④下周工作计划。

3、公司全体员工周例会制度1)主持与记录：行政专员负责会议记录，由行政综合部总监主持。

2)召开时间：每周一早上8：30。

3)参加人员：全体员工。

4)会议内容：①公司日常运作情况的总结。

②通告上周各部门工作的完成情况及高层周例会传达情况。

③对本周工作进行安排。

4、公司部门晨会制度1)主持：由部门经理主持2)召开时间：周二至周六早上8：30。

3)参加人员：全体员工4)会议内容：该部门上周工作总结、本周工作计划。

5、公司工作述职会议制度1)主持与记录：工作述职会议由人力资源部负责召集，总经理主持，行政专员进行会议记录。

精细化管理工作方案（精选7篇）精细化管理工作方案1为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基储着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。

结合分公司实际，特制定本方案。

一、指导思想和目标指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司建立“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。

实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动资料(一)精细化管理实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。

以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法精细化管理的核心理念：精、准、细、严。

精是做精、做好，精益求精;准是准确、准时，信息与决策准确无误;细是操作细化、管理细化，重视细节;严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即透过精细化管理，使岗位职责、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要资料一是制定并细化落实发展战略和任务目标。

6月底前，完成分公司“十二五”发展规划(草案)编制工作，并报集团公司;10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

第1篇一、总则第一条为加强集团工程管理，确保工程质量、进度、安全和效益，提高集团整体竞争力，特制定本规定。

第二条本规定适用于集团及其下属子公司、分公司、项目部等所有参与工程建设的单位。

第三条集团工程管理应遵循以下原则：（一）依法依规：严格遵守国家法律法规、行业标准和企业内部规章制度。

（二）科学管理：运用现代管理理念、技术和方法，提高工程管理水平。

（三）质量第一：坚持质量第一，确保工程质量达到国家或行业标准。

（四）安全至上：牢固树立安全意识，确保工程建设安全。

（五）效益优先：在确保质量、安全的前提下，提高工程建设效益。

二、组织架构第四条集团成立工程管理领导小组，负责集团工程管理的统筹规划和监督指导。

第五条工程管理领导小组下设以下部门：（一）工程技术部：负责工程技术的规划、设计、施工和验收。

（二）质量安全部：负责工程质量、安全的监督检查和事故处理。

（三）合同管理部：负责工程合同的签订、履行和结算。

（四）工程监理部：负责工程监理工作，确保工程质量、进度和安全。

三、工程项目管理第六条工程项目立项（一）工程项目立项应按照国家有关规定进行，经集团工程管理领导小组批准后方可实施。

（二）工程项目立项应包括项目可行性研究报告、项目建议书、项目预算等材料。

第七条工程项目设计（一）工程项目设计应遵循国家有关设计标准和规范。

（二）工程设计单位应具备相应的资质，并按照合同约定履行设计义务。

第八条工程项目施工（一）工程项目施工应按照设计文件和施工图纸进行。

（二）施工单位应具备相应的资质，并按照合同约定履行施工义务。

第九条工程项目监理（一）工程项目监理应按照国家有关监理法规和集团内部管理规定进行。

（二）监理单位应具备相应的资质，并按照合同约定履行监理义务。

第十条工程项目验收（一）工程项目验收应按照国家有关验收标准和规范进行。

（二）工程项目验收应由集团工程管理领导小组组织，相关单位参加。

四、工程质量控制第十一条工程质量控制应贯穿于工程项目建设的全过程。

集团调度汇报管理制度第一章总则第一条为规范集团调度汇报管理工作，促进集团内部协调和高效运转，特制定本制度。

第二条本制度适用于集团内各级调度中心、各分公司、各部门的汇报管理工作。

第三条调度汇报管理应遵循科学、规范、公正、透明的原则，积极服务于集团的生产经营工作。

第四条集团领导及各级管理人员应切实履行调度汇报管理的责任，确保汇报工作的质量和时效性。

第五条集团调度汇报管理应及时反馈信息、分析研究问题、提出解决意见，为集团的发展提供智力支持。

第六条集团调度汇报管理应建立健全信息保密和安全管理制度，保障集团信息不受泄露和损坏。

第七条集团调度汇报管理应建立健全考核评估机制，激励和约束汇报人员的行为。

第八条集团调度汇报管理应建立健全沟通协调机制，促进集团内部各部门间的合作和协调。

第二章调度汇报管理的基本流程第九条集团调度汇报管理的基本流程包括信息收集、信息处理、汇报工作、信息反馈、问题分析及解决等环节。

第十条集团各级调度中心应根据部门的职责和任务，将相关信息及时传达到各部门，确保信息的畅通和及时性。

第十一条集团各分公司、各部门应根据集团领导的要求和安排，及时将部门内部的重要信息进行整合和过滤，形成汇报报告。

第十二条集团领导应指定专人负责对各部门的汇报报告进行审核、筛选和整理，形成集团的综合汇报报告。

第十三条集团领导应对综合汇报报告进行分析研究，提出解决问题的建议和措施，确定下一步的工作重点。

第十四条集团各部门应根据集团领导的要求，及时将解决问题的建议和措施落实到位，确保工作的顺利进行。

第十五条集团领导对各部门的工作成效进行评估，对工作出现的问题及时进行反馈，促进工作的改进和提高。

第三章调度汇报管理的具体内容第十六条集团调度汇报管理的内容主要包括生产经营情况、人员管理、财务状况、安全环保等方面的内容。

第十七条生产经营情况的汇报应包括生产计划完成情况、成本控制情况、市场销售情况、竞争对手情况等重要信息。

第十八条人员管理的汇报应包括人力资源规划、绩效考核、员工培训、团队建设等方面的内容。