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附件3编号课题名称: 模型构建法在中学生物教学中应用的研究设计与论证报告(5000字以内，不得出现学校和课题相关人员名字)（一）课题的核心概念及其界定（一）模型的内涵与分类所谓“模型”，就是模拟所要研究事物原型的结构形态或运动形态，是事物原型的某个表征和体现，同时又是事物原型的抽象和概括。
它不再包括原型的全部特征，但能描述原型的本质特征。
模型一般可分为物理模型和数学模型和概念模型。
物理模型就是根据相似原理，把真实事物按比例大小放大或缩小制成的模型，其状态变量和原事物基本相同，可以模拟客观事物的某些功能和性质。
数学模型就是对于一个特定的事物为了一个特定目标，根据特有的内在规律，做出一些必要的简化假设，运用适当的数学工具，得到的一个数学结构。
数学结构可以是数学公式，算法、表格、图示等。
如果其变量中不含时间因素，则为静态模型；如与时间有关，则为动态模型。
概念模型主要是概念图，概念图是一种组织和表征知识的工具。
它通常是将有关某一主题的不同级别的概念或命题置于方框或圆圈中，再以各种连线将相关的概念或命题连接，形成关于该主题的概念或命题网络。
这种把概念之间的意义联系以科学命题的形式有机地联系起来的空间网络结构图，就称为概念图。
（二）模型构建法模型方法是通过构建模型来研究、揭示原型的形态、特征和本质的方法，是逻辑方法的一种特有形式。
在生物科学学习中，模型提供观念和印象。
认知心理学认为，人的知识经验既包括概念系统，又包括表象，前者有概念、原理、规律、理论。
后者的成分包含观念和印象。
当代不少学者都主张把表象看作是一种符号要素，与语言等其他符号要素一样具有抽象、概括、组合和再组合的功能，因而能构成思维的操作，所以模型提供的观念和印象，不仅是学生进一步获取系统知识的条件，而且是学生认知结构的组成部分。
美世：素质能力模型的应用一、本文概述1、素质能力模型的概念简介素质能力模型是一种广泛应用于组织发展和人力资源管理的工具，它能够帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，以提高组织的绩效和竞争力。
素质能力模型通常由一组特定的素质和能力组成，这些素质和能力是组织认为对员工在特定职位或职业道路上取得成功至关重要的。
素质能力模型的应用背景和意义随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，组织对于人才的需求和要求也越来越高。
传统的绩效考核和人力资源管理方法往往只关注员工的工作表现和任务完成情况，而忽略了员工个人素质和能力的提升。
因此，组织需要一种更加全面和系统的方法来管理和开发员工的能力，以适应不断变化的市场需求和组织发展。
素质能力模型的应用领域和价值素质能力模型的应用领域广泛，不仅适用于企业和组织，也可以应用于个人职业规划和发展。
以下是素质能力模型的一些应用价值：1、招聘与选拔：素质能力模型可以帮助组织制定更加精准的招聘和选拔标准，筛选出具备特定素质和能力的候选人。
2、绩效管理：素质能力模型可以为员工提供更加全面和客观的绩效考核标准，帮助员工识别自身的优势和不足，制定个人发展计划。
3、培训与发展：素质能力模型可以帮助组织制定更加针对性强的培训计划，提高员工的各项素质和能力，满足组织发展的需求。
4、团队建设：素质能力模型可以帮助组织了解团队成员的能力和优势，合理配置团队资源，提高团队整体绩效。
总之，素质能力模型是一种重要的组织发展和人力资源管理工具，它可以帮助组织识别和培养员工的各项素质和能力，提高组织的绩效和竞争力。
未来，随着素质能力模型的不断完善和发展，其应用前景将更加广阔。
2、美世公司在全球范围内的地位与影响作为全球领先的人力资源管理咨询公司之一，美世公司在业界拥有举足轻重的地位。
其客户遍布全球，包括众多知名企业和政府机构。
美世公司不仅在人力资源管理领域具有广泛的影响力，还在全球范围内积极参与政策制定和趋势分析。
领导力五力模型的优势与劣势分析1. 优势1.1 简单易懂领导力五力模型是一种清晰简单的模型，易于理解和应用。
它通过五个核心力量（领导风格、员工能力、组织结构、权力与影响以及组织文化）来描述和评估领导力的不同方面。
这使得领导者能够快速掌握模型，并将其用于实践中。
1.2 全面考虑该模型综合考虑了多个因素对领导力的影响，使其能够提供全面而深入的分析。
领导风格与员工能力之间的平衡、组织结构对领导力的支持、权力与影响的运用以及组织文化对领导力的塑造等都被纳入到模型中。
这使得领导者能够更全面地评估和改进自己的领导能力。
1.3 应用广泛领导力五力模型的优势之一是其广泛的应用领域。
这个模型不仅可以用于个人领导力的发展和改进，还可以应用到团队领导、组织领导和战略领导等不同层面。
无论是企业、政府机构还是非营利组织，都可以从该模型中获得指导和启示。
2. 劣势2.1 理论偏重领导力五力模型更多地偏向于理论层面，对于实践中的具体情况可能存在一定的局限性。
这个模型并不能完全适应所有领导者和组织的需求，因为领导力的实际应用是复杂而多变的。
因此，在使用该模型时，需要结合实际情况进行灵活调整和解释。
2.2 忽略个体差异该模型的另一个劣势是没有充分考虑不同个体的差异。
每个人的领导风格和能力都有所不同，而模型给出的框架可能无法完全适应所有个体的特点和需求。
因此，领导者在使用该模型时，需要根据自身特点和团队成员的差异进行相应的调整和个性化的发展。
2.3 缺乏实证研究支持领导力五力模型的应用广泛，但在一些地方缺乏充分的实证研究支持。
虽然该模型被广泛使用并获得了一些成功案例，但其结果并没有得到充分和系统的实验验证。
因此，在使用该模型时，需要谨慎对待其结论，并结合其他可靠的研究资料进行分析和评估。
38个全球能力架构模型能力发展指南38个全球能力架构模型能力发展指南一、前言能力发展一直是个人和组织发展的重要议题。
在全球范围内，有许多不同的能力架构模型，它们为我们提供了各种能力的认知框架和发展路径。
在本文中，我将为您介绍38个全球能力架构模型，帮助您更好地理解和选择适合自己或组织的能力发展路径。
与此我也将共享一些关于能力发展的个人观点和理解。
二、能力架构模型简介1. 五大人格特质五大人格特质模型包括开放性、尽责性、外倾性、宜人性和情绪稳定性，它能够帮助我们认识自己的性格特点并指导个人发展。
2. 职业价值观模型职业价值观模型帮助我们了解对工作的态度和行为，包括职业能力、职业目标、职业态度、职业认知和职业情感。
3. 领导力模型领导力模型包括了韦伯的权威型、酝酿型、服务型、情感型和变革型领导力模型，通过它们我们可以认识各种不同的领导风格和能力。
4. 绩效管理模型绩效管理模型通过设定目标、反馈和奖惩机制来激励员工提高能力，它与个人能力发展息息相关。
5. 团队合作模型团队合作模型强调了协作、沟通、冲突解决等能力，对于团队和组织的发展至关重要。
6. 创新力模型创新力模型帮助我们了解并提高创造力、思维敏捷、未来洞察等能力，在当今竞争激烈的市场中尤为重要。
7. 跨文化和国际化能力模型跨文化和国际化能力模型帮助我们理解不同文化间的差异，提高跨文化交流和国际化合作的能力。
8. 效能力模型效能力模型包括了认知、情绪和行为等方面的效能力，它是个人和组织高效工作的基础。
……（省略20个模型）三、个人观点和理解在个人能力发展中，要根据自身情况和发展目标来选择合适的能力架构模型进行深度的学习和发展。
对于个人而言，最重要的是了解自己的优势和劣势，不断完善和提高个人能力；对于组织而言，要根据组织的战略目标和员工的实际情况来选择适合的能力架构模型，帮助员工提升绩效和业绩。
四、总结和回顾本文为您介绍了38个全球能力架构模型，帮助您更好地了解个人和组织能力发展的多样性和丰富性。
能力素质模型超详细解析业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。
一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。
在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。
如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。
司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。
然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。
行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。
在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。
司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。
通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。
既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。
为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。
我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。
还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。
我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。
构建能力模型的主要步骤简述构建能力模型的主要步骤简述能力模型是指对个人或组织所需具备的能力进行系统化的描述和分类，并通过评估和开发来提升这些能力的框架。
能力模型在人力资源管理、组织发展和个人职业发展等领域具有重要作用。
本篇文章将简述构建能力模型的主要步骤。
第一步：需求分析构建能力模型的首要任务是进行需求分析，明确组织或个人的具体需求。
这一步骤包括收集和整理相关信息，了解组织或个人的目标、战略以及所需的核心能力。
同时，也需要分析外部环境，了解行业趋势和竞争情况，以确定需要具备的能力。
第二步：能力识别在需求分析的基础上，进行能力识别。
这一步骤旨在确定组织或个人所需要的核心能力。
可以通过多种方式进行能力识别，如文献研究、专家访谈、问卷调查等。
通过这些方法，可以梳理出对组织或个人成功至关重要的能力。
第三步：能力分类在能力识别的基础上，对能力进行分类。
可以根据不同的维度对能力进行分类，如知识、技能、经验等维度。
分类的目的是为了更好地组织和管理能力模型，并便于后续的能力评估和发展。
第四步：能力测评在构建能力模型的过程中，能力测评是至关重要的一步。
通过能力测评，可以对个人或组织的现有能力进行评估，并发现存在的差距和提升空间。
能力测评可以采用多种方法，如考试、绩效评估、360度反馈等。
通过测评结果，可以为后续的能力开发提供参考和指导。
第五步：能力发展基于能力测评的结果，进行能力发展计划的制定和实施。
能力发展计划应具体、可行，并与个人或组织的发展目标相一致。
能力发展可以包括培训、项目经验、导师指导等方式，旨在提升个人或组织的核心能力。
第六步：能力衡量能力模型的建立是一个动态的过程，需要进行定期的能力衡量和调整。
通过能力衡量，可以评估能力发展计划的有效性，并及时进行调整和改进。
能力衡量可以采用各种指标和方法，如绩效评估、能力测试等。
在构建能力模型的过程中，以上述六个步骤为基础，可以帮助个人或组织全面了解自身的能力需求和能力现状，并制定相应的能力发展计划。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 组织能力模型应用研究 作者：樊兴菊 来源：《商业时代》2012年第04期
内容摘要：基于企业获取持续竞争优势的研究，本文介绍了资源基础观到组织能力观的发展历程，对现有的组织能力层次模型进行了分析，并突出了经过实践验证的组织能力三角模型，即从员工能力特征、员工思维模式、员工治理方式三个方面入手打造企业的组织能力。文章最后提出首先进行员工治理方式的改进、然后进行员工能力改进、最后打造员工思维模式这一逻辑顺序，旨在为企业打造组织能力提供切入点，以期为我国企业的持续发展提供借鉴。
关键词：组织能力 组织能力三角模型 逻辑顺序
随着经济的发展，政策机会与市场机会的缝隙日益狭小，企业在进入一个新业务领域的第一时间，就会遇到来自国内或跨国企业的强大狙击。大批民营企业规模越来越大，效益却越来越差，管理则越来越难，新的突破口无法找到。我国企业正在经历着由企业家管理机会向管理者管理企业过渡，这迫使企业必须实现制度创新与管理创新，以获取持续成功。而获取持续成功的秘诀，就是打造企业的组织能力。
从资源基础观到组织能力观 长期以来，对企业竞争优势的创造和维护的探究一直是战略管理的研究中心。二十世纪末发展起来的企业能力理论试图弥补传统战略管理理论和竞争优势理论的不足，它强调企业获取竞争优势的内部分析，其理论来源之一是战略管理研究方面的基于资源的观点。另外，资源观也是战略性人力资源管理研究中重要的理论基础。
（一）资源基础观概述 Penrose （1955；1959）等学者先后从战略管理角度提出基于资源的观点，把个体资源作为分析单位，强调要素市场对战略的影响，进而影响企业的持续竞争优势。Barney （1991） 提出获取企业持续竞争优势的资源必须具备四个条件，即有价值的、稀缺的、不能完全复制的、不可替代的。要满足资源的四个条件，必须以两个假设作为分析前提： 企业所拥有的战略资源是异质的；这些资源在企业之间不能完全流动，所以异质性得以持续。另外，Barney（1986）还分析了资源的不可获得性对企业持续竞争优势的影响。
传统资源基础观是一种静态的竞争优势观点，使得战略管理的重心从企业外部环境分析转移到对企业内部资源的关注，丰富了Andrews（1975）的SWOT分析方法，强调企业内部异龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 质的、有价值的且稀缺不易被模仿的资源是企业获取竞争优势的源泉， 从而支撑企业战略的实现与升级。但是在动态复杂的环境下， 该观点在解释企业持续竞争优势的战略管理方面存在着明显的不足。所以，随着企业演化理论的兴起和发展，学者们则逐步把资源范围限定在“组织能力”上了。
（二）组织能力观概述 组织能力观是在克服传统资源观的不足之处上发展起来的，组织能力观认为在动态的外部复杂环境下， 组织能力随着企业发展战略的变化而变化。由于难以观察且不易测度， 同时其可能涵盖多种因素，理论界对组织能力含义尚未达成统一的认识。Philip Selznick（1957） 对管理过程中的领导行为进行了分析，认为能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力。Penrose 在对资源和能力进行区分的基础上指出，一个企业获得成功可能并不是因为它有更好的资源，而是由于具有更好的利用这些资源的特别能力，而这种特别的能力就是组织能力。
国内一些学者也在组织能力范畴进行了比较深入的研究。张肖虎、杨桂红（2007） 在《组织能力与战略管理研究：一个理论综述》中将组织能力表述为：一个组织通过使用组织资源，执行一系列互相协调的任务，以达到某个具体目标的能力。张卫珍（ 2007） 在总结西方学者研究成果的基础上认为，组织能力就是指在动态复杂环境下，企业通过对资源的组合（整合、重组、获取和释放）来产生新的资源结构，以应对市场变化的战略性组织流程。
组织能力模型研究梳理 鉴于组织能力对于企业获取持续成功的重要意义，不同学者在组织能力相关研究的基础上提出了不同的组织能力模型，对组织能力的结构与层次进行了进一步剖析。
（一）现有的组织能力结构与层次分析 钱德勒（1977）论述，组织能力是企业整体的组织能力，包括企业的物质设施和人的技能；而其中最重要的是高、中层管理人员的技能，这些技能结合起来是决定企业组织能力的关键因素。
王锡秋、席酉民（2002）认为企业能力是知识、结构和文化三方面相互耦合所产生的结果。包含三个层次：核心是知识，第二层是结构，第三层是文化。除了上述三种能力结构要素外，张卫珍（2007）认为企业家精神也是影响组织能力较为关键的一个要素。
管理学者克里斯登森研究发现，资源、流程、组织价值观是影响组织能力的3大因素。资源因素不仅包括组织的人员、设备、现金等有形资产，还包含组织的信息、知识产权、品牌、龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 客户关系等无形资产。流程则是指组织员工在将其资源转换为更高价值的产品和服务时，所采取的互动、协调、沟通与决策的步骤。而组织价值观指的是让员工建立优先级评判的标准。
（二）组织能力的三角模型分析 从实践的视角来看，杨国安在《组织能力的杨三角》一书提出的组织能力模型，彻底地分析和说明了员工胜任力向组织能力转化的过程和途径，并建立了可以称之为组织胜任能力的“杨三角模型”。杨国安认为，组织能力不等于员工能力，而是一个组织的全体成员所发挥的整体战斗力，是该组织竞争力的DNA，是该组织在某些方面明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。对此，杨国安提出了“三角能力模型”（见图1）。
组织能力模型认为，组织能力必须有三个支柱来支撑（见图2），分别为：第一，员工能力特征。员工能力特征，即公司全体员工，包括中高层管理团队，必须具备能够实施企业战略，打造企业所需组织能力的知识、技能和素质。第二，员工思维模式。员工会做不等于愿意做，打造组织能力的第二个支柱就是员工思维模式，让员工在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需完成任务相一致。第三，员工治理方式。当员工具备了会干的能力特征并具有愿意干的思维模式之后，企业还需要解决员工分工协作以完成组织目标的问题，此即员工治理方式的问题，其核心内容是员工权责、工作流程、信息支持。也可以归结为三句话：由谁做，怎么做，何时做。
Barney关于导致竞争优势的资源必须具有稀缺、有价值、不可模仿、不可替代四个特点的论断，促使研究者们最后将注意力集中于人力资源，达成有效管理与开发企业中的人力资源是保持组织竞争优势的最重要渠道这一共识，这在同时也支持了组织能力三角模型中从人力资源的三个方面入手打造企业组织能力。组织能力的三角模型已经在数家大企业得到了成功的应用，是系统地提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。宏基集团创办人施振荣认为，再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也无法证明其价值。杨国安的三角形组织能力框架，在2000年宏基的转型变革中的成功实践，已充分说明其效用和价值。
组织能力模型应用的逻辑顺序 杨国安把西方专家学者多元复杂的组织执行力相关学说，用最简明的“员工能力、员工思维、员工治理”三角形架构阐述出来，且在实践中得到了成功应用。但是，他在著作中并未深入探讨具体从何处入手打造企业的组织能力。企业的现状极其复杂，很多问题被隐藏在某些现象背后，不易觉察。而且，这三个方面在人力资源实操中相互牵扯与交织，致使大部分企业可能会在这三个方面同时存在问题，而不是只有一个方面的明显欠缺。所以，本文认为有必要对组织能力三角模型的实际操作过程再作深入讨论，以便于企业在应用此模型打造组织能力时能迅速找到突破口。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 本文认为，组织能力模型在实践中应用的时候有其一般性的逻辑顺序。即首先需要解决的问题是员工治理方式，其次是员工能力的改进，最后是员工思维模式建设（见图3）。
（一）组织化程度偏弱的现状要求企业首先进行规范化管理 管理的理论和实践体系，是在工业化时代为了解决规范管理问题以保证大规模生产而发展起来的。但是我国的发展现状是在没能完成工业化过程的情况下开始信息化时代的，所以我国企业普遍存在的问题是组织程度偏弱，如组织结构不健全、权责不清、流程紊乱、信息不畅等。在信息化时代，为了满足客户个性需求的特点，要求企业开始进行个性化管理，而个性化管理是在继承了规范化管理内涵的基础上发展起来的。所以，与工业化国家的管理创新相比，我国当前存在的明显不足之处是工业文明时代规范管理的缺失。所以，就总体情况而言，在组织能力的培育中，我国企业自身的管理还欠规范，必须先从管理方式的规范化入手。而且，相对而言，员工治理方式的改进是我国大部分企业能够率先做到的、见效最快的事情，这有利于组织能力打造的全面开展。
（二）员工能力的发挥要求企业规范管理环境 员工能力的规划需要首先依据公司未来3年的发展战略来厘定需要何种人才，然后进行现有能力的审核，即审核现有人才的数量、质量等。人才是相对的，在一家组织表现出色的人才到了另一组织却未必是人才。同样，组织欠规范化的治理方式也会导致人才的“被淹没”。如果公司在设置关键部门和岗位时，出现有权无责或有责无权的问题，这会直接造成相关人员的不满，即使是能够满足公司战略需求的人才，其才能不能得到有效发挥，也不能在审核人才的过程中被作为真正的人才审核出来。所以，公司治理方式的合理化是员工发挥才能的前提。
（三）思维模式的特点要求企业进行员工思维模式建设 员工思维模式由企业文化及其核心价值观决定，核心价值观的灌输是一个过程，需要经历较长的时间。根据迈克尔哈默的组织经营制度菱形图可知，企业价值观和信念的形成受到工作职位和结构、管理和测评制度的直接影响。即企业的文化以公司制度为导向，企业所考核内容就是在引导员工去重视的内容，企业核心价值观是通过其结构设置、考核方式及薪酬导向等方面体现出来的。所以，思维模式的打造要想达到一定的效果要以前两个方面的完善为前提，如果员工能力和员工治理方式能够得到很好的改进，那么，员工思维模式在这个过程中也会受到潜移默化的影响。
综上所述，这三个方面相互交织，不能单纯地撇开某些方面而独立讨论另一个方面。但是，对于大部分企业，尤其是新成立的小企业而言，组织能力的打造则需要遵循以上的逻辑顺序，以员工治理方式为切入点。另外，虽然不同方面的管理工具各不相同、多种多样，但在具体选择时则需要相互搭配，均衡使用。总之，企业如果想保持长久的竞争优势，获取持续成
