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医药公司企业文化(精选多篇) 新员工入职培训：企业文化讲义各位新同事：大家早上好！欢迎加入××医药的大家庭！既然来到了××，我就要教给大家一个××问好的方式，以后在早会、培训、活动等场合都用得上。
就是：当主持人向大家问好的时候，大家就可以这样作出回应：好！很好！非常好！ye！好了，在正式进入培训之前呢，我给大家1分钟的时间，请大家把手机关掉或调至震动的状态。
调好了没有？调好了之后大家就站起来，举起你的右手，跟我一起庄重宣誓：如果在培训的过程当中，我的手机响了，我就把它送给我左边的人！听好了，如果呆会儿谁的手机响了，就会出现一个幸运者拉。
大家知不知道，人是因为什么而恐惧的呢？人是因为陌生而恐惧。
今天来到这里的新同事，来自四面八方，大家都不熟悉，有一种陌生感。
另外，大家来到××这里来，很多人都是第二次，一次是在面试的时候，第二次就是在今天。
为了消除这种陌生感，消除那一种恐惧感，大家变得熟悉起来，我们先来玩一个游戏，叫做《超级速配》：在座的所有的新员工，每两个自行组成一个小组。
然后我给大家三分钟的时间进行交流。
在交流的过程当中，要了解对方的姓名、兴趣爱好、来自哪里？你们之间有哪些共同点，又有哪些不同点？交流完毕后呢，就每两组到上面来推荐介绍自己的伙伴，看谁能把自己的伙伴推介得当，让所有的朋友都能记住他.……好！刚才进行了他人推介之后，大家都熟悉了吧？对人是熟悉了，对我们××医药还不是很了解吧？那么就请我一一道来。
我们称××医药有限公司为什么？我们的第二家园。
为什么这么说呢，因为自从你踏入××医药大家庭的那一天起，在以后的工作生活当中呢，大家在××的时间，跟同事相处的时间肯定会比家里人多的多，尤其是住宿的朋友哦。
××既是我们工作的场所，也是我们生活、学习的家园。
大润发企业文化(精选多篇)第一篇：大润发企业文化什么是企业文化企业文化是指企业在长期经营活动中逐步形成的经营哲学，价值观，行为规范，群体意识，传统习惯和经营作风等精神财富，以及企业所创造物质财富中文化精华的总和。
大润发企业文化的主体架构架构在兄弟姐妹一家人的关系上，照顾同仁，服务顾客，精益求精；营造一个诚实，热忱，创新，健康，快乐的团队。
公司价值观：信任，分享，进步公司经营价值观：照顾同仁，服务顾客，精益求精公司文化：诚实，热忱，创新，团队团队精神：服务支援，可以讨论，互相学习，具反省力团队：健康，快乐组织气候：心怀感激，面带微笑，处处掌声，欢乐团队工作态度：欢喜做，甘愿受做事态度：追根究底，追踪到底服务态度：欢迎，微笑，协助，谢谢大润发创业精神：勤：勤劳，勤奋，勤俭的勤；亲临现场，以身作则俭：简俭，节俭，勤俭的俭；为顾客节约每一分钱经营理念大润发成立的目的：带来顾客和员工的幸福和快乐幸福：经由我们的努力，降低了顾客的经常性支出，使顾客、员工的生活水品得到不断改善；快乐：合理的工作环境与氛围，具有良好的工作气候，公平的晋升机会及学习环境。
公司使命：提供顾客新鲜、便宜、舒适、便利，且一次购足的优质购物环境，成为社区的好邻居，及值得消费者信赖的采购代表。
公司愿景：成为最受顾客喜爱、信赖，员工引以为傲的国际一流零售业者。
公司定位：会员制的国际连锁平价时尚购物广场我们的商业政策：把愈来愈多的优质商品，以愈来愈低的价格，销售给愈来愈多的顾客。
我们的价格政策：edlp-everydaylowprice 天天便宜：商品价格天天是市场最低价（低于或等于市场最低价）满意保证：品质有保证，售后有服务，买贵退差价，无条件退换货大润发四个坚持：品质、价格、服务、效率大润发公司管理理念：公平清楚、以身作则，数字为纲，绩效为纪大润发经营理念：诚信务实，服务支援，顾客满意，参与管理，共同成长，利润分享经营理念（二）零售业管理：细节管理竞争力的含义：细节的被执行大润发做人原则：同仁—兄弟姐们；顾客—老板；厂商—合作伙伴；官员/记者—朋友大润发做事原则：今日事，今日毕顾客的需求：物美价廉，品项齐全，便利有保证我们的营运方式：营采分离，团队合作零售业两个重要概念：了解顾客的需求，并让顾客满意公司愿景的两大精神：创造一个值得信赖的卖场，员工引以为傲的公司企业存在的理由：所提供的商品和服务满足了顾客的需求经营理念（三）服务的内涵和目的内涵：售前服务，售中服务，售后服务目的：培养一群忠诚的顾客商品的广度和深度广度：顾客的需求；深度：顾客对商品的选择我们最重要的诉求：one stop shopping 一站式购物大超市的五大诉求：新鲜的品质，超低售价，一次购足，自选式购物，免费停车我们的行业是怎样的行业?浅而宽行业的基本功fcca：full 饱满——商品的量感陈列clean 清洁——人员清洁、设备清洁，卖场的边角及商品清洁clear 清楚——标识清楚atmosphere 氛围——三大张力（陈列、促销、美工）大润发的依靠：1、企业文化；2、系统（电脑、规范）；3、团队（执行者）；4、精益求精（更好）；5、创新主管应具备的条件：品德操守、敬业肯负责，理想与坚持，具领导力。
企业文化评估报告一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业文化扮演着重要的角色。
它不仅是塑造企业形象和核心价值观的重要元素，还能影响员工的工作态度、公司的绩效表现以及与客户的关系。
本报告旨在对贵公司的企业文化进行评估，以帮助企业提高竞争力并持续发展。
二、背景描述贵公司成立于2005年，专注于软件开发和IT咨询服务。
目前，贵公司拥有500名员工，在全国范围内提供技术支持和解决方案。
因此，评估贵公司的企业文化对于了解员工满意度和公司经营状况至关重要。
三、评估方法为了准确评估贵公司的企业文化，我们采用了多种方法，包括员工问卷调查、访谈和观察。
以下是分析结果。
四、核心价值观核心价值观是企业文化的灵魂，它代表了企业的核心信念和行为准则。
从员工的反馈和我们的观察来看，贵公司的核心价值观为创新、团队合作和客户至上。
1. 创新：贵公司鼓励员工提出新的想法和创新解决方案。
员工普遍认为公司注重创造性思维，并提供培训和资源来支持员工的创新能力。
2. 团队合作：贵公司的团队合作精神很强。
员工乐于互相帮助，共同解决问题。
公司组织定期的团建活动和培训课程，促进团队的凝聚力。
3. 客户至上：贵公司非常重视客户需求并且致力于提供优质的产品和服务。
员工普遍具有良好的客户导向意识，在与客户沟通和合作中表现出色。
五、沟通与协作有效的沟通和协作是企业内部良好关系的基石。
贵公司在这方面做得很好，但仍有一些改进的空间。
1. 内部沟通：贵公司提供多种内部沟通渠道，如公司网站、内部邮件和定期会议。
然而，员工认为信息流通不够流畅，需要更多的透明度和及时性。
2. 跨部门协作：跨部门合作在贵公司得到一定程度的重视。
但是，一些员工表示他们在跨部门项目中缺乏有效的沟通和协作。
六、员工福利与关怀员工福利和关怀直接影响着员工的忠诚度和工作表现。
根据我们的评估，贵公司在这方面取得了一些显著进展。
1. 薪酬福利：贵公司提供具有竞争力的薪酬福利体系，员工对此普遍表示满意。
医院企业文化(精选多篇)正如女性健康需要妇科学一样，男性也离不开男科学，男科学是男性的性科学，是一门严谨且具有实际意义的学科。
长久以来，男性的生殖健康始终得不到人们的关注，许多男性疾病患者渴求重获身心健康，然却找不到专业的男科医院，家庭和社会呼吁男科医学的发展，呼唤专业男科医院的诞生。
**曙光医院正是在这种大环境下应运而生，它的诞生填补了云南男科医学领域的空白，打破了云南无专业男科医院的历史。
曙光男科成立伊始，就打出了“专业为男人”的旗号，以鲜明的专业化特点，为患者创造了一个治疗男科疾病的新天地。
医学的真正权威，在于它能彻底帮助百姓解决病痛疾苦。
**曙光医院秉承严谨求实的科学态度和诚信求精的行医宗旨，专注于男性健康事业，立足于男科医学前沿，以高标准与高品位的专业医疗服务，**曙光全力打造中国男科医学领域的第一品牌。
**曙光医院依照“人无我有，人有我优”的专科发展模式，将男性疾病细分，在**率先成立了前列腺治疗中心、性功能障碍治疗中心、泌尿生殖感染治疗中心、生殖整形中心、不孕不育治疗中心、性心理咨询中心等十大医学中心，集预防、保健、治疗、研究、康复于一体，真正做到“专科专病专治”，将“专业男科”的优势转化为患者满意的疗效。
**曙光医院核心理念**曙光医院行医宗旨：诚信医疗、科技兴院**曙光医院服务理念：尊重、理解、关爱**曙光医院经营理念：以科技为先导、以人才为基础、以疗效为根本、以服务求生存、以创新塑品牌。
**曙光医院发展理念：医疗规范化、品牌专业化、服务人性化、创新持续化 **曙光医院管理理念：现代化、制度化、规范化、人性化**曙光医院人的追求：管理一流、人才一流、技术一流、设备一流、环境一流、服务一流关于医院企业文化的调查报告一种清晰的企业文化，可以聚集一个志同道合的团队。
孟子说，天时不如地利，地利不如人和。
一个志同道合的团队，它的凝聚力、执行力、工作效率、创新能力都将保持良好的发展势头。
医院文化的概念医院文化是医院物质和精神成果的总和，不是医院的全部，亦不是单纯属于精神文明建设的一个内容，是医院管理思想的集中体现，是管理实践经验的科学总结。
企业文化调查评估报告尊敬的评估委员会：我将回答关于公司文化调查评估报告的问题，以下是我的观点：一、公司文化概述公司文化是指企业内部所遵循的价值观、行为准则和共同信念的总和。
良好的公司文化可以增强员工的归属感，激励员工参与到企业的发展中，并为企业的长期发展提供支持。
二、企业文化调查评估方法1.员工调查：通过问卷调查、面谈等方式，获取员工对企业文化的认知和感受，了解员工对企业文化的认同度和满意度。
2.文档分析：分析公司内部文件、宣传资料等，了解企业价值观、行为规范等方面的内容。
3.观察记录：通过观察企业内部的工作氛围、员工相互之间的交流和合作等，获取对企业文化的直观感受。
三、企业文化调查评估结果1.员工认同度：调查发现，大部分员工对公司的文化有一定的认同度，认为公司的价值观和行为准则是正确的，符合自己的价值观。
2.员工满意度：大部分员工对公司的文化表示满意，认为公司提供了良好的工作环境和发展机会，并能够给予员工相应的奖励和认可。
3.工作氛围：公司内部的工作氛围积极向上，员工之间的相互信任和合作关系良好，能够共同应对挑战并取得良好的业绩。
4.文化落地情况：公司的价值观和行为准则得到了有效地传达和贯彻，员工在日常工作中能够准确地诠释和践行公司文化。
四、企业文化的优势与改进1.优势：（1）员工认同度高：员工对公司文化有较高的认同度，能够积极地将企业文化落实到日常工作中。
（2）工作氛围良好：公司内部的工作氛围积极向上，员工之间互相支持、合作，能够更好地发挥个体和团队的优势。
（3）价值观的贯彻：公司的文化价值观得到了有效地贯彻和传达，员工在工作中能够体现公司文化的核心价值。
2.改进：（1）加强员工参与：进一步加强员工参与企业文化建设的程度，提高员工对企业文化的理解和支持。
（2）提升文化宣传：增加文化宣传的渠道和形式，通过员工培训、内部刊物等方式，进一步传递和强化公司文化。
（3）完善奖励机制：建立完善的奖励机制，激励员工积极践行企业文化，推动企业文化的落地和深入发展。
企业文化建设评估报告一、引言企业文化是指企业在长期的发展过程中形成的共同信念、价值观和准则，以及对员工行为和组织运营的规范。
良好的企业文化有助于增强员工凝聚力、提高生产效率、促进创新发展。
本文将对某企业的文化建设进行评估，并提出相应的改进建议。
二、背景分析某企业成立于1990年，是一家以生产电子产品为主的制造企业。
经过多年的发展，该企业已形成了一定的企业文化。
然而，随着市场竞争的加剧和员工流动性的增加，企业文化的建设亟需评估。
三、评估目标1.评估企业文化对员工的影响。
2.评估企业文化对企业发展的推动作用。
3.评估企业文化的凝聚力和共同价值观。
四、评估方法本次评估主要采用以下方法：1.员工问卷调查：通过编制针对员工的文化价值观、工作氛围和企业认同感等方面的问卷，对员工进行匿名调查。
2.访谈：对公司高层领导、中层管理者和基层员工进行深入访谈。
3.文件和记录分析：对公司的内部文件、会议记录和汇报等进行分析。
五、评估结果1.企业文化对员工的影响通过员工问卷调查和访谈，我们对企业文化对员工的影响进行了评估。
结果显示，多数员工认为企业文化对他们的工作积极影响较大，提供了稳定的工作环境和发展机会。
然而，少数员工认为企业文化缺乏激励和奖励机制。
2.企业文化对企业发展的推动作用通过文件和记录分析，我们发现企业文化在企业发展中发挥了重要的推动作用。
公司的价值观和准则为员工提供了明确的工作导向，使得企业在市场竞争中获得一定的竞争优势。
同时，企业文化也帮助企业建立了良好的企业形象，增强了品牌价值。
3.企业文化的凝聚力和共同价值观通过访谈，我们发现企业文化在维持员工凝聚力和共同价值观方面存在一些挑战。
由于员工流动性较大，部分新员工对企业文化的理解和认同程度较低，影响了共同价值观的形成。
六、改进建议基于评估结果，我们对该企业的企业文化建设提出以下改进建议：1.加强员工激励机制：建立激励和奖励机制，激发员工的工作积极性和创新能力。
企业文化建设绩效评估范本1. 概述企业文化建设是现代企业发展的重要组成部分，对于提升企业竞争力、凝聚员工力量具有重要意义。
为了评估企业文化建设的绩效，制定并实施一套科学、全面的评估范本是必要的。
本文将介绍一种适用于企业文化建设绩效评估的范本，并详细阐述其各项指标和评估方法。
2. 绩效评估指标2.1 企业文化意识企业文化意识是企业员工对企业文化的认同程度，包括理解企业价值观、信念和行为准则的能力。
评估企业文化意识的指标可以包括员工对企业文化的了解程度、对企业价值观的认同程度等。
2.2 企业文化传播企业文化传播是指企业在组织内外传达和弘扬企业文化的能力。
评估企业文化传播的指标可以包括企业文化内外宣传的频率和方式、员工对企业文化传播的感知程度等。
2.3 企业文化价值共识企业文化价值共识是企业员工在价值观念、道德观念和行为方式上形成的一种一致认同。
评估企业文化价值共识的指标可以包括员工对企业核心价值观念的认同程度、员工间的合作与协作程度等。
2.4 企业文化创新企业文化创新是指企业不断更新和创新企业文化的能力。
评估企业文化创新的指标可以包括企业文化创新活动的频率和效果、员工对企业文化创新的看法和参与程度等。
2.5 企业文化管理企业文化管理是指企业通过各种制度和措施管理和引导企业文化发展的能力。
评估企业文化管理的指标可以包括企业文化管理制度的完善程度、员工对企业文化管理的满意度等。
3. 绩效评估方法3.1 问卷调查法通过设计问卷并向员工发放，收集员工对各项绩效评估指标的评价和看法。
采用统计方法对问卷数据进行分析和综合评估，得出企业文化建设绩效评估结果。
3.2 深度访谈法选择具有代表性的员工进行深度访谈，了解他们对企业文化建设的认知和看法。
通过访谈数据的整理和分析，获取对企业文化建设绩效的评估结果。
3.3 实地观察法对企业内外部环境进行实地观察和调研，了解企业文化的传播和影响情况。
通过实地观察数据的整理和分析，评估企业文化建设的绩效。
企业文化评估报告一、背景介绍随着企业文化在组织管理中的日益重要地位，企业文化评估成为了评估企业绩效和可持续发展的重要手段之一。
本文对xxx公司的企业文化进行评估，旨在为该公司提供有针对性的改进建议，以提高企业整体竞争力。
二、评估方法本次企业文化评估采用了综合评估方法，包括问卷调查、访谈和文件分析等多种形式。
通过与公司员工的交流和调研，收集各方观点和意见，并结合公司制度、文化宣言等文件资料，全面了解和分析该公司的企业文化现状。
三、文化认同度评估1. 内外部认同度分析通过调查问卷，我们了解到大部分员工对公司的核心价值观和使命感充分认同，并愿意为其发展目标努力奋斗。
然而，部分员工在与外部利益相关者的交往中，认同度较低，表现出一定的脱离现实的倾向。
2. 领导层对文化的推动力度领导层作为文化的重要推手，要起到示范和激励的作用。
公司的高层管理者在文化建设中给予了充分关注和支持，不仅在言传身教上发挥了表率作用，还制定了一系列相关政策和规范文件。
四、企业价值观评估1. 价值观的制定与传递公司已经建立了明确的核心价值观，并进行了广泛宣传和培训，使得员工对核心价值观的理解和认同逐步加深。
然而，我们发现存在一些员工对具体价值观的内涵理解不够透彻的情况，建议公司在传递过程中加强沟通和反馈机制。
2. 价值观在实际工作中的体现通过对员工访谈和工作场景观察，我们发现价值观在实际工作中的体现程度有所不同。
一方面，有的员工在工作中能够积极践行公司的核心价值观，但也有一部分员工对于实际操作的落地缺乏明确的指导。
五、沟通与团队合作评估1. 沟通渠道和效果评估公司在沟通渠道上已经建立了多元化的平台，如员工大会、内部论坛等。
大部分员工对公司的沟通效果较为满意，但也有一部分员工对于大规模活动的参与度和信息披露的及时性提出了改进意见。
2. 团队协作与分享团队的协作和共享精神是企业文化重要的组成部分。
通过对员工的观察和访谈，我们发现大部分团队在协作上表现良好，但也有一些部门之间的沟通和协调存在较大的障碍。
优秀企业文化(精选多篇)企业文化是企业的精神主宰，没有优秀的企业文化，就不会有卓越的企业。
当前，国有企业正进入体制改革、机制转换、结构调整的攻坚阶段，然而，企业文化面临的问题也是十分复杂的。
诸如主人和公仆的问题、管与被管的问题、收入分配问题、如何改变现实中的“刺激=激励”问题、如何实现利益最大化和持久性的动力机制问题等等。
不解决这些问题，企业文化只能是一种“更加巧妙的管理控制手段”。
只有用优秀的企业文化解决了现实中的复杂问题，企业才能实现跨越式腾飞。
一、优秀的企业文化是一种团队精神企业文化是什么呢？企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、管理方式、群体意识和行为规范。
简言之，它是一种氛围，是一种理念，是一种形象，是一种精神，是一种习惯，是企业的灵魂。
优秀的企业文化可以造就团结而智慧的战斗集体，是一种团队精神，其重要性主要表现在企业文化的“三个作用”。
一是转变观念，具有深化改革的导向作用。
文化观念具有相对独立性，它的超前或滞后，对社会存在分别具有促进和阻碍作用。
当前，国有企业要实现两个根本性转变，朝着自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体的方向迈进，就要努力使企业形成与改革实践相适应的“文化定势”，引导广大职工逐步确立市场观念、效益观念、开放观念、～观念、信息观念、法制观念等新观念。
促使干部职工把实现企业的改革目标变为自觉行动，推动企业的改革发展。
二是科学管理，具有发展企业的激励约束作用。
企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
建设企业文化，加强“以人为本”的管理，使企业有明确的目标，岗位有各自的责任，又有良好的人际关系和先进模范的影响，在共同的企业文化观念形成的群体意识的驱动下，职工的事业心、责任感逐步加强。
这样的良好文化氛围，对职工积极性创造性的发挥，不断提供巨大的激励力量。
民营企业文化(精选多篇)民营企业文化建设：企业家做什么世纪之交时，美国著名的《财富》杂志在扉页上写道：“没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，在高明的企业经营战略也无法成功。
”由此可见，企业文化在企业发展中的重要作用。
企业文化也已成为企业核心竞争力的重要组成部分之一。
一、民营企业家与企业文化经过二十多年的发展，我国的民营企业取得了长足的发展。
民营企业家门逐渐认识到企业文化在企业发展过程中的重要作用，纷纷着手构建适合本企业的独特企业文化。
民营企业多是由民营企业家一手创办，精心培育而逐渐发展壮大的。
民营企业家是民营企业日常运营与发展的核心、关键。
他们掌握企业的各项资源和信息；他们立足于企业，关注社会，致力于各种资源的最有组合，推动企业生产力的发展提高。
从某种意义上说，企业文化本质上是企业家的文化，是优质企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大；而优秀的企业文化又以其成功后的自信，激励和鞭策企业家组织和带领全体员工在“追求完美、追求卓越”的道路上积极进取，开拓创新，形成一种以人文精神为动力的激励机制，使企业生机盎然，充满活力。
企业文化的成功构建必须具备三个条件：一、优秀的企业家，二、优秀的独具特色的企业文化，三、适宜的时机。
在民营企业的文化构建过程中，企业员工作为一个整体处于主体地位，但是，也无庸置疑，民营企业驾驶企业文化构建过程中当然的第一主题。
这是由民营企业家在企业中的地位和作用所决定的。
正是由于民营企业家在企业中所处的特殊地位，对企业的发展起着举足轻重的作用，因而他们的率先垂范和倡导对企业文化的构建，对企业价值观念和企业精神的培育和形成起着决定的作用。
二、民营企业家在企业文化建设中起的重要作用1、民营企业家是企业文化的设计师。
“一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命，因为创始人有着独创性的思想，所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性，他们不为已有的习惯或意识所束缚。
企业文化评估(精选多篇)正文第一篇：企业文化评估矩阵企业文化评估矩阵企业文化评估矩阵概述企业文化评估矩阵又称为企业文化诊断与评估系统（corporate-culture measurement and assessment system，cmas），我国大部分企业文化研究者和企业文化咨询师在企业文化的诊断与评估上一般只是直接应用国外现有的企业文化测量工具，由于大部分企业文化从业人员来自文科背景，往往缺乏用数据模型解释企业文化现象和本质的能力。
实际上，在国外经过多年研究开发出来的企业文化诊断工具，在直接应用于中国文化背景下的企业时，往往会发生解释上的困难。
北京仁达方略管理咨询公司较早地认识到了这个问题，从1995年起，在10多年的企业文化研究与咨询实践中，积累了大量的企业文化案例，跨度达电力、石油、煤炭、金属和矿产、房地产、金融、航空航天、制造、旅游、it等多个行业领域，并于20XX年投入大量资金组建了面向中国企业的企业文化诊断评估工具研发团队，并开发出了中国第一套企业文化综合诊断评估系统(corporate-culturemeasurementandassessmentsystem，cmas)。
[编辑]企业文化评估矩阵分析企业文化评估矩阵包含12个维度(dimensionality)，33个要素(factor)。
利用cmas 系统所测定的企业文化的12个维度，包括工作环境、组织制度、管理方式、内部沟通、员工激励、领导和决策、培训与员工发展、员工工作动机、员工满意度、员工忠诚度、文化建设以及理念与价值观，这12个维度涵盖了企业文化的理念层、制度层和行为层三个层次的内容，同时与现代企业管理的主要职能和要素有着很好的对接，该评估结果将比较全面和准确的反映我国企业文化的综合竞争力状况。
通过数据的计算，中国企业文化现状的综合评分为3.50分（采用5点计分法）。
该得分总体上比较高，这与我国近几年来企业文化建设的大环境有着重要的关系。
从各维度的具体数据中我们就可以看得出来，理念与价值观（3.69）、文化建设（3.66）、员工工作动机（3.69）以及组织制度（3.62）这四个维度评分最高，领导和决策（3.51）略高于平均分。
而其他七个维度得分则略为偏低，其中管理方式（3.22）、内部沟通（3.22）和员工忠诚度（3.25）分数最低，其次是员工满意度（3.45）、工作环境（3.47）、员工激励（3.46）、培训与员工发展（3.40）。
[编辑]企业文化评估矩阵的应用企业文化评估矩阵可以广泛运用于各种企业、团队、以及个人。
通过对在国内多家机构的应用来看，该矩阵的调查问卷具有良好的信度和效度，问卷的信度系数（alpha）在0.72至0.93之间，能够全面反映被测试机构的文化现状，从而为企业文化的提升和完善提供量化的依据。
一般的企业运用该模型可以达到以下目的。
1.了解并熟悉企业当前的组织氛围、员工态度与企业文化现状，对目前企业文化优势和不足做出基本评价。
2.与行业平均企业文化水平或者其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企业所期望的业绩确定文化变革的目标。
3.明确企业文化变革的短期、中期和长期目标和任务。
4.提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用。
5.提供个人和企业双方都可以使用的企业文化诊断评估报告，形成共同认可的企业文化建设思路，建设科学的、合理的企业文化体系。
第二篇：企业文化的评估与审核(案例部分)企业文化的评估与审核北京成达朱竹林主讲群主罗海容组织小陆整理案例解析。
（一）案例一：如何测量、评估和审核公司文化？某it大型香港上市企业，经过十多年的发展，公司员工10000多人，沉淀了丰富的企业文化。
20XX年，公司提出多元化和国际化转型，公司领导提出企业文化梳理提炼工作，公司领导问：公司这么多年沉淀很多文化，提炼的公司文化中，应该传承那些元素，新增那些元素？联想集团是非常讲求量化管理的公司，一切都要用数据说话，事实说话。
解决办法是，联想的文化培训部，找了咨询公司，在访谈调研的基础之上，梳理文化要素，借助“奎因文化鉴定模型”，设计一套文化问卷，通过定性和定量相结合的方式，调查作出文化诊断报告。
这个诊断报告的用法：首先，分析公司文化的优势。
比如，联想的严格文化、亲情文化、目标导向的文化、创新文化。
有哪些要素，进行筛选哪些需要继承，哪些需要抛弃的。
建议公司往哪个方向转型。
用“奎因”模型分为四个导向：1，规则导向。
（等级森严式）2，创新导向。
（临时体制式）3，目标导向。
（市场为先式）4，团队导向。
（部落式）联想当时的规则导向和创新导向非常强。
这是公司需要进一步继承的方面。
下一步作为公司文化多元性，第一，需要一个团队导向的文化，即大家相互理解、欣赏、包容以及相互支持。
第二要强化目标导向的文化，要对市场更加敏感，要进行国际化，特别是国际市场，注重目标、客户体验，注重结果。
运用：根据这个文化诊断报告，提出文化核心价值观，通过量化和定性相结合，提炼出：成就客户、精准求实、创业创新、诚信共享的核心价值观。
企业文化评价的数据，为管理层提供支撑了决策的信心，便于决策。
公司还据此进行了企业文化的规划。
如何加强企业的目标导向，团队导向，为此举行了很多活动。
在此基础上，公司的核心价值观明确了，文化导向下的行为规范，也得到了明确。
由案例一可知道，文化的评价和审核，对于评估文化现状，什么样的导向，什么样的价值观，什么样的行为规范具有极大作用。
20XX年，公司文化提炼出来之后，公司各级管理者当讲师开展全员问企业文化培训，企业文化转化为领导力和员工选拔标准。
在20XX年初，公司领导提出一个要求：如何评价各级管理者企业文化管理效果？宣讲方面：企业文化部通过课程，提供了技巧，培养了各级部门讲师。
与制度相结合，文化培训部和人力资源部合二为一。
把文化变成领导力，标准（考核标准、行为规范标准）。
那么，如何评价各级管理者的企业文化管理效果？企业文化不是文化管理部门的职责，是各级部门自己的职责，文化部门的职责是帮助他们设计培训课程，设计标准、设计流程，提供方法，更多的是一个辅导者的角色。
解决办法：第一，把公司的核心价值观，转化成全员的核心胜任力。
员工是不是合格的联想人，四条核心价值观，20条行为，能否到达，进行评价。
通过自我评价和上级评价，员工跟公司的契合度。
在季度或年度考核占一定比例。
第二，把公司文化转化成领导力，就把标准成为管理者360度评估（上级下级，各合作部门）变成试题。
每年公司对高级管理人员进行评价反馈。
第三，与第三方合作，导入员工建筑？测评与管理体系。
体系的核心为“q12”，即12个核心问题。
这12个问题正好跟公司管理理念十分契合（联想：建班子、建战略、带队伍）。
带队伍是各级管理者重要工作，运用这个评价模型和流程，又加入员工满意度和员工文化认同度测评表，每年年底进行全员测评。
员工会得到一个文化体检报告。
第四，开发针对员工入职（文化招聘）试题，考察员工跟联想的文化是否契合。
运用：1，把员工核心胜任力部门保存，每季度上级下级进行对话，员工必须用事实说明，自己如何做到核心价值观，才能得到上级高分。
通过评价的结果，促使上下级围绕核心价值观，行为做的如何，双方形成共识，如何提高核心价值观。
2，管理人员360度评估报告，公司存档。
年底人力资源部门，对高层管理人员，360度评估报告是述职报告的重要内容，讲管理者的优势和不足，以及提出改进建议，提升管理者文化胜任力。
3，员工建设度评测报告，通过员工答一套不到20题的问卷，汇总到管理者和部门，体现管理者如何带队伍，从定目标开始，到过程中沟通辅导、培养团队建设，通过员工感觉，反馈小团队管理效果，每个管理者通过impact的方式，文化共识会，带领下属一起回顾自己的行为与企业文化契合度。
探讨原因和解决方案，制定改善行动计划，公司部门备案。
便于干部管理，干部选拔，根据文化部门的360报告作为干部任免的重要依据。
干部得到分值和团队业绩成正比，软实力和硬实力得到互相驱动。
20XX年，公司进行了一系列管理变革，强调以业绩为导向的企业文化，公司颁布了一系列管理举措，公司领导问：如何评价业绩导向文化推行的效果如何？20XX年公司业绩下降，为了保证公司增长，开始强化目标导向（即业绩导向），过去过于强调团队导向（亲情文化）。
根据领导要求。
解决办法：企业文化部开发了一套，绩效文化调研问卷，业绩导向的政策推行之后，各部门、各区域、各人员对业绩的认知，绩效的标准是否公平公正，政策在各个部门执行情况怎么样，各级绩效反馈辅导，对大家的激励的程度怎么样？评估各环节，评估绩效导向文化是否被员工认知、认同和理解，形成报告。
运用：第一，给高层做一个报告，告诉高层，公司业绩导向制度文化正在形成和执行；部分问题提出解决方案，针对人员部门的误解进行沟通，告诉员工绩效管理带来的好处，绩效和奖励成正比。
第二，报告反馈给各部门，自己员工对绩效执行状况，开展沟通会，保障绩效政策贯彻执行。
20XX年初，司发生大的并购整合，各部门都存在组织结构调整的可能性，国内员工人心惶惶，不知道自己部门是否继续存在下去？公司领导问：各单位的员工士气如何？如何针对士气不稳定的单位提出沟通策略。
解决办法：设计一套并购整合后士气的调查问卷，了解员工对并购整合的认知状况。
员工信心，期望做了解。
通过调查，很快做出分不同类型，特别是对销售，技术人员，人心稳定状况。
针对调查结果制定相关政策和沟通策略，及时把消息告诉公司领导。
比如针对研发人员，对美国和中国研发人员进行沟通，并购整合与他们的关系。
相关部门，能了解自己下属部门思想状况，管理人员培训，告诉他们如何稳定员工思想动态，增加沟通。
联想沟通策略一方面跟员工沟通特别是关键员工沟通，一方面跟客户沟通，还有供应商沟通。
20XX年中，在公司并购整合过程中，公司领导提出：如何评估两家文化的差异？公司并购整合的文化障碍在哪里？解决办法：聘请第三方，联想、ibmpc和第三方咨询公司组合文化审计小组，对文化差异性，双方文化误区，双方文化期望评估。
评估结果形成文化审计评估报告。
运用：首先，把报告交给高层领导，打消并购整合文化差异的顾虑。
报告反驳社会对并购整合文化难以整合的观点。
双方文化共性非常多：比如，目标导向，都鼓励创新，都讲求对人的尊重，都讲注重团队等等。
双方文化的差异：ibm讲求流程。
联想中国的讲求灵活性。
也是优势互补，新的联想文化把注重流程的导向，发挥人的主观能动性。
推进文化整合，修订企业核心价值观，固化联想原有优势，融入ibm优势，形成新公司新文化。
向外发布，同事公司决策层，在公司方式方法怎么处理双方差异，如何改正和整合。
（二）案例二，分子公司企业文化建设如何考评？某国内大型汽车企业，20XX年公司提炼出来一套企业文化，公司开展了丰富多彩培训和宣传，20XX年提出各个分子公司要开展企业文化建设，如何建立一套企业文化评价体系，以考评各个分子公司的子文化建设？解决方法：第一，明确文化评价的目标。
