管理方法与工具培训资料(课件)

二是来自管理者自身
的个人权力。
这种权力主要靠管理者自身素质及 行为赢得的。因职位而拥有的正式 权力称为职权，也即狭义上讲的权 力。而个人权力则是包括在广义的 权力概念中，它在相当程度上属威 信范畴。
03
1 组织
影响权力的因素
2
3
管理者
被管理者
领导与权力
4 其他因素
03
领导与权力
被管理者的追随与服从心理分析
标识的形式
黄色
通道线
白色
物料存放区 域，置放待 加工的物件
绿色
区域，置放 加工完成的
物件
蓝色
待判定、 回收、暂 放区域
黄黑相间
区域危险区 域危险
02
怎样进行管理
清扫 将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
清扫的过程
第一 阶段 将地面、墙壁、窗户打扫干净。
第四 阶段 对设备清扫、检修和润滑。
人们会在物质利益的吸引下，采取有助于组织功能实现的行 动，从而有效推动整个系统的运行
管理者凭借行政权威，强制性地要求被管理者采取有助于组 织功能实现的行动，以此推动整个系统的运行
管理者利用各种管理手段或措施，对被管理者进行富有成效 的教育和激励，以调动其积极性，使其自觉自愿地努力实现 组织目标
是由经济规律决定 的
(1)高度强制性 (2)规范性
指借助社会学和心理学原理，通过满足管理 对象社会心理需要的方式来调动其积极性的 方法
(1)自觉自愿性 (2)持久性
怎样进行管理
主要形式
价格、税收、信贷、经济核算、 利润、工资、奖金、罚款、定额
命令、计划、指挥、监督、检查、 协调、仲裁等
国家的法律、法规；组织内部的 规章制度；司法和仲裁

目的
提高工作效率，减少浪费和安全 隐患，营造整洁有序的工作环境 。
实施方法与步骤
方法
确定物品的分类标准，如按使用频率 、功能等；将物品归类整理，并贴上 标识；设定固定的存放区域，规定摆 放位置和顺序。
步骤
清点物品，分类整理；处理无用物品 ，减少浪费；规划存放区域，设定标 识；定期检查和调整，保持整洁有序 。
提高员工素质
良好的工作环境可以减少意外事故的发生 ，保障员工的人身安全。
通过实施6S管理，培养员工的规范意识和 团队协作精神，提高员工整体素质。
6S管理的实施步骤
制定计划
明确6S管理的目标 和实施计划，确定责 任人和实施时间表。
宣传培训
对员工进行6S管理 的宣传和培训，让员 工了解6S管理的意 义和实施方法。
实例展示
实例1
将文件柜中的文件按照名称、日 期、重要性等进行分类整理，并 贴上相应的标签，方便查找和使
用。
实例2
将办公桌上的文具、资料等进行归 类整理，设定固定的存放区域，保 持桌面整洁有序。
实例3
将办公室内的清洁工具、办公设备 等进行分类整理，并设定明确的存 放区域和标识，以便于管理和使用。
03
方法：制定清洁计划，明确清
步骤
洁责任人，定期进行大02
1. 制定清洁计划，明确清洁责 任人，确定清洁频率和标准。
03
2. 每日下班前进行一次简单的
日常保洁，包括清理垃圾、擦
洗桌面、拖地等。
04
3. 每周进行一次大扫除，包括
清洁墙面、门窗、设备、地面
等。
05
4. 定期检查清洁工具和用品，
工作要求。
定期开展员工培训和职 业道德教育，提高员工 的职业素质和道德意识。

质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理及工具应用
质量风险管理GMP检查常见问题
序号 10 11 12 13 14 15
16
17
18
缺陷项目描述 供应商审计报告为格式化，未结合所购买产品的相关内容进行评估 API供应商变更未进行风险评估 工艺规程变更，未对其变更情况进行质量风险评估 未以风险评估的方式对A/C级区沉降菌培养皿布点的数量及位置进行确定和评价 原料药车间相关验证和确认的范围和程度未通过风险评估来进行确认 培养基模拟灌装试验方案中没有明确验证的最差条件
南中第9个题目《质量风险管理》。
ICH-
2、欧盟：2006年1月转化为指南；2008年3月1 日 将 ICH-Q9 作 为 EU-GMP 第 20 附 录 ； 现 调 整 为 EU-GMP第三部分《药品生产质量管理规范》相
Q9
关的文件《质量风险管理》。 3、美国：2006年6月将ICH-Q9转化为官方指南
1 、 2008 年 - 第 44 号 技 术 报 告 ： 《无菌工艺质量风险管理》 2 、 2013 年 - 第 54 号 技 术 报 告 ：
《质量风险管理》。
指南-
《质量风险管理在药品生物技术 制造过程的实施》
PDA
指南PIC/S
1、2010年1月4日-《实施质量风险管理示例》； 2、2012年3月26日-《质量风险管理实施评估 备忘录》。

• 改进：根据检查结果，持续改进6S管理的方法和标准，实现6S管理的持续优化
• 6S管理的实施流程可以分为启动、诊断、策划、实施、验证、维持
• 启动：明确6S管理的目标和意义，启动6S管理项目
• 诊断：对工作场所进行现场检查和数据分析，找出问题和改进点
• 策划：制定6S管理的实施计划和方案，明确任务、资源、时间表和责任人
• 持续改进：通过定期检查和评估，发现问题并进行改进，实现6S管理的持续优化
• 标准化：制定统一的6S管理标准和规范，确保工作场所的秩序和效率
• 可视化：通过标识、看板等方式，将6S管理的信息进行可视化展示，方便员工理解和监督
• 自律：培养员工自觉遵守规章制度和操作规程的习惯，提高员工的素质和工作能力
• 安全：保工作场所的安全，预防事故和伤害
• 6S管理起源于日本，是一种非常实用和有效的管理方法
• 20世纪50年代，日本丰田汽车公司首先提出了5S管理，即整理、整顿、清洁、规范和自律
• 20世纪80年代，日本企业将5S管理与安全(Safety)相结合，形成了6S管理
6S管理的基本原则与方法
• 6S管理的基本原则是全员参与、持续改进、标准化、可视化
• 激励：通过设立奖励、惩罚等方式，激励员工积极参与6S管理的实施和改进
• 全员参与：鼓励员工积极参与6S管理的实施和改进，提高员工的意识和素质
• 6S管理的持续改进可以通过制定改进计划、实施改进措施、跟踪改进效果、总结经验教训等步骤来实现
6S管理的优化策略与技巧
• 6S管理的优化策略包括目标导向、持续改进、全员参与、标准化、可视化
• 整理：将工作场所内的物品进行分类，区分必需品和非必需品，减少不必要的物品
• 整顿：将必需品按照一定的规律和方法进行摆放，以便快速找到和使用

• ①查明我们目前要解决的是什么样的问题，具有什么特性？
--问题：出院带药种类过多→反映住院期间用药情况→影响患 者出院后用药→不合理用药成为鱼骨图的“鱼头”
• ②派遣调查小组对医院信息系统、出院带药病历等信息进行汇总 →使用鱼骨图分析方法--头脑风暴法，组织相关人员对临床用药 现状的实际情况进行分析，将造成此情况的全部相关因素进行初 步总结、分类，为充实鱼骨图做准备
• 控制：
满足质量要求的能力
• 改进
增强质量要求的能力
理念上的突破
QC 的七 大工具
组织操控和诊断的力量
坏
的
在认识上诊断上的突破
在思想格局上的突破
偶发性偏离标准
在成果上突破 保持对新水平的控制
旧标准
新标准
好 的
• PDCA循环又称戴明环，是美国质量管理专家戴 明博士提出的，是全面质量管理所应遵循的科学 程序
原因分析应当细到能采取措施为止。
头脑风暴法的两套规则
1.理念性规则：
①不提出批评 ②没有偏见 ③重复顺从他人的想法（搭便车）
2.实践性规则： ①依次发言（不能打断别人的发言） ②每一轮发表一个想法（第二个想法下一轮） ③可以放弃发言的机会（不能强迫、自愿） ④不要对你的想法进行解释（画蛇添足）
规定
医疗质量管理的意义
• 减少医疗资源的浪费（比如：医疗资源的合理使用） • 减低医疗成本（比如：药品预过期失效通告机制） • 提高医疗效率 • 增强医院竞争能力
• 质量策划 质量策划
质量控制（操作中）
• 质量控制 • 质量改进
劣 质
质量控制原区
成
本
质量改进
经验教训
质量改进新区
• 策划：

5S-素养（常约束培训）
养成5S良好的工作习惯 并且持续改善
持续改善
进步
创新
时间
思考的基本方式
所有的现状都是 可以被改善的
5S-素养（常约束培训）
需要各级管理层对员工进行培训，之后我们还要制定相应的制度和操作办法，使员工能够按照新的操作方法和规定实施作业，并要制定相应的奖励和惩罚措施，帮助员工养成良好的工作习惯。数据表明，一个人的习惯只要重复21次就可以改变。因此，我们各级管理层应该通过各种检查和考核，不断规范员工的行为，使之成为员工的习惯。
2S-整顿（常整齐定置标识）
整顿为 东西放置方法的标准化 要点：
谁都 可 迅速
1、在哪里？ 2、有多少？ 3、知道有什么？ 拿取 归还
标准化
定位 定量 定质
2S-整顿（常整齐定置标识）
问题点：工位物料定置不合理。
现状：1、大而重的物料离操作者远，小而轻的物料离作业者近。在现场看到操作者都是用手搬运物料到设备旁，这些长距离的搬运都是不增值的动作。2、操作者吊运工件没有顺序，先吊运的不一定先用。 改进点：1、结合作业流程，拼搭的先后顺序重新对拼搭零件进行优化定置，重的物料应靠近操作者，方便取拿原则，减少不增值动作的时间和距离。2、制订作业标准，让员工作业标准化，减少不增值动作的时间，提升工作效率。
注意点： ◎制度化，定期检查评比
3S-清扫（常清扫维护）
建立清洁干净的工作环境
不只是扫干净而矣
设备检查
找出脏乱根源
目视检查
清除根源
工作质量的基础
3S-清扫（排除异常与浪费）
清扫—要彻底的消除污染源
反思：为什么员工习惯把清扫当做大扫除？
3S-清扫（常清扫维护）
某员工在车间摔倒，地面有油，如何处理？

有无其它更好的 人
有无其它更好的 方法
到底应该生产什么 应该是什么目的 应该在何处做 应该在何时做 应该由何人做
应该如何做
IE故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心 的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没 过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查 原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不 長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好， 不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自 出马。查看后发现电流有过高现象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来 他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。
例如：对于公司检修而言，编写方案 在p阶段，p阶段又有自己的pdca
1、现状分析（P） 2、编写方案（D) 3、方案检查 (C) 4、方案完善、定稿 (A)
二、PDCA管理循环
特点之三——大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升 的过程。
特点之四——统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有 有效工具。
(What)?
➢3.何人(Who)?
➢4.何时(When)?
➢5.何地(Where)? ➢6.如何(How)?
目的是什么？ 条件是什么？ 重点是什么？ 功用是什么？ 规范是什么？ 什么有关系？ 卖什么东西最适合？ 等等
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
➢1.为什么(Why)? ➢2.做什么(What)?

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6
四、7S作用
1、 提升公司形象 ◆ 容易吸引顾客，使顾客对公司产生信心。 ◆ 能吸引更多的优秀人员加入公司2、 营造团队精神，创造良好的企业文化，加强员工 的归属感 ◆ 共同的目标拉近员工的距离，建立团队感情； ◆ 容易带动员工改善上进的思想 ◆ 看到良好的效果，员工对自己的工作有一定的 成就感 ◆ 员工养成良好的习惯，变成有教养的员 工，容易塑 造良好的企业文化
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6S 的 意 义
定 义
目 的
实 施 技 巧
效 果
误 解
清洁Seiketsu
维持整理,整顿清扫3S的成果根绝脏乱源头
提高产品品位及公司形象塑造良好的习惯
随时自我检查,互相检查,定期或不定期进行检查对不符合的情况及时纠正整理,整顿,清扫保持等非常好
是物品放置方法的标准化
将东西整齐的排列(此乃陈列)
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整顿三要素：场所、方法、标识
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整顿的第一要素：场所
定点根据使的频率和使用的便利性，决定其场所。定容为解决用什么容器与颜色的问题。定量确定保留在工作场所或其附近的物品的数量
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整顿的第二要素：方法
人造环境 环境育人
关于 7S 培训讲座
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2
一、何为“7S”？二、“7S”有何而来？三、“7S”症状四、“7S”作用五、7S管理内容技巧六、“7S”与企业之间的关系
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3
一、何为7S？
整 理 整 顿 清 洁 清 扫 素 养 安 全 节 约
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整理的判断标准

营造良好企业文化氛围
树立企业形象
通过加强清洁管理，营造整洁、有序的生产环境，提升企 业的整体形象和品牌价值。
促进员工身心健康
保持生产现场的清洁卫生，有助于减少污染和有害物质对 员工身心健康的影响，提高员工的工作效率和幸福感。
推动可持续发展
清洁生产是企业实现可持续发展的重要手段之一。通过加 强清洁管理，企业可以减少资源浪费和环境污染，降低生 产成本，提高经济效益和社会效益。
领导层支持及资源保障措施
1 2
获得领导层支持
领导层的支持是5S现场管理成功的关键，需要向 领导层阐述5S现场管理的重要性和意义，以获得 其支持和认可。
制定资源保障措施
为确保5S现场管理的顺利实施，需要制定资源保 障措施，包括人力、物力、财力等方面的支持。
3
建立推进小组
成立专门的推进小组，负责5S现场管理的具体实 施和推进工作，确保各项任务的落实。
清扫：保持现场清洁无垃圾
清扫区域划分和责任人制度
明确清扫区域
将生产现场划分为不同的清扫区 域，每个区域都有明确的范围和
界限。
责任人制度
为每个清扫区域指定一名责任人 ，由其负责该区域的清扫工作，
确保清洁度符合要求。
定期轮换
为避免责任人长期固定在一个区 域造成懈怠，定期轮换责任人， 保持清扫工作的新鲜感和积极性
01
目标
实现生产现场的整洁、有序、高效和安全，提高产品质量和员工素质。
02
原则
持之以恒、全员参与、标准化、持续改进。
03
实施步骤
成立推行组织、制定推行方针和目标、拟定推行计划和日程、说明及教
育、前期的宣传造势、导入实施、考评方法确定、评比考核、评分结果

整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全
6s速记口诀
需与非需、一留一清 科学布局、取用快捷 美化环境、拿来即用 形成制度、贯彻到底 遵守制度、养成习惯 安全操作、生命第一
6S与企业管理的关系
最最最 佳优低 品质成 种量本
全
工
面
业
质
工
量
程
管
理
准安情 时全绪 交环良 货保好
全 员 生 产 维 修
准 时 化 生 产
解决处方： 推行“6S”
三、什么是6S
整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全
抛掉不需要的东西或回仓
所有物品有“名”有“家”
个人清洁责任区的划分及认同，是 环境明亮照人 将前3各”S”习惯化，规范化，防 止出错 个人履行职责，人人依照规定做事， 养成良好习惯 减少或避免工业伤害，保证人员、 设备、产品、文件等的安全
已经不能使用的工具量具
破损的工位器具 废弃不用的原材料
整理 区分“要”与 “不要”
整理五问？
有没有用？ 要不要用？
是不是可以不用？
是不是现在要用？
如果不用是否影响？
整理 区分“要”与 “不要”
把现场所有的物品分类
没
用 品
少 用
品
非 常 用 品
常 用 品
整理 区分“要”与 “不要”
定义： 不能用，不再使用
6S能减少库存量，排除过剩生产，避免原材 料、半成品、产品在库过多；避免库房、货架 过剩；避免叉车等搬运工具过剩；避免购置不 必要的机器、设备；避免“寻找”“等待”“ 避让”等作用引起的浪费；消除“拿起”“放 下”“清点”“搬运”等无价值动作；
避免多余的工具、用具、材料等。
做到6S的好处

对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循
环中去解决。
C
( Check）——检查
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了， 哪些错了，明确效果，找出问题；
（Plan）——计划
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
P
D （DO）——执行 执行就是具体运作，实现计划中的内容； 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
何人：成立小组 何时：节点计划/何地：本地/
HOW 内部程序
第 12 页
2 PDCA循环运用与流程图
序号 项目
1
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
工具四：事项清单化
完成标准
计划完成时间
责任人
第 13 页
2 PDCA循环运用与流程图
工具五：甘特图
项 次
任务 / 地点
责任者
所需资源
完成时间 预期结果
目的，为什么做(Why)? 达到什么目标(What)? 在何处执行(Where)? 由谁负责完成(Who)? 什么时间完成(When)? 如何完成(How)?
第 11 页
2 PDCA循环运用与流程图
“5W1H”法中，最重要的是什么？
WHY 上级要求
WHAT 2023年完成
例:某专题工作
WHO/WHEN/WHERE
2 PDCA循环运用与流程图
工具六：四象限法则（个人适用）
第 15 页
2 PDCA循环运用与流程图
PDCA——D执行阶段
即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。
步骤五 : 执行计划
5.1按照既定的计划进行实施。 5.2收集过程资料和数据

（2）缺陷位置检查表
----主要用于记录、统计、分析不同类型的外观质量缺陷所发生的部
位和密集程度，进而从中找出规律性，为进一步调查和找出解决问题的 办法提供事实依据。
----做法：画出产品示意图或展开图，并规定不同外观质量缺陷的表 示符号。然后逐一检查样本，把发现的缺陷，按规定的符号在同一张示 意图中的相应位置上表示出来。
由上图可以看出，香烟“空松”和“贴口”这两项目质量缺陷 占全体质量缺陷的76.3%，因此这两项应作为“质量改进”的 主要对象。紧紧抓住这个机会，就能取得质量改进的最好效果。
四、因果图
1、概念：
又叫特性要因图，鱼刺图，石川图 （最早是由石川馨提出）。 用于寻找造成质量问题产生的原因， 即分析原因与结果关系的一种方法。
3、应用直方图的步骤
F
做频数表。将各组组界依次列在频数表中， 将观测值分别画线道记入相应各组，统计 频数f.
机翼划伤位置记录表 单位：×车间×工段 操作者：× ×
× ×
×
日期： 年
月
日
×
填号者：×
×
×
× ：严重划伤
× ：轻划伤 0 ：压坑
（3）质量分布检查表
----质量分布检查表是根据以往的资料，将某一质量特性项目的数据分布范 围分成若干区间而制成的表格，用以记录和统计每一质量特性数据落在某一区 间的频数。
4270 4471 4627 4747 4870
69.14 79.84
87.69 91.82 95.02 97.48 100.00
调查者：吴× × 地点：×公司插头焊接小组
_____年____月____日
（1）不合格品项目检查表
成品抽样检验及外观不合格品项目检查表

一个过程控制系统可以称为一个反馈系统。统计 过程控制（SPC）就是一类反馈系统。
在这个系统中，通过我们使用统计方法，收集有关 过程性能的信息，让我们了解到过程正在做什么， 离目标值是近还是远，要对过程采取什么样的措施 。同时，通过与内、外部顾客的沟通，识别顾客不 断变化的需求和期望的信息，进而对过程采取措施 ，以满足顾客的要求。
规范下限
范围
规范上限
时间
受控且有能力符合规范 （普通原因造成的变差已减少）
受控但没有能力符合规范 （普通原因造成的变差太大）
过程控制
范围
时间
不受控 （存在特殊原因）
受控 （消除了特殊原因）
5. 过程控制和过程能力
➢ 过程控制系统的目标是对影响过程的措施作出经
济合理的决定。 --平衡不需控制时采取了措施（过度控制/频繁
• 造成变差的原因有短期的影响和长期的影响。
造成短期影响的因素，例如:机器及其固定装 置间的游隙和间隙。
造成长期影响的因素，例如：机器和刀具的 逐渐正常磨损、规程发生有规则的变化。车间 动力或环境温度不规则变化。
因此，测量周期以及测量时的条件将会影响 存在的变差总量。
• 简单化的处理变差：
位于规定的公差范围内的零件是合格的，可接 受的。 位于规定的公差范围外的零件是不合格的，是 不可接受的。
7.控制图是过程控制的工具
制作和使用控制图的基本步骤: 1.收集： 按计划收集数据
将被研究的特性（过程或产品）的数据收集后转 换成可以画到控制图上的形式（如：平均值X、极差R、不 合格品率P、不合格品数np等） 2.控制： 利用数据计算试验控制限
将数据与控制限相比较，识别变差特殊原因 采取措施（一般是局部措施），使过程受控 进一步收集数据，必要时重新计算控制限 继续识别特殊原因并采取措施 3.分析及阶段： 特殊原因消除后，过程统计受控，此时可 计算过程能力