谈美国杜邦各产品卖点(ppt 18页)

6．定期进行检查，保证所有措施都完整无误地被执 行。
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五、安全文化和安全理念
安全是公司的核心利益，安全管理是公司事业的一个 组成部分，安全具有压倒一切的优先权。
文化主导行为， 行为主导态度， 态度决定结果， 结果反映文明。
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五、安全文化和安全理念
预防为主 管理优先 行为控制 安全价值
我们的经营所在社区居民，以及有关设备安全操作 的最高标准。 我们将安全、健康和环境问题做为整个商业活 动的一部分，并且继续努力使我们企业的行为与公 众的期望取得一致，以此达到加强企业的目的。
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三、 承 诺
零伤病、零事故目标 我们认为，一切工伤、职业病以及安全
和环境事故的发生都是可以预防的，我们 的目标是其发生率为零。我们将增进雇员 们在非工作场合的安全。
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三、 承 诺
管理层和员工的承诺和义务
有关的安全、健康和环境问题将被报 知董事会，包括最高行政长官，以保证 方针政策的到位并采取行动实现承诺。
遵循承诺和适用法律是每一位员工和承包商的职责，
这同时也是录用员工、签定合同的一个条件。为使员工 们了解并遵守此承诺以及适用法律，各企业的管理层有 责任对员工进行教育、培训和激励。
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二、核心价值及经营策略
2、杜邦的经营策略 除了要以负责的态度建立一个成功的企业外
，更要创造一个安全健康的工作环境，做到自然 环境生态平衡，照顾到后代的需要。
因此，杜邦设定了一个零的目标，务求实现 工伤、职业病及环保事故为零的纪录。
注重环保 提倡工业安全 实现零的目标
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三、 承 诺
最高的绩效标准和企业优势 我们将坚持执行有关保护环境、雇员、客户和
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企业安全文化建设不同阶段中 企业和员工的安全行为特征：四个阶段

通过语言表达，系统地向受训者传授知识， 期望这些受训者能记住其中的重要观念与特 定知识。
（一）讲授法
❖ 1、讲授法的要求 ❖ 培训师 ❖ 培训环境 ❖ 培训反馈 ❖ 2、讲授法的优点 ❖ 运用方便，经济高效；系统地接受新知识；易于掌握进度，
加深理解难度大的内容。 ❖ 3、讲授法的缺点 ❖ 易受培训师讲授的水平影响；缺乏教师和学员间的交流和反
馈，学过的知识不易被巩固。
（二）案例研究法
❖ 1、案例研究法的要求 ❖ 案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一
致。 ❖ 2、案例研究法的优点 ❖ 参与性强；有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方
式生动具体，直观易学。 ❖ 3、案例研究法的缺点 ❖ 所运用案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比
管理层 级
应具备的能力
高层管 理者
洞察能力、决策能力、 创造能力、统筹能力、 批判能力
中层管 理者
判断能力、领导能力、 协调能力、沟通能力、 专业能力
基层管
专业能力、计划能力、 指导能力、沟通能力、
（六）提升
❖ 提升分有计划的提升和临时性提升两种方式。
（七）拓展训练
❖ 拓展训练用于提高人的自信心，培养把握机 遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的 态度，培养团队精神等。
（八）行为模拟法
❖ 适宜对中层管理人员、基层管理人员、一般 员工的培训。
案例：IBM公司“心力交瘁”课程与模拟角色
❖ IBM是一家年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元， 是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。该公司更换的 第一线销售人员低于3%。
和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更 好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了 解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打 下基础。 ❖ 3、工作轮换法的缺点 ❖ 运用工作轮换法员工如果在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学 的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的 培训，不适用于职能管理人员。

-工业迅猛发展，国际形式一片大好-国家鼓励支持工业生产，出台各种政策法令
第一阶段火药的大规模扩张为公司培养了一批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员，化学家等第一阶段高额利润提供了巨额积累-致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产
过去许多产品的专利权纷纷满期，产生一些法律纠纷 在市场上受到日益增多的竞争者的挑战
杜邦探索
我们的课题
企业的消化能力
企业承诺环保、安全等——成功之间的联系的思考
科技研发成本与利润之间的效用比
企业的消化能力
一个企业想要在某领域发展或突破，有哪几种方法？不同方法可能遇到的问题？
自己研发生产
收购一家该领域公司
合资
在位优势
收购企业负有债务
（规模经济）
被收购企业正常运营需要大量资金
安全环保理念
技术创新
技术创新的前提
技术创新的经验
技术创新的前提
1.环境要素
2.市场意识
3.经济要素
技术创新的经验
由当前严峻的全球环境资源问题给予解决方案
将不同领域融会贯通，并产生新突破
敏锐发觉市场
经验
重视研究工作并大量投资
充分利用外界条件
建立特殊组织结构和鼓励政策
杜邦的安全环保理念
分享经验
把社会责任当己任
极其重视广告业务
采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场
进入新的生产领域和市场方面
调查
商家沟通
控股
诱惑威胁竞争者
认真地对该领域的产品和市场进行调查，确认此中首要的技术创新厂商
努力获取技术专利权及生产工艺中每一个关键步骤上的技术援助
开始赢利后，杜邦公司便设法出资买下合资者的全部产权或至少也要使自己占据该企业的多数股份

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卖点提炼过程
• (1)、新品技术消化阶段 请技术人员作新品技术解释会，作专项技术咨询、培训。只有吃透自已的产品，才能对竞品作出更深
入的分析。这一阶段，应充分引起我们的重视，不知已如何知彼？
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卖点提炼过程
• (2)、竞品信息分析阶段 1、竞争对手确定（根据新品市场定位确定相应竞品）。 2、竞品信息搜集、分析(内容包括竞品商标名、竞品主诉语、竞品卖点、竞品基本性能／特点、竞品遗
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卖点提炼与传播的基本原则
• 一、最大赢利性原则 既然卖点的提炼属于商业行为，那么能够赢利无疑是它的
第一原则。有两种情况容易导致卖点不能为产品赢利，一是卖 点不能带来消费者利益，不能成为消费者购买的诱因，往往会 看上去很炫但实际上没什么用；二是卖点所针对的细分市场太 小，单位推广成本太高，从而没有了利润空间。例如说农药中 加入“芳香剂”，把“阿维菌素”第一市场定位到花生根结线 虫上，都不一定带来很好赢利的。
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卖点提炼与传播的基本原则 • 六、时效性原则
卖点是目标消费者所需求和关注的，而消费者的需求和关注是不断变 化的，这就决定了卖点有时效性的特点。三年前，一个令某产品声名鹊起、 获利不菲的卖点，如果现在的市场新军再采用，十有八九讨不了多少便宜。 一个成熟产品的卖点是不断丰富不断完善的，红桃K最早是说“补血快”， 接着是“吃好睡好精神好”，如今成了“血健康专家”。“克蛾宝”早期 是说“防治小菜蛾，就用克蛾宝”，如今成了“杀虫要用克蛾宝，耕田挣 钱靠它保”。现在市场上大多产品的卖点，若干年后会不复存在或以另外 的形式出现。掌握卖点的时效性原则，对于自己产品的未雨绸缪和把握市 场机会是十分重要的。

特点： 直线职能制，权力高度 集中，实行统一指挥、 垂直领导和专业分工
集团式经营
董事会 执行委员会 总办事处 工厂一 人事部 财务部 工厂二
生产部
销售部
采购部
组织结构变化原因：
优点： 1、秩序井然，职责清 楚，效率大幅度提高 2、避免了董事长陷入 琐碎事务中，执行委 员会分担了职权
公司的第三代继承 人仍然采取单人决 策制，由于公司规 模逐渐壮大，事务 增多，领导人把自 己陷入日常琐碎中。
19世纪中期单人决策
“恺撒型经营管理”能够提高员工 的工作效率，提高公司的生产力水平
单 人 决 策 优 点
领导者之间管理员工，使得分配 的任务能够及时准确的传达
适合规模不大、经营产品比较单 一、市场变化不甚复杂的企业。
19世纪中期单人决策
不适用于大规模、经营产品多的企业
单 人 决 策 缺 点
三 马 车 式 体 制
优点：更好的适应了市场发展变化，使得决策 科学化。打破了原有家族式经管。
缺点：主要管理员容易出现意见分歧，需要做好沟通 工作；也容易导致家族财产外溢，引发家族内部矛盾
我国私营企业、乡镇企业如何 打破家族化或简单合伙制，建 立真正意义上的现代企业制度。
1、变革家族企业的产权结构， 实行股份制改造，建构多元化 的产权结构 建立以有限责任公司与股份有 限公司为主要形式的现代企业 制度，使企业按市场规律办事 ，实现企业所有权与经营权的 分离。企业所有者依据所持有 的股份参加股东大会，而企业 聘用职业经理人等专业人士进 行管理。股份持有者凭借公司 的盈利获得利益，除非是受过 专业训练的企业所有者，否则 不得参与企业的战略与决策。
三马车 式体制
杜邦家族的集权型单人决策时代

杜邦公司
杜邦公司简介
• 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移 杜邦公司是美国大型化学公司。 年由法国移 杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立， 民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以 杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立 制造火药为主。 世纪 世纪， 制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多 样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、 样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、 煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、 煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和 运输等20多个行业 在美国本土和世界近50个国 多个行业， 运输等 多个行业，在美国本土和世界近 个国 家与地区设有200多个子公司和经营机构 生产石 多个子公司和经营机构,生产石 家与地区设有 多个子公司和经营机构 油化工、日用化学品、医药、涂料、 油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各 个门类， 多个品种。 种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983 个门类 多个品种 年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年 亿美元， 年总营业额达 亿美元 销售额之首。 销售额之首。
杜邦发展阶段
第一个100年(1802—1902杜 年 第一个 杜 邦家族的单人决策时代 • 第二个 第二个100年(1903—2003) 年 从集团式经营到多分部体制 • 转变为职业经理人管理的企业 形成“三头马车式” 形成“三头马车式”的体制 •
杜邦公司的经营理念
• 安全第一杜邦公司是全球第一家追求“零目标” 安全第一杜邦公司是全球第一家追求“零目标” 的企业，其认为一切事故都可以避免， 的企业，其认为一切事故都可以避免，力求达到 零伤害、零疾病、零事故的终极目标。 零伤害、零疾病、零事故的终极目标。安全在杜 邦已经成为一种强有力的文化， 邦已经成为一种强有力的文化，渗透进员工日常 工作、生活的每一个细节当中。 工作、生活的每一个细节当中。 • 预防为主 预防为主——一切事故都是可以预防的 一切事故都是可以预防的 • 管理优先 管理优先——各级管理层对各自安全负责 各级管理层对各自安全负责 • 行为控制——不能容忍任何偏离安全制度和规范 行为控制 不能容忍任何偏离安全制度和规范 的行为 • 安全价值 安全价值——安全生产将提高企业的竞争地位 安全生产将提高企业的竞争地位

现在国内越来越多的品牌、时尚界人士不 断地前往国际时装周取经，就是国内服装对于时 尚追求的一个体现。
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（3） 、卖热点。
社会关注的国际国内大事、世界杯、奥 运会等都是作为卖点的好机会。
如：近期的钓鱼岛事件，一些服装品牌 就将“钓鱼岛是中国的”等一些爱国口号，印 到衣服上，以传达一种爱国精神并引人注目。
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问
※正确的提问 是挖掘顾客需求的核心部分
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切
※为顾客量身订做方案 是挖掘客户需求的最终目标
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二. 如何挖掘产品的核心卖点
产品提炼的
原则 方法
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产品卖点的提炼原则
（1）、市场有其需
产品卖点的诉求对象是产品的目标消费者，无论是 树立企业形象、说明产品功能还是美化企业品牌，产品核 心卖点最终是要实现产品在终端的销售。
例如：高温压褶工艺、皮衣覆膜工艺、皮 衣植鞣技术等等。
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（2） 、卖品质。
突出产品的高品质，如朗姿一些貂皮大衣 采用从哥本哈根皮草拍卖行拍卖来的高端皮草制 成的；有些皮衣采用的是优质的斯瓦卡拉的毛皮 等，独特的品质自然吸引了消费者的目光。
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（3） 、卖面料。
服装产品的面料是产品最为重要也是顾客购 买时比较注重的环节。一些特殊或高档的面料应该 成为导购销售时向顾客推销的重点。
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（4 ）、卖公益。
把企业在社会助学、扶贫、环境保 护方面作为卖点。
如：朗姿公司也在贫困山区捐建希 望小学等行为，导购在销售过程中也可以 向顾客进行宣导，传达企业将社会责任作 为己任的正面形象。
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（5） 、卖文化。

时刻聚焦安全
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1. 安全管理从上到下的“有感领导”
杜邦安全文化的实质是由全员参与安全管理，这种企业安 全文化的基础是各级管理层的大力支持并且以自身的行动 向所有员工展示管理者对安全的重视。2005年9月23日， 我们在美国杜邦公司总部SHE中心与杜邦高级安全管理人 员进行会面时得知一消息，杜邦集团公司CEO（Chad Holliday）得知在巴西的一员工在工作中因事故于9月22 日上午在医院去世的消息后，立即中止参加在奥兰多举行 的“世界工作场所安全管理峰会”（杜邦是该大会的主要 赞助商），本来安排他在23日的大会发言也由一位副总裁 代为宣读，立即返回惠明顿杜邦公司总部，了解事故情况， 并在23日向全球的杜邦公司员工发出E-mail进行通报。
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杜邦公司背景（续）
但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美
国当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他 ，要他把企业做下去； E.I.杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在， 但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设 计和意识上的强化； 在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三个决 策： 杜邦安全宪法
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对于事故及伤害的理解
不安全状况
不安全行为
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杜邦安全管理“天条”
未经高阶管理亲自操作前任何 员工不得进入新厂和再建厂区.
E.I. du Pont
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杜邦公司十大安全管理原则
1)所有安全事故是可以防止的;
2)各级管理层对各自的安全直接负责;
3)所有安全操作隐患是可以控制的; 4)安全是被雇佣的一个条件;
• 过程要依技术规范来设计。
• 设备要依照设计规范来设计。 • 涵括过程中主要及可能的化学反应。

如果厂商拒绝“好意”，杜邦则以专 利权诉讼作为威胁。这种威胁是以雄 厚的资金实力为后盾的，很少有哪家 厂商不认真考虑
调查
商家沟 通
控股
诱惑威胁 竞争者
认真地 对该领域的 产品和市场 进行调查， 确认此中首 要的技术创 新厂商
努力获取技 术专利权及 生产工艺中 每一个关键 步骤上的技 术援助
开始赢利后， 杜邦公司便设 法出资买下合 资者的全部产 权或至少也要 使自己占据该 企业的多数股 份
•成立国际部，开始大规模海外投 资
•斥巨资收购大陆石油公司，公司 资产和收入增加了1倍
1982 1990
•杜邦扩大了其农业产品品种，开 发出新一代成本低、毒性小的杀 虫剂：杜邦®Glean®
•杜邦同默克制药公司成立医药合 资企业
1999
杜邦百分之百地拥有了先锋国际 种子公司。并从大陆石油公司撤 资
化工新产品的分配和销售方面
雇用有自 然科学方 面经验的 大学毕业 生
建立了自己的 培训部门来保 证杜邦的销售 服务人员熟悉 这些新产品的 大量技术细节
很快地为广大 的消费者所接 受和认可，使 得这些新产品 以很高的速度 大规模地推向 市场并占领市 场
极其重视广告业务
“用化学力更美好的生活创造更美好的物品” “Better things for better living through chemistry”
早期经营成功的因素
杜邦家族与美国，法国头面政界人士密切的政治关系
-美国联邦政府便成了杜邦火药公司的最早和最大的买主。 -政府的支持为杜邦带来了巨大的利益。
杜邦火药的广大市场
-美国政府对外战争造成对火药的大量需求 -美国允许私人持有枪支弹药，火药成为了日常生活的消费品 -西部开发，开拓荒地对火药大量需求

安全是被雇佣的一个条件
员工必须接受严格的安全培训 各级主管必须进行安全检查
Deficiencies must be corrected promptly. 发现的安全隐患必须及时更正 Off-the-job safety is important. Good safety is good business. Employees are the key.
Lycra®发明于1962年，是一种弹性蛋白酶纤维。杜邦用 了20年时间来研发这种优良的人造纤维。
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In October 1999, DuPont acquired Pioneer Hi-Bred, which marked a major step in DuPont’s overall strategy to integrate agricultural biology into the company’s science and technology base. 1999年,Dupont 宣布进军农业科技领域 Pioneer continues to develop new foods with higher nutritional value while cutting environmental waste.
March 2012
杜邦安全管理介绍 A Safety Present ation for PetroCh ina
目录
杜邦的 - 历史简介 - 安全文化简介 - 安全管理系统简 介 - 安全纪录 安全管理的成本与
Safety Excellence
一流安
You will achieve the level of safety excellence that 全水平
你 将 达到的卓越安全水平取决于 YOU 你 DEMONSTRATE 展示 YOU 你愿望的 WANT! 行动! “心之所至，安全等随” (杜邦名言)