最细腾讯内部培训产品经理的视角

腾讯内部培训文档：产品经理的视角讯内部培训文档：产品经理的视角腾讯内部培训产品经理的视角– Presentation Transcript1.产品经理的视角战略发展部商业分析组 Chrissyuan2.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述 4 总结3.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述o产品是什么o产品经理是什么o产品团队内部的运作体系4 总结4.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述o产品 Sense/ 创新思维o产品规划流程o体验产品4 总结5.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述o什么是运营o运营实例o体验运营4 总结6.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述 4 总结7.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述o产品是什么o产品经理是什么o产品团队内部的运作体系4 总结8.产品的基本理念，是很哲学的… 任何事物的存在，都是因为它们被需要。

与其说“ 存在就是合理” ，不如说“ 存在就是被需要” 。

从一栋楼、到一个人、到一支笔、一个苹果，莫不满足这个道理。

9.“ 产品” 的外延o任何东西都可以看作“ 产品” 。

它的好坏取决于它被需要的程度，以及它满足外界需要的程度。

宝马汽车、卫生纸、男人对于女人…… 都是产品。

o成功的人必是很好的满足大众需要的人。

这和“ 好坏” 无关。

o不被需要的东西，渐渐淡出历史而消亡，或者转化为新的被需要的方式。

10.产品的内涵o产品，就是一系列符合用户需求的功能的组合。

o会议室用的荧光笔：o男朋友：o写字o笔盖（保护笔芯）o颜色墨水o荧光o……o带给你快乐（会玩、幽默…… ）o让你崇拜（才艺、能力…… ）o让你朋友羡慕（帅、高…… ）o让你有安全感（有钱、稳重…… ）o……11.目录 2 产品 3 运营 1 产品 / 运营体系综述o产品是什么o产品经理是什么o产品团队内部的运作体系4 总结12.产品经理的定义o产品经理是产品的设计者、建造者、运营者，更是产品的第一个用户。

腾讯人员培训的建议和评价
一、建议
腾讯的“产品思维”业界闻名，产品新人的培养也颇受重视。

事实上，腾讯的产品新人虽然是依照产品经理标准招收入职，但大学并未开设产品经理专业，这些产品新人通常来自计算机、数据等其他学科。

因此，产培新人入职后——从应届生到产品经理的角色转化是重中之重。

轮岗采用“双选”模式，例如业务部门提供数十个岗位，供产培生选择，与此同时业务也在挑选与岗位要求相匹配的候选产培生，最终通过面试的方式完成“双选”，实现人与岗位的最佳适配——即在一个岗位实践一年后，按照“双选”模式再去另一个岗位实践一年。

且两年轮岗实战期间，产培生获取的学习资源十分多样化，包括从典型的工作场景到内外部最佳产品实践、从自发学习交流圈到标杆企业游学等。

二、评价
搭建沟通分享的桥梁。

鹅厂学习文化重点强调了“分享、总结是更好的学习”，在内部培养实践中始终延续着“分享”的好习惯，新人培养项目和活动同样如此。

项目组除了安排经验丰富的资深员工进行经验传承与分享，同时还为新人搭建了各种分享发声的平台，帮助新人向前辈和管理者传达自己的心声。

新员工可选择想了解的业务部门同事，或者在内刊、K吧或各种宣传中挖掘，搜索到欣赏的“腾讯达人”。

访谈聊天不仅限于文化融入、高效工作、自我管理、职业发展、沟通协作、向上沟通等方面——话题开放，无论好坏皆可交流。

访谈结束后，两位新员工将输出“腾讯达人故事”，谈谈从其中收获的心得与启发等。

此外，项目组会从提交的内容中提炼一些可复用的小案例，沉淀在腾讯学院在线学习平台中。

当其他员工遇到类似问题时，可以通过在平台上搜索关键词，寻找相关的达人故事进而得到启发。

腾讯资深产品经理蒋宁分享团队管理心得作者：蒋宁,腾讯资深产品经理;手机腾讯网产品总监;侧重在无线互联网产品战略规划及产品经理团队培养工作做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心；这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下：1. 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务；50%关注团队；包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整；我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来；这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功；每个人的能力提高能保证团队更大的成功；比如，在部署某工作时：第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助；第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异；对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；对于有经验者，只需要将一个大致思路；对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化；做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：1）提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力；我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励；而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要；之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进；所以，我们需要保持一个忧患意识；记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮；而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业；这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的；还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈；互联网行业出现危机，行业人才过剩；国家大环境经济出问题等；2）磨刀不误砍柴工；员工能力成长，可提高效率，保障业绩；一个新招聘来的人，初期只能当半个人用；但经过培养可独立开展工作，当1个人用；而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率；所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余；3）真正地做到“以人为本”。

腾讯资深产品经理谈产品经理团队管理几点心得做团队管理和做业务范围不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些操作方式和耐心;这在此期间也有一些感悟，也单纯整理沉淀一下，有8个点吧，在多层团队经常讲，这里简单删减处理发想后分享一下：记得当年担任Leader之初，我就给自己的重要职责资源分配定位做了个分配，原则上，50%关注业务;50%关注团队;包括团队流程建设及团队人员的成长，根据不同的发展阶段可调整;我们特别要求员工将团队发展壮大业务发展与某项能力发展结合起来;这里的一脉相承也是显然的，团队成功每个优秀人才能成功;每个人的能力提高能保证团队更大的成功;比如，在部署某工作时：第一，讲清楚目标与意义，我的冀望与衡量标准;第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有希望什么帮助;第三，关于做事情的方法和投资思路，如何去做，做情景管理，因人而异;对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行;对于有经验者，只可以将一个大致思路;对于资深同事，方法和思路都让其出去搞定，只需要明确我的期望;“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化;做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：1)提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力;我常会举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品很高经理不能需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能发家致富，很不易获得认可和奖励;而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量取消资格，找工作都没人要;之前我接到过大多数的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有发展壮大自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进;所以，我们需要有保持一个忧患意识忧患意识;记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是风起云涌国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮;而下一轮的失业浪潮就假如出现在我们白领一轮行业;这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的;还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈;互联网行业出现这次危机，行业人才过剩;国家大环境经济出结构性问题等;我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来市场风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人则，自己强到哪里都可以;2)磨刀不误砍柴工;员工能力成长，可提高效率，保障业绩;一个新招聘来的人，初期只能当半个人用;但经过培养可独立开展工作，当1个人用;而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率;所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余;3)真正地做到“以人为本”。

腾讯产品经理培训课件腾讯产品经理培训课件：打造卓越产品管理者作为一家全球领先的科技公司，腾讯一直致力于为用户提供优质的产品和服务。

为了培养更多的卓越产品管理者，腾讯开设了产品经理培训课程，旨在帮助学员掌握产品管理的核心理论与实践技巧，提升其在产品领域的专业能力。

腾讯产品经理培训课件以其独特的设计和内容吸引了众多学员的关注。

首先，课件内容丰富全面，涵盖了产品管理的各个方面，包括市场调研、产品策划、用户体验设计、项目管理等。

通过系统的学习，学员可以全面了解产品生命周期的各个环节，并学会灵活应对各种挑战。

其次，腾讯产品经理培训课件注重理论与实践相结合。

课程设置了大量的案例分析和实践项目，让学员能够将所学理论知识应用到实际项目中，提升解决问题的能力和创新思维。

这种理论与实践相结合的教学方法，使学员能够更好地理解和掌握产品管理的核心要点。

另外，腾讯产品经理培训课件还注重培养学员的团队合作能力和沟通能力。

在课程中，学员将分组完成一系列的团队项目，通过与团队成员的合作，学员可以学会有效的沟通协作，培养团队合作精神。

这对于产品经理来说至关重要，因为在实际工作中，产品经理需要与各个部门紧密合作，共同推动项目的顺利进行。

此外，腾讯产品经理培训课件还注重学员的职业发展规划。

课程中设置了专门的职业规划模块，帮助学员了解产品经理的职业发展路径和技能要求，提供个性化的职业咨询和指导。

通过这样的规划，学员可以更好地规划自己的职业发展，提升自身的竞争力。

腾讯产品经理培训课件的推出，不仅为广大产品经理提供了一个学习和成长的平台，也为腾讯培养了更多优秀的产品管理者。

通过这样的培训，腾讯将继续推动产品创新和用户体验的提升，为用户提供更好的产品和服务。

腾讯资深产品经理对产品经理团队管理的看法做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的产品经理，需要一些策略和耐心；这期间也有一些感悟，也简单整理沉淀一下，有8个点吧，在内部团队经常讲，这里简单删减处理后分享一下：1.将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合记得当年担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务；50%关注团队；包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整；我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来；这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功；每个人的能力提高能保证团队更大的成功；比如，在部署某工作时：第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助；第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异；对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；对于有经验者，只需要将一个大致思路；对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化；做对事的同时，培养核心能力，有很大意义：1）提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力；我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励；而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要；之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进；所以，我们需要保持一个忧患意识；记得07年的某次会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮；而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业；这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的；还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈；互联网行业出现危机，行业人才过剩；国家大环境经济出问题等；我经常给大家讲，需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以；2）磨刀不误砍柴工；员工能力成长，可提高效率，保障业绩；一个新招聘来的人，初期只能当半个人用；但经过培养可独立开展工作，当1个人用；而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率；所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余；3）真正地做到“以人为本”。

3.判断定位是否靠谱？A.市场空间分析：迅雷2006年左右：宽带还没这么发达，整个市场空间是足够大的B.竞争对手分析：其实大家万万没想到迅雷最隐性的对手竟然是大佬百度，百度搜索占尽先机，迅雷有推出一款应付，但搜索引擎是先入为主，永远都只能在后面。

C.科技的变节分析：当网络技术发展这么快，宽带问题很快被解决，就意味着下载会被在线观看所替代。

整体分析下来，迅雷急需转型，所以从2006年后，迅雷是慢慢向内容型转移，比如：发展了迅雷看看等一系列产品。

大家分析的时候一定注意，分析市场的时候，不仅要考虑当前，还需要考虑在给其他行业带了利润价值，别人才会与你并肩作战，整个市场是否还是存在。

同时一定注意，竞争对手部分一定包括：显性竞争对手和隐性竞争对手。

就比如：现在一大堆互联网金融公司，以为自己把对手干掉了很厉害，没想到后面来了一堆的消费金融公司。

他们有电商消费上的大量用户积累，在电商基础上做金融，优势绝对是有。

目前，在欧洲国家，消费金融就是发展的特别好，相比之下，他们的互联网金融就没有那么景气了。

分析一个产品战略定位是否靠谱，市场空间，竞争对手，科技的变节是最基础的3部分，如果这3个部分，一个不成立，这个战略定位一定有问题。

了解了战略分析相关的及部分，接下来进入了第二个环节就是大家自己选命题，自由讨论。

第二：自由命题定战略？我们每个人出了一个命题，最后自由选题投票选择了一个命题“艺术学习+uber模式”首先分解这个战略的生态链：1.供应商：工作室/个体；2.平台：曝光规则/交易规则/售后服务规则/推销规则；3.用户：专业人士（教学）/爱好者（学习）Uber的最大亮点：派单模式，那么艺术学习可以自动派单吗？一个学习者一定要在晚上3点学习，系统会自动派单实现吗？相应的其他功能市面上已有，比如：爱音悦，滴滴学琴都已实现，显然见得，这个战略方向是不够的。

之后大家脑补了几个战略定位，随后分析了一下：A.艺术学习服务平台艺术学习：定位为教育，用户就有教学者和受教者；服务：平台做服务，就意味着做线下，做线下就意味着做中介，；（分析：怎么吸引用户到平台服务，那么平台的品牌是很重要的，那么请明星做代言人，明星入股是比较好的做法，现实案例就有：朗朗钢琴学习工作室，在全国有三百多家分店）B.个性化艺术品流通平台个性化艺术品：艺术品本身是独一无二的，那么用户就是卖手与买手；流通：目前艺术品的流通是乱象，二手市场太乱象，比如：甲在A平台买了一副名画50W，乙在甲手中买了这副画100w（线下交易），丙在B拍卖会上买了这副画500w，丁在C拍卖会上买了这副画1000w。

腾讯如何培养产品经理 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-什么叫“功能”往往产品做死的原因是功能不断增加，无止无尽蔓延开来，比如一个发帖的功能，就是一个产品，一个功能常常就是一个产品。

什么叫“产品”产品往往容易变成以产品经理为中心的、自己的创作和产品，腾讯最大的训诫就是产品经理不能为了自尊心而战，产品经理不能带着一个很大的骄傲在做产品。

但如果以服务对象为中心，那么评估产品好坏，是以服务对象的认可与否来判断。

所以，判定一个产品好坏，绝对不是以产品经理为中心去做一个作品，而是以服务对象为中心去提供一个服务。

腾讯是如何培养产品经理?其实应该这样说更准确一点，它是如何构建自己的产品力的，一个企业的经营无非是战略方向和组织能力，最后才能达到方向。

一、腾讯的职级分层：动作层、任务层、战略层、愿景层腾讯的职级大概都分为四级，我们把这四级简单说下：第一级是动作层：完成动作、优化效率;每个公司大量招募的基本都是动作层的人，如何定义他们的工作目的?完成动作、优化效率。

脱离了清晰质量标准要求的动作是毫无意义的，完成动作并不是做完一个动作，而是完成动作后，达到同一个品质要求。

完成动作这里要讲系统性和颗粒度，腾讯培养的产品经理和所有人，不管级别多低，在做产品的时候，他们完成的颗粒度都是一致的，就像一个很牛逼的将军带兵，不管什么兵，最后带出来的兵都是一样的，就是因为动作的颗粒度做到一样，在一级的时候，强调动作的落实到位、每一个颗粒度品质的实现，接着在流程里面优化效率。

第二级是任务层：协调动作、完成指标;就是到了经理和总监的级别，任务层的意义是协调动作、完成指标。

动作层的人不需要为是否完成指标负责，创业企业的纷争常常在于，你明明招的是一个动作层的人，他的能力也只是限于完成动作，他能完成动作的颗粒度品质就很好了，然后你问他为什么没有完成指标，那是因为他这个人的水平还没有到这个地步，他不能完成的。