李锦记家族宪法

李锦记家族的事业传承法则（大全五篇）第一篇：李锦记家族的事业传承法则李锦记家族的事业传承法则成立于1888年的香港李锦记集团，以“思利及人”和“务实，诚信，永远创业精神”为经营理念，以“发扬中华优秀饮食文化”和“弘扬中国优秀养生文化”为企业使命，历经126年的持续发展，如今李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国，成功打造出一个百年民族企业，成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。

在百年企业匮乏的中国，李锦记的成功显得十分的耀眼和突出。

是什么支持了百年李锦记的传承，让其突破“富不过三代”的历史魔咒，到今天还是100%家族控股的家族企业？回顾其发展变革的百年史，我们不得不把眼睛放在其传统而现代的家庭文化上面。

家族委员会抱着不分家的理念，李锦记第三代传人李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。

2003年，李锦记建立了家族委员会。

家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。

作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。

至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。

无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。

到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。

李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。

然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。

一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。

李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。

李锦记掌门人李文达：百年老店的传承秘诀作者：楚晶晶来源：《名人传记·财富人物》2014年第04期在李锦记掌门人李文达的字典里，没有“守业”二字：在变化的世界里，就没有什么能够“守住”的东西；唯有创业，永远创业，才能健康持续地发展。

为李锦记立下汗马功劳的第三代掌门人李文达今年84岁，在最新公布的福布斯2014年香港50富豪榜上排名42，身家13亿美元。

李文达1972年开始执掌李锦记，但此时家族留给他的并非万贯家财，而是分崩离析的危险，两位亲伯父要放弃生意，李文达为了保住李锦记的招牌，花光所有积蓄购得股份，此时的他分文不剩，反而还背上了银行的债务。

这样的剧情，在1986年时再次上演。

家族两次大的危机让李文达体会到，家庭和睦比金钱更重要。

巧打熊猫牌：为家族赢得生机1972年，李文达接手李锦记的当年，就制定了一项日后对李锦记的发展影响深远的策略，推出工薪阶层也吃得起的平价蚝油。

事实上，在此之前，李锦记一直以“优质高价”的产品定位进行发展。

1945年时，一瓶李锦记的蚝油需要一块八港币，而那时香港的普通工人，一个月只能挣十块港币。

尽管这个决定李文达酝酿很久，但实施起来却十分偶然，当时恰逢美国总统尼克松破冰访华，毛泽东送给尼克松两只熊猫作为国礼。

正在苦苦思索如何在美国扩大市场的李文达灵机一动，认为不妨推出一款“熊猫牌蚝油”。

美国人原本没有吃蚝油的习惯，也没见过熊猫，借助中美外交的重大突破，或许能让蚝油和熊猫一同在美国扎根。

这样一方面能开拓海外市场，另一方面也可以对李锦记的产品定位做出调整。

然而，李文达“熊猫牌蚝油”的提议，却遭到了李锦记家族成员几乎一致的反对。

他们认为，动物是不可能做食品招牌的，但在李文达的一再坚持下，熊猫牌蚝油还是被推了出来。

在起步阶段，“熊猫牌蚝油”确实销量不佳，尽管定价比李锦记传统的旧庄蚝油便宜许多，但“熊猫”还是让经销商们心存疑虑。

这时的李文达表现出了作为一名商人的勇气和魄力，他让经销商们尽管拿货，卖完了再付货款。

李锦记家族的事业传承法则成立于1888年的香港李锦记集团，以“思利及人”和“务实，诚信，永远创业精神”为经营理念，以“发扬中华优秀饮食文化”和“弘扬中国优秀养生文化”为企业使命，历经126年的持续发展，如今李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国，成功打造出一个百年民族企业，成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。

在百年企业匮乏的中国，李锦记的成功显得十分的耀眼和突出。

是什么支持了百年李锦记的传承，让其突破“富不过三代”的历史魔咒，到今天还是100%家族控股的家族企业？回顾其发展变革的百年史，我们不得不把眼睛放在其传统而现代的家庭文化上面。

家族委员会抱着不分家的理念，李锦记第三代传人李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。

2003年，李锦记建立了家族委员会。

家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。

作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。

至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。

无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。

到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。

李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。

然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。

一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。

李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。

其包括如下关键内容（根据各种资料整理）：公司治理：李锦记集团坚持家族控股，只有具有血缘关系的家庭成员，才能持有公司股份，股东想要退出，股份由公司统一购回；董事会成员由家族委员会选择对业务有兴趣的家族精英出任，但一定要有非家族的人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席，一定是家族企业内部成员，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，可以连任；家族关于集团控制权最大的底线是，集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。

家有家规——解密豪门家族宪法国有国法，家有家规。

在欧美豪门中流行已久的家族宪法(family constitution),近年来开始受到亚洲富豪们的垂青。

“家族宪法可以说是家庭成员的行为手册，内容包罗万象，涉及家族财富分配、福利政策、家族调解、人才培养等。

”瑞银(UBS)财富管理香港首席执行官卢彩云在香港接受21世纪经济报道专访时说。

家族宪法有别于昔日的“家长制一言堂”，所有的家族成员都参与讨论，并聆听各自的意见，一起参与制定家庭核心价值和长远的目标，这样可以大大减少家庭成员间未来发生争执的机会。

通过制度化的家族治理机制，来保证家族商业运转井然有序，确保家族领袖的核心价值观和思想理念传承给后代。

订立耗时至少半年“通常我们在正式开始起草家族宪法之前，首先需要了解对这个家族来说什么是他们最重视的，家族领导人创业的驱动力，及家族的价值观和愿景。

只有在这些共识形成后，才开始讨论一些具体内容，如家族成员进入家族企业的要求，家族成员沟通的平台等。

”卢彩云说。

为了让家族成员对家族宪法达成共识，以瑞银为例，其家族顾问团队会召集所有的家族成员，召开多次圆桌会议，甚至按需要和个别家庭成员单独讨论他们的想法。

拟好家族宪法草稿后，每个家庭成员都提出意见。

“在整个家族宪法的制定中，瑞银的家族顾问团队会扮演一个中间人角色。

比如，邀请专家与家族成员分享一些成功例子，引导家族成员参与的讨论方向，甚至有时对某些家庭成员的看法提出质疑等。

但最终决定权还是由家族成员的手中。

”她说。

她透露，撰写家族宪法是一个复杂的系统工程，从开始组织家族会议，家族成员反复讨论直至达成共识，到最后签署文件，一般耗时至少半年以上，“我们希望最后订立的家族宪法确切的表达了家族成员的期望和约束，包括对其自身以及家族后人。

”家族宪法是针对每个家庭的需要“度身定制”的。

卢彩云透露，一般的家族宪法通常包括五大部分，分别为家族创始人的理念及家族历史、家族价值观和愿景、家族成员利益分配方案、家族委员会及家族慈善的主要原则等。

李锦记家族已经富至五代！身家171亿美元的李文达设立三不家规俗语有云富不过三代，但有一百三十年历史的李锦记却打破这宿命，至今已传至第五代。

14年时，八十五岁的李文达退下火线，长子李惠民、次子李惠雄分掌投资、地产等家族生意，酱料由三子李惠中管理，四子李惠森则负责无限极，而第五代后人十四名成员亦先后开始加入李锦记集团工作。

李锦记能够一代一代传承下去，李文达开始寻求让家业长治久安的方法。

他在〇二年建立家族委员会，由第三、四代共七名成员共治，凡家族相关企业董事，须由委员会任命并推选主席，股东退股，也由公司统一购回；家族成员想进企业，需要在外工作三至五年。

第四代的李惠中就曾透露，他们成立共治平台，就是不让历史重演，而李锦记还有家族基金、投资、学习及发展中心，照顾从十岁到八十五岁的家族成员。

由李文达夫妇及其子女组成的家族委员会，用意在及时沟通协调家庭内部意见、培训家族年轻成员并培养家族凝聚力。

而李文达夫妇相信没有和谐的家庭，就不能延续家族，亦没有可延续发展的家族事业。

所以在家族委员会成立时，提出了三不政策，就是不迟婚、不准离婚、不准有婚外情，否则会被逐出家族委员会，以及被摘去所有职位。

三不家规成立至今，第三、四代家族成员均能成功遵守，李文达小儿子李惠森就曾说，稳定的夫妇关系，有助他们少了顾虑，能集中精神工作，还开玩笑说有了这个家规，做太太的就最开心。

《福布斯》2019年香港50大富豪榜，89岁李锦记第三代舵手李文达身家则水涨船高，靠中国直销及海外物业带挈，翻倍至171亿美元，取代银娱主席吕志和，升至第三位。

做蚝油起家的李锦记，是香港罕有的百年老字号，由广东香山人李锦裳1888年创办。

1920年，李氏第二代李兆南接手管理，1932年公司总部迁往香港。

1972年，李氏第三代李文达掌管公司，引进日本酿造技术，加速现代化，蚝油及虾酱畅销世界各地。

李锦记拒绝上市，亦没有对外披露任何业务资料。

据悉，李锦记第四代掌舵人李惠中6年前曾表示，集团最畅销的蒸鱼豉油年卖逾亿支，销量超越镇山之宝的蚝油。

李锦记家族：百年传承的奥秘作者：家办新智点来源：《商界评论》2021年第07期当前，中国有近300万家族企业正进入传承阶段。

传承与治理是家族企业永恒的话题，但据麦肯锡研究报告显示，全球只有13%的家族企业能够传至第三代。

家族企业的传承之所以复杂，是因为需要兼顾企业利益和家庭和谐。

在这个过程中，亲情与利益结合，既能产生能量，也会产生窒碍。

本文要介绍的李锦记家族，是中国家族企业中一个非常独特的存在——凭借着将家族和企业适当分开的双重治理结构，以及家族委员会、家族价值观、家族宪法等软硬结合的治理体系，李锦记已发展了133年，传承到了第四代。

“别的家族企业把核心放在‘企业永续’上，而我们则把核心放在‘家族永续’上。

在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。

”1888年，在珠海南水镇开了间小茶肆的李锦裳先生创立了李锦记，自此拉开李锦记酱料王国的历史序幕。

1920年，第二代传人李兆南接手，李锦记的蚝油及虾酱畅销北美各大城市。

进入20世纪70年代，李锦记第三代传人李文达引进自动化设备，攻占北美、欧洲、东南亚和日本华侨市场，自此开创了李锦记崛起的新纪元。

1992年，李锦记回归最具潜力的中国大陆市场，至今已发展成为拥有200多款产品、远销100多个国家和地区的跨国酱料集团。

然而，看似一帆风顺的李锦记，其实也曾遭遇过2次分崩危机，或者可称之为“家变”。

一次发生在20世纪70年代，第三代传人李文达的2位堂兄弟因经营理念不合想要分家，李文达只能倾尽所有买下2位的股份。

不到10年，即80年代，李文达的弟弟也要求清算股权，高昂的索价让兄弟二人足足打了6年官司，最后李文达以8 000万港元回购股份，企业也因此陷入财务危机，生产停滞长达半年。

家族成員之间一旦触及核心利益，亲情也黯然失色。

历经2次分裂的李锦记，深知“家和”的重要性。

在吸取了家庭纠纷的经验教训，意识到很多企业最后的败局都是由家庭内部矛盾引起的之后，李锦记开始对家庭与企业的关系有了更多思考。

李锦记四代家族传承宝典作者：李雪松来源：《中外管理》2014年第03期随着中国民营企业进入大规模的一、二代传承交接之际，李锦记，这家拥有125年历史、四代传承的企业，显得格外有借鉴价值。

但是很少有人真正了解这家传承四代的企业，在家族传承方面有何独到之处？又有怎样的具体操作“规章”？总结来说，李锦记集团在保持基业长青、家族企业有效传承方面具有三个独具匠心的创新秘笈：一，确立了家族核心价值观；二，设立家族委员会；三，制定家族宪法。

秘笈一：“进化”而来的家族核心价值观在100多年发展中，李锦记在未形成正式的家族治理结构之前，已从文化入手来维护家族和谐，避免分裂悲剧重现，同时也通过文化激发共同目标和代代传承中的创业精神。

期间，李锦记确立了其文化中的两个价值观：第一个核心价值观——“思利及人”。

李锦记的第一、二代创业者在经营中一直秉持着理解顾客、合作互利的经营观念。

第三代传人李文达曾结合个人体会，从友人赠予的条幅中摘取了“思利及人”四个字，提炼为治家和经商的信条。

“人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴，甚至竞争对手等，都属于“我们”的概念。

“思利及人”，就是做事如何有利于“我们大家”。

在第三代传承人的培育下，家族第四代又进一步将“思利及人”解读为“换位思考”、“关注对方感受”和“直升机思维”三个要点。

“换位思考”，即做任何事情都要站在对方的立场上去思考。

比如担任高管职位的家族成员经常出差，每当快回家的时候，他都要换位思考。

比如：已经等了他一星期的家人会希望自己做什么？而“直升机思维”，则要求家族成员站在整个国家、民族、社会的高度去思考问题。

换言之，在李锦记家族内部，每个成员都被要求从家族立场出发，而非个人角度考虑问题，自然就能减少内部矛盾的产生，促进家族和谐。

第二个核心价值观——“永远创业”。

这是李锦记在代代创业过程中得出的珍贵经验。

经历两次家变，凭着不懈的创业努力，两次从负资产的困境中走出来的第三代传人李文达，深刻体会到创业对于家族延续、企业成长的价值。

李锦记：华人企业家族治理制度探路者•字号••欢迎发表评论2012年11月16日17:30来源：商学院作者：钱丽娜纠错|收藏|订阅将本文转发至：华人家族企业在向现代化管理迈进的过程中，常常面临着一些难以摆脱的思维和行为的束缚，例如，股权的封闭、集中，强烈的以家族为核心，难以借助规模经济作为企业发展的核心优势等，正是这样的家族特点，使得华人家族企业的长久传承难上加难。

香港李锦记是华人社会中少见的长寿家族企业，从第一代创始人李锦裳1888年创办至今，120余年成功传承和创业的经验为华人家族企业的代际发展提供了有益的借鉴。

李锦记创业活动的持续以及家族价值观的建立，使其突破了华人家族代际传承过程中的阻碍，度过了两次家变危机，历经四代，从最初的手工家庭小作坊发展成为在员工近5000人的大型企业集团，实现了区别于西方的华人企业跨代创业成长。

历史上曾遭两次家变李锦记集团起源于李锦裳1888年在广东珠海南水创办的李锦记蚝油庄。

一个偶然的机会，李锦裳熬干了蚝却得到一锅香气四溢的蚝油。

从此挂出“李锦记”的招牌熬制蚝油。

在李锦记蚝油的早期声誉建立起来之后，1902年的一场火灾将蚝油庄付之一炬，李锦裳举家南迁澳门，二次创业，在澳门立足。

年迈时，李锦裳将生意交给三个儿子共同经营。

1920年李锦裳辞世后，财产由三个儿子均等继承。

在老大无心经营的情况下，业务主要由另两个儿子负责，产品线从单一的蚝油向其他调味品扩展，业务实现了跨地域的扩展，将市场和生产扩展到香港。

随后，第三代陆续加入了家族业务。

老大和老二的儿子较早加入，老三的长子李文达独立在外经商，直到父亲退休后李文达才受邀加入家族业务。

当第三代进入生意后，李锦记一度步入创业停滞期。

由于李锦记一直走高档路线，普通市民买不起，只有较富裕的人才能享用，直到20世纪70年代，仍然维持手工作坊式的生产，员工不过20余人。

回到家族企业后的李文达有意推出大众化的产品，提高产品销量，但与几位堂兄弟经营观念相左，难以施展创业抱负。

家族宪法：治家传业的根本法 中国虽有《颜氏家训》、《温公家范》，但基本以训导为主，很少明确赏罚、财产分割等敏感问题。国人似乎也不习惯将规矩写下来，多是不成文的规定。家族宪法虽非严格的法律文件，但白纸黑字有助于家族明确核心价值、企业目标、赏善罚恶、预防及解决内斗。 现今商业家族第二代多接受西方教育，崇尚自由、民主，而白手起家的创办人通常大权独揽。两代人之间的价值差异往往导致家族治理困难重重，家族宪法不失为一个合乎中华传统的可能解决途径。通过大家认可的条文，第二代就无法打着自由的旗号任性而行，创办人也不能独断专权。虽然双方各有牺牲，但对家族和企业都是最优的。 一、搭建家族宪法的要点 首先，每一位事业初成、有心永续经营的中国企业家，都应该拿纸笔写下他经商为人处世经验中体会出的价值理念，然后写下十到数十条自己与家族成员为落实这一核心价值理念应当实践的规范。以具文的方式找到行为规范，对中国第一代的商业家族特别重要，因为我们不像西方家族那样，有强力的文化传统价值指导家族成员间的行为与权利义务—我们的传统价值如儒家思想，在近百年来的颠沛流离后已蒙上厚重的尘埃。 其次，要扪心自问：我自己会不会坚守这些规范？例如，习惯了专制独裁的家长能不能遵守自己写下的家族重要事务必须讨论投票决定的规定。又如，因为丈夫的行为出轨，企业家夫妻间的关系不和谐，若是放任这种行为不管，可以想见，子女会成为夫妻失和的牺牲品，他们的价值观也会被扭曲，这个企业也不可能在这个家族下有长远的发展。要如何改变这家族向下沉沦的趋势呢？有心永续经营的企业家，便会改变自己的行为，挽回另一半的爱与信任。那么，这个家族便成功地实践了对家族忠诚的规范。简言之，企业家有没有在实践中被家族宪法约束或否决的经验，是家族宪法被落实的里程碑。 第三个要点是家族规范必须经由家族成员讨论共同决定，日后条文的修改亦须由家族成员根据家族宪法的规定共同讨论与完成。换句话说，家族宪法不是创业家长一人的独角戏，也不是僵化停滞不前的八股文，而是现在与未来的家族成员都应该且愿意奉行、捍卫的家族价值条文。为了达到这目的，家族宪法的制定必须经过家族成员的持续讨论与修订。在这过程中的家族互动，也有助增进家族成员彼此的了解与互信。 二、如何搭建家族宪法？ 那么，中国商业家族应当如何设立家族宪法，以之作为重要的家族治理工具？一般而言，家族宪法要明晰家族核心价值，明晰敏感问题的处理方式，将家族治理制度化。其内容一般包括使命宣言、家族核心价值、家族委员会与董事会的双层规划等。 很多东西方企业背后的家族，都有成文的家族宪法，欧尚集团之外，还有美国的福特汽车、日本的万字酱油、香港的李锦记等。中国家族虽在百年前有儒家式的家规、庭训，但近代以来，儒学式微，传统不再，很多创办人百年之后，子嗣争产，对簿公堂，闹得满城风雨，但“清官难断家务事”，家务与业务混杂时更难断，因此，家族问题最好由家族解决。家族宪法的目的，就是在家庭框架内预防、解决问题，从而更好地经营企业，实现基业长青。 （一）家族使命与价值观 家族宪法一般首先阐明使命，例如，“本家族宪法设定家族治理、共有资产经营、共享资源分配、冲突调解、开展集体事务的规则及流程”；又如，“我们家族的长远目标是确保家族内的和谐、友好、和善，另一方面发展并安全维持一个可以代代相传的事业。通过公开和诚实的沟通及明智的规划，我们力求避免可能导致家族分裂的冲突”。对中国家族企业来说，家族宪法最直接的目的自然是完善家族治理，实现第一代向后代的平稳过渡。 家族宪法的第二章，一般明确家族的核心价值。家族企业的一大优势即家族凝聚力，其来源是家族成员对于核心价值观的认同。因此，核心价值观需反映大多数家族成员的共同价值。中国许多家族企业尚未形成核心价值，这正是树立良好价值观的好时机，在撰写家族宪法时可先写下目标价值。 （二）家族成员权益 宪法的主体部分还应明确家族成员的权利及义务。在中国的战国时期，法家推行严格的法治，主要为了加强君主集权统治，民众的权利十分有限，往往需要“舍己为国”。而现代西方宪法强调个人权利不可侵犯，统治者无法独断专权。家族宪法应介乎二者之间，制约家族权利执行者的专制，同时也不能过于强调个人主义，使家族变成一盘散沙。 家族家长制作风严重，创办人的权威或许难以挑战，但到了第二、三代，专制显然无法维系家族，因此，家族宪法应赋予家族成员一定权益，这其实也是为了保护家族利益。 家族成员最根本的权益是分享企业的所有权及经营权。如果家族希望长久保持对企业的控制，在撰写宪法时应以确保家族所有、经营为目标，并让非家族成员乐意为家族企业效力。 1、所有权。创办人一般拥有大部分企业股权，这股权如何交接到下一代，可在家族宪法内规范。我们看到，穆里耶兹家族的规范确保股权能分配给认同家族理念、对经营事业有能力有热情的家族成员手中。注意我们强调的是“如何”交接，不是“理所当然”的交接。尤其是中国家族下一代大都是独生子女，过早确定股权归属，可能使继承人失去前进的动力，创办人应考虑让接班人保持紧迫感，有条件、分阶段地转让股份，如完成学历、在基层或其他公司锻炼几年、在家族事业取得一定成绩后，才能最终继承股权。当然，所有权转移也不能太晚，要让接班人能看到继承股权的希望，否则可能导致其失去兴趣，离开企业。无论如何，家族宪法中应明确股权分配条件及方案。 如果家族已“预定”了股权，而且这股权不平均地分配到多位家族成员手中，那么应进一步考虑如何分配股利，以达到确保企业有足够资源继续成长且公平对待未有经营权的家族小股东的平衡。另外需留意的是，分红往往过犹不及。如果家族成员长年坐享大额股利，可能产生依赖。一旦业绩下滑，股利数额减少，可能导致家族成员不满，甚至引发内斗。因此，可在家族宪法中明确股利与经营业绩挂钩的做法。 2、经营权。家族宪法应以显著的篇幅规范企业经营权的归属。中国企业家族由于是第一代，绝大部分是家长说了算。但是家长也会犯错，怎么办？家长退休了，儿子没有老爸的权威，怎么办？有智慧的家长应及早思索订立企业经营权交接分配的方式。 西方家族在个人主义与基督教传统的背景下，倾向由创业者的专断独裁过渡到民主合议制。先由全体家族成员组成家族议会，并在其上设置5-7人的家族委员会与企业董事会的双层规划制度。但是，这种制度移植到中国显然会水土不服，因为华人的家族传统是由上而下垂直式的家长权威。如何在传统与民主中找到平衡点，是中国企业家族治理的一大功课。河北大午集团尝试“家族企业立宪制”，监事会、董事会、理事会分别享有企业的所有权、决策权、经营权，“三权分立”，可谓中国现代家族治理的先行者，实际效果尚待观察。 为抛砖引玉，我们不妨看看中国家族能否在引入西方的双层规划制度后，再因家族特有的文化与价值观作调整。例如，可在家族委员会与董事会的合议投票制之上，赋予家长否决权；或在传统的大家长权威之上，赋予家族委员会与董事会对大家长的否决权。但否决权的行使，可以想见会非常罕见，有此权力的一方须慎重使用。因为频繁地行使否决权，等同家族治理制度失败。否决权的存在，是为了保留家族意见严重冲突时的最终决策权，以防范家族不能共同作出决定，或作出偏颇的决定而不被遵守，甚至家族破裂。 另外，可考虑聘请非家族成员参与家族委员会与董事会，让强势的家族成员能在外人前耐住性子聆听，并客观地考虑其他弱势家族成员的不同意见。这些非家族成员也可在专业的问题上提出建议，为家族讨论带来客观性。 （三）家族继承人的培养 为使家族成员锻炼经营家族事业的能力，有充分机会参与企业经营，家族宪法中可规定家族成员必须在65或70岁之前退休。若真做不到，可有除外条款，如经企业董事会批准的除外。为培养下一代接班人，企业可为30岁以下的家族成员设立实习计划，让年轻一代了解企业运作，获取经验，并尽早决定今后是否参与家族经营。 例如，柯洛普（Kropps）家族宪法规定：“寻求在家族企业中永久工作的家族成员，必须有至少5年以上在家族公司以外的工作经验。其中至少3年必须在同一雇主下工作，并且至少有2次升迁或类似证据证明表现、能力、责任及可信度得到提高。我们认为，如果一个家族成员不先在其他地方成为一名有价值的员工，那么他在家族公司中有可能既不快乐也不多产。” 这样的硬性规定，使家族成员通过自身努力获得在企业中的机会，并获得真正的成就感。当然，是否必须在家族公司外有工作经验，并非放诸四海皆准。如穆里耶兹家族就认为，家族内部的学习历练比获取正式学位与家族外企业经验更有益。 （四）行为准则 家族成员在享有家族宪法规定的权益时，也要对家族及企业尽各自的义务。除了通过核心价值观增强家族凝聚力，还要有硬性治理机制加强管理。 家族宪法中应包含详细的行为准则，上至业务行为，如“除正常业务往来，家族成员禁止将家族企业的资金外借个人或公司”；下至个人行为，如“工作日前一天晚上限制饮酒”。李锦记家族宪法中甚至规定，家族成员不得晚婚、离婚，不准有婚外情。 如果出现违规，则应根据处罚条例进行制裁，如“初犯的罚款，再犯的大额罚款，第三次冒犯的降职，第四次及反复冒犯的革除出企业”。 （五）家族成员退出、冲突调解程序 随着家族的成长，部分家族成员退出企业往往不可避免。为了维护家族的所有权、经营权，家族成员有义务在退出企业前提早通知家族。家族可成立流动基金，以购买退出成员的股权。若企业没有上市，应由一位外部独立评估师评估企业价值。只有在其余家族股东不希望接手可转移的股份时，股份才能卖给外界人士。 家族内部免不了大大小小的冲突，需明确的是，家族成员有义务在家族框架内解决冲突，家丑不外扬。一般冲突调解分为三步：1.家族内部非正式沟通；2.家族委员会调解；3.第三方介入。若最终不能解决，相关人士唯有出售他们在家族企业中的股权或离职。 （六）家族宪法的修订 家族宪法的目标及作用可能随时间推移而改变，家族宪法也应做出相应修改。宪法中宜明确规定修改流程，家族委员会可每三年对宪法进行一次审查，并听取所有家族成员意见。在家族委员会授权下，也可由第三方对家族宪法进行审查。家族委员会可专门任命一个小组负责修宪。 最后的修正草案需家族委员会投票通过。有些家族宪法规定，任何修改需全票通过才能生效，因为家族的共识是“少数人的利益同等重要，并需要更大程度的保护，以防止可能会隔离或削弱其角色的规则及程序”。 三、如何推行家族宪法？ 为使家族宪法得到有效推行，宪法的价值观必须与家族、社会的共同价值观

百年李锦记炼成记：禁止离婚与婚外情作者：刘娇来源：《读天下》2013年第08期当国际范儿的宗馥莉逐渐进入娃哈哈“准掌柜”角色，当自立门户让“富爸爸”郭台铭神伤的郭守正回归接班正轨，当孟晚舟高调亮相首度解密家族与华为真相……娃哈哈、鸿海、华为等中国民营企业的传承问题近日再度成为商业热点。

柳传志曾言，“如果要做百年老店，中国民营企业家最好去学习李锦记。

”的确，相较洛克菲勒、罗斯柴尔德、丰田等国外百年家族企业之基业长青，中国民企往往难逃“起高楼、宴宾客、楼塌了”的宿命，而始创于1888年的李锦记已即将传承至第五代，正在创造一个家族企业永续经营的神话。

家族核心价值观：思利及人第一，换位思考，即做任何事情都要站在对方的立场去思考。

比如李惠森经常出差，他都会站在妻子的角度去想，等了他一星期的妻子会希望自己做些什么。

第二，关注对方的感受。

在李惠森眼中，讲不讲一句话，什么时候去讲，如何去讲，都会影响对方的感受。

例如他发现很多公司的老板打电话给董事，上来就是“你在哪里？”或者“你现在在做什么？”，可他们家族的成员往往第一句话问，“我现在打扰不打扰你？”或者“现在你有没有时间？”第三，直升机思维。

通常每个人考虑问题都是从自己的立场出发，但李氏家族则“推广每个人坐直升机”，例如站在整个国家、民族、社会的立场去思考问题。

家族委员会：提前讨论利益分配李锦记致力于探索的，不仅仅是一个企业的延续，而是一个家族的传承。

建立家族委员会，提前讨论利益分配。

李锦记2003年成立了家族学习和发展委员会，核心成员有7人：第三代传人李文达和太太以及他们的五个子女。

在家族委员会中，不讨论企业经营，只规划家族建设。

家族委员会每3个月开一次会，每次会议持续4天。

除了家族委员会，还有一个由28个成员组成的家族议会，其中包括第三代、第四代、第五代。

这个议会每年开一天会或者组织外出旅游，是一个所有家族成员沟通的平台，让成员们知道家族现在在做什么，业务情况如何。