李锦记家族委员会：让家族和企业“分离”

5代人129年：李锦记家族的“永远创业”精神作者：来源：《中国商人》2018年第01期李锦记，自1888年诞生，已超过129年。

在家族企业代际传承的过程中，李锦记家族企业经历了三个世纪、五代人。

现在李锦记家族中，第四代兄弟姐妹五人集体领导，第三代扮演着总教练的角色，而第五代15个孩子中，已有4人走进家族委员会，正在参与家族委员会的各种会议，身历其境地学习如何传承接班。

世事无常，风云斗转，是什么让李锦记家族企业能够穿越百年，跨过了富不过三代的魔咒？李锦记家族都做了些什么？效果如何？其中有着怎样的故事？又会带出怎样的启示？我们先从李锦记家族企业的发展轨迹开始。

“业是守不住的”李锦记的创始人叫李锦裳，大清同治七年（即公元1868年）11月8日出生。

1888年发明耗油，成立了“李锦记”。

李锦裳共有3个儿子：李兆荣、李兆登和李兆南。

他们是李锦记家族的第二代。

在传统的做法中，第一代创业，第二代守业。

创业不易，守业更难。

李锦记的家族第二代经历了四十余年的守业，最后发现了一个道理：业是守不住的。

第二代的经历深深地影响了家族的第三代和第四代，形成了家族精神中最重要的一个观念：永远创业。

因为在守业的这四十余年，香港社会经济环境一波三折，先是在1940年代被日本人占领，接着又经历了1950年代的种种社会变动，加上1960年代，香港社会的不确定性大大增加，最终发生了香港历史上的第一次移民潮。

移民潮影响到了李锦记家族，家族第二代出现了裂变。

李锦裳有三个儿子，按照中国人的传统“诸子均分家产”，三个儿子各自拥有三分之一的家族财产。

三个兄弟在家族事业发展愿景上秉持不同的态度，三房子弟在管理公司的能力和努力方面也各有不同，在第二代李兆南的心目中，只要能够把祖业做大，什么艰难险阻他都愿意克服。

于是，李兆南被迫举债收购其他两房后人的财产，以使家族事业得以延续。

李兆南这一房有两个儿子，长子李文达早已长大成人。

过去，李兆南考虑到家族各房之间的利益平衡，并没有让李文达及早投身家族事业，而是鼓励他出外闯荡，把李锦记的日常销售工作给了两个侄子掌管。

百年李锦记的“家族宪法”当许多家族企业难逃“富不过三代”这一宿命的时候，李锦记却已经延续百余年，这在很大程度上必须归功于他们在接班人问题上的处理得当。

家族精神薪火相传李锦记第三代传人李文达先生认为，一个家族企业的延续，不仅是事业的延续，更重要的是家族精神的延续与传承，为此2003年，李锦记建立了沟通家族成员的平台―家族学习和发展委员会。

家族委员会每个季度开一次会，不讨论企业问题，只讨论家族问题。

内容就是从战略层面规划家族建设，包括家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养。

在这里，李锦记最核心的价值观“思利及人”被完美诠释。

在李氏家族内部，每个成员在思考问题的时候都能实现换位思考，关注别人的感受，做到从家族立场而非个人角度考虑问题。

李锦记健康产品集团有限公司董事长，李锦记第四代传人李惠森坦言，很多家族企业之所以出问题，是因为不同意见不能做到有效沟通。

小问题不沟通、不解决，慢慢就会越来越大，突然有一天就会爆发出来。

李锦记的历史上第二代和第三代也曾出现过类似问题，“不过到第四代，我们五兄弟姐妹的关系是越来越好了。

”在李惠森看来，李锦记成功经营之道的核心就在于“思利及人”，当一个人给别人带来好处时，他自己才能得“利”，思利及人已在李锦记成为贯穿到全体员工和业务伙伴的思维和行为中的习惯，不仅帮助李锦记打破了“富不过三代”的魔咒，还创造了百多年成功经营的中国式管理范例。

制度上严格规范李锦记对接班人培养有着严格的要求。

李惠森本人12岁就去美国留学。

“根据家族宪法，家族成员必须先在外面创业，工作3至5年后才能回家族企业。

不过，回家族企业的招聘要求和程序，与其他员工是完全一样。

”李惠森曾在香港花旗银行担任投资顾问，还曾尝试创业，涉足房地产业，最多的时候曾身兼7职。

通过这些探索，李惠森一方面积累了宝贵的企业管理经验，为进入李锦记打下基础；另一方面，也不忘为家族生意寻找多元化路径。

家族宪法还规定：接班人“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”，特别是后面的两条，是家族成员参政议政的必要条件。

李锦记家族已经富至五代！身家171亿美元的李文达设立三不家规俗语有云富不过三代，但有一百三十年历史的李锦记却打破这宿命，至今已传至第五代。

14年时，八十五岁的李文达退下火线，长子李惠民、次子李惠雄分掌投资、地产等家族生意，酱料由三子李惠中管理，四子李惠森则负责无限极，而第五代后人十四名成员亦先后开始加入李锦记集团工作。

李锦记能够一代一代传承下去，李文达开始寻求让家业长治久安的方法。

他在〇二年建立家族委员会，由第三、四代共七名成员共治，凡家族相关企业董事，须由委员会任命并推选主席，股东退股，也由公司统一购回；家族成员想进企业，需要在外工作三至五年。

第四代的李惠中就曾透露，他们成立共治平台，就是不让历史重演，而李锦记还有家族基金、投资、学习及发展中心，照顾从十岁到八十五岁的家族成员。

由李文达夫妇及其子女组成的家族委员会，用意在及时沟通协调家庭内部意见、培训家族年轻成员并培养家族凝聚力。

而李文达夫妇相信没有和谐的家庭，就不能延续家族，亦没有可延续发展的家族事业。

所以在家族委员会成立时，提出了三不政策，就是不迟婚、不准离婚、不准有婚外情，否则会被逐出家族委员会，以及被摘去所有职位。

三不家规成立至今，第三、四代家族成员均能成功遵守，李文达小儿子李惠森就曾说，稳定的夫妇关系，有助他们少了顾虑，能集中精神工作，还开玩笑说有了这个家规，做太太的就最开心。

《福布斯》2019年香港50大富豪榜，89岁李锦记第三代舵手李文达身家则水涨船高，靠中国直销及海外物业带挈，翻倍至171亿美元，取代银娱主席吕志和，升至第三位。

做蚝油起家的李锦记，是香港罕有的百年老字号，由广东香山人李锦裳1888年创办。

1920年，李氏第二代李兆南接手管理，1932年公司总部迁往香港。

1972年，李氏第三代李文达掌管公司，引进日本酿造技术，加速现代化，蚝油及虾酱畅销世界各地。

李锦记拒绝上市，亦没有对外披露任何业务资料。

据悉，李锦记第四代掌舵人李惠中6年前曾表示，集团最畅销的蒸鱼豉油年卖逾亿支，销量超越镇山之宝的蚝油。

李锦记财富管理案例你知道李锦记不？那可不光是厨房酱料界的大明星，在财富管理方面也是超有一套呢。

一、家族企业的根基奠定。

李锦记刚开始的时候，就像很多小作坊一样，一个小家庭在那捣鼓美味的酱料。

但是人家可有着远大的梦想。

创始人李锦裳那是精心研究酱料配方，从蚝油的独特制作工艺开始，一点点把这个小生意做起来。

这就好比是在财富管理的第一步，先找到一个靠谱的赚钱门道。

好比咱们自己想理财，得先有个稳定的收入来源呀，李锦记的这个“收入来源”就是它超级美味、独一无二的酱料产品。

二、家族传承的智慧。

1. 价值观传承。

李锦记家族深知，光是把钱留给后代是不够的，更重要的是把家族的价值观传下去。

他们就像一个有着秘密配方的武林门派，这个秘密配方就是家族的价值观。

比如说诚信经营，这是他们一直坚守的。

在财富管理的角度看，这就像是一种“精神资产”。

就像我们教育孩子要诚实守信，这样孩子以后不管是管理自己的小钱包，还是去闯荡更大的事业，都有一个正确的方向。

2. 家族委员会的设立。

这可真是个超聪明的点子。

家族委员会就像是家族里的一个“超级大脑”。

家族里各个成员都能在这个委员会里发表意见，商量家族企业的大事。

在财富管理上，这就避免了家族成员因为钱的事儿闹得不可开交。

你想啊，如果一个大家庭，每个人都对家里的财产有自己的想法，没有个商量的地方，那不就乱套了嘛。

李锦记的家族委员会就很好地协调了家族成员之间的关系，让大家朝着共同的目标努力，把家族财富像滚雪球一样越滚越大。

三、多元化投资与发展。

1. 产品多元化。

李锦记可没有满足于只做蚝油和那几种传统酱料。

他们就像一个不断探索新口味的大厨，不断推出新的酱料产品。

这在财富管理上就是一种多元化投资的体现。

就像咱们不能把所有的钱都放在一个篮子里，李锦记也不会只靠一两种产品赚钱。

从普通的酱油到各种特色酱料，产品种类越来越丰富，这样不管市场对哪种产品的需求有波动，整个企业的收入不会受到太大影响，就像在财富的海洋里多造了几艘不同的船，哪艘遇到点小风浪，其他的还能稳稳前行。

龙源期刊网 李锦记的两个“传家宝”作者：张达明来源：《37°女人》2015年第02期香港李锦记集团创建于1888年，迄今已有120多年历史。

谈起集团长盛不衰的秘诀时，集团第三代传人李文达直言不讳：“李锦记集团是个家族企业，按常规，绝大多数家族企业走不出创业时的艰难、创业兴盛期的团结、最后反目成仇而衰落的怪圈，我们能顺利地不断前进，某种意义上得益于祖父留给我们的两个特殊的传家宝。

”李文达所说的这两个特殊的“传家宝”是：一、家族成员不能离婚。

凡是李家家族成员，一旦进入集团工作，就会成为董事局成员，也就意味着有了发言权和表决权。

如果结了婚，一律不许离婚，如果离婚，就会立即被责令离开董事局，这是一条铁的规定。

这一规定看上去似乎很苛刻，却对家族成员有独特的约束力：不会分散精力；不会产生后顾之忧；不会心有旁骛。

同时还规定，不能因为不许离婚而在外另觅新欢，也就是说，不许家族成员有“两个家庭”，否则，也会被毫不客气地清理出局。

李文达有4个儿子、1个女儿及14个孙子孙女，都曾在美国留过学，毕业后全都回到李锦记效力，无一人因集团的特殊规定而另谋他途。

二、经常对后辈进行葬礼教育。

从李文达祖父创业开始，就经常带着后辈们参加葬礼，目的只有一个，让他们感受一下人生的无常，尤其葬礼上对死者“盖棺定论”的终极评价，最能反映死者一生的成败得失。

借此警醒后辈：做生意最重要的还是做人。

同时也让后辈们领悟人情世故，激励他们珍惜时光，脚踏实地，全身心投入到集团的发展中。

李文达说：“正因为我们坚持了这两个特殊的传家宝，‘富不过三代’这句老话才没有在集团应验，而且现在第四代传人已顺利启动接班程序。

关于第五代的接班问题，也已着手提前考虑，并且明确规定：第五代要先在别的公司工作三到五年才能进入家族企业，应聘程序和入职后的考核也和非家族成员相同。

这让家族成员有了更大的危机感。

这样做，可以达到一个目的：家族成员只有通过努力奋进，集团才能发展壮大下去，每个人也才会拥有美好的生活。

李锦记家族：百年传承的奥秘作者：家办新智点来源：《商界评论》2021年第07期当前，中国有近300万家族企业正进入传承阶段。

传承与治理是家族企业永恒的话题，但据麦肯锡研究报告显示，全球只有13%的家族企业能够传至第三代。

家族企业的传承之所以复杂，是因为需要兼顾企业利益和家庭和谐。

在这个过程中，亲情与利益结合，既能产生能量，也会产生窒碍。

本文要介绍的李锦记家族，是中国家族企业中一个非常独特的存在——凭借着将家族和企业适当分开的双重治理结构，以及家族委员会、家族价值观、家族宪法等软硬结合的治理体系，李锦记已发展了133年，传承到了第四代。

“别的家族企业把核心放在‘企业永续’上，而我们则把核心放在‘家族永续’上。

在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。

”1888年，在珠海南水镇开了间小茶肆的李锦裳先生创立了李锦记，自此拉开李锦记酱料王国的历史序幕。

1920年，第二代传人李兆南接手，李锦记的蚝油及虾酱畅销北美各大城市。

进入20世纪70年代，李锦记第三代传人李文达引进自动化设备，攻占北美、欧洲、东南亚和日本华侨市场，自此开创了李锦记崛起的新纪元。

1992年，李锦记回归最具潜力的中国大陆市场，至今已发展成为拥有200多款产品、远销100多个国家和地区的跨国酱料集团。

然而，看似一帆风顺的李锦记，其实也曾遭遇过2次分崩危机，或者可称之为“家变”。

一次发生在20世纪70年代，第三代传人李文达的2位堂兄弟因经营理念不合想要分家，李文达只能倾尽所有买下2位的股份。

不到10年，即80年代，李文达的弟弟也要求清算股权，高昂的索价让兄弟二人足足打了6年官司，最后李文达以8 000万港元回购股份，企业也因此陷入财务危机，生产停滞长达半年。

家族成員之间一旦触及核心利益，亲情也黯然失色。

历经2次分裂的李锦记，深知“家和”的重要性。

在吸取了家庭纠纷的经验教训，意识到很多企业最后的败局都是由家庭内部矛盾引起的之后，李锦记开始对家庭与企业的关系有了更多思考。

李锦记四代家族传承宝典作者：李雪松来源：《中外管理》2014年第03期随着中国民营企业进入大规模的一、二代传承交接之际，李锦记，这家拥有125年历史、四代传承的企业，显得格外有借鉴价值。

但是很少有人真正了解这家传承四代的企业，在家族传承方面有何独到之处？又有怎样的具体操作“规章”？总结来说，李锦记集团在保持基业长青、家族企业有效传承方面具有三个独具匠心的创新秘笈：一，确立了家族核心价值观；二，设立家族委员会；三，制定家族宪法。

秘笈一：“进化”而来的家族核心价值观在100多年发展中，李锦记在未形成正式的家族治理结构之前，已从文化入手来维护家族和谐，避免分裂悲剧重现，同时也通过文化激发共同目标和代代传承中的创业精神。

期间，李锦记确立了其文化中的两个价值观：第一个核心价值观——“思利及人”。

李锦记的第一、二代创业者在经营中一直秉持着理解顾客、合作互利的经营观念。

第三代传人李文达曾结合个人体会，从友人赠予的条幅中摘取了“思利及人”四个字，提炼为治家和经商的信条。

“人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴，甚至竞争对手等，都属于“我们”的概念。

“思利及人”，就是做事如何有利于“我们大家”。

在第三代传承人的培育下，家族第四代又进一步将“思利及人”解读为“换位思考”、“关注对方感受”和“直升机思维”三个要点。

“换位思考”，即做任何事情都要站在对方的立场上去思考。

比如担任高管职位的家族成员经常出差，每当快回家的时候，他都要换位思考。

比如：已经等了他一星期的家人会希望自己做什么？而“直升机思维”，则要求家族成员站在整个国家、民族、社会的高度去思考问题。

换言之，在李锦记家族内部，每个成员都被要求从家族立场出发，而非个人角度考虑问题，自然就能减少内部矛盾的产生，促进家族和谐。

第二个核心价值观——“永远创业”。

这是李锦记在代代创业过程中得出的珍贵经验。

经历两次家变，凭着不懈的创业努力，两次从负资产的困境中走出来的第三代传人李文达，深刻体会到创业对于家族延续、企业成长的价值。

百年老店李锦记的“家族宪法”李锦记制定了一套“家族宪法”，其中对接班人有三条特别的规定，包括“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”。

尤其后两条，是家族成员参政议政的必要条件。

而一旦有成员违反了这两条，就要自动退出董事会。

在中国，家族企业往往有“富不过三代”的说法，而在中国香港，一家名为“李锦记”的家族企业却在第四代传人的执掌下日渐兴旺。

1888年，李锦裳在广东省南水乡开始了的料事业。

120年后，李锦记旗下的调料产品已行销至世界80多个国家和地区，在美国，其耗油占有80％的市场份额，在日本，其调料产品的市场占有率也排名第一。

作为一个家族企业，李锦记不仅在制作中式酱料上创新不断，为了家族事业的健康延续，他们还独创了一套家族宪法，既保证了集团的稳定，也给予每个家族成员公平的机会。

在南方李锦记董事长兼CEO李惠森眼中，家族成员在家族公司中通常扮演4个角色：家族成员、股东、董事和管理层。

目前许多家族公司最大的问题是家族成员没有正确区分这4个角色，而将家庭问题和公司问题混为一谈的结果往往是：既影响家庭成员彼此的感情，又影响公司正确决策的制定。

为了避免这些问题，李锦记成立了“家族委员会”，在家族会议中，家庭成员可以就各种问题彼此沟通。

但与此同时，家族委员会的核心成员并不一定会进入董事会。

“我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面要请市场上最棒的精英。

”李惠森说，根据李锦记集团家族“宪法” 的规定，他们的下一代即第五代要进入企业必须先到其他公司锻炼，经过与家族外成员的公平竞争、择优录取后，才有机会进入集团。

事实上，李惠森自己也是通过这种方法进入李锦记集团管理层的。

这家名副其实的百年老店如何在公司利益与家庭成员的个人利益之间寻求平衡？他们如何将家族价值观应用于企业内部管理？要想进入李锦记的董事会，他们的家庭成员还必须遵守哪些特殊的规定？李锦记的秘籍貌似传统守旧，但又不失传承与借鉴的意义。

李锦记：华人企业家族治理制度探路者•字号••欢迎发表评论2012年11月16日17:30来源：商学院作者：钱丽娜纠错|收藏|订阅将本文转发至：华人家族企业在向现代化管理迈进的过程中，常常面临着一些难以摆脱的思维和行为的束缚，例如，股权的封闭、集中，强烈的以家族为核心，难以借助规模经济作为企业发展的核心优势等，正是这样的家族特点，使得华人家族企业的长久传承难上加难。

香港李锦记是华人社会中少见的长寿家族企业，从第一代创始人李锦裳1888年创办至今，120余年成功传承和创业的经验为华人家族企业的代际发展提供了有益的借鉴。

李锦记创业活动的持续以及家族价值观的建立，使其突破了华人家族代际传承过程中的阻碍，度过了两次家变危机，历经四代，从最初的手工家庭小作坊发展成为在员工近5000人的大型企业集团，实现了区别于西方的华人企业跨代创业成长。

历史上曾遭两次家变李锦记集团起源于李锦裳1888年在广东珠海南水创办的李锦记蚝油庄。

一个偶然的机会，李锦裳熬干了蚝却得到一锅香气四溢的蚝油。

从此挂出“李锦记”的招牌熬制蚝油。

在李锦记蚝油的早期声誉建立起来之后，1902年的一场火灾将蚝油庄付之一炬，李锦裳举家南迁澳门，二次创业，在澳门立足。

年迈时，李锦裳将生意交给三个儿子共同经营。

1920年李锦裳辞世后，财产由三个儿子均等继承。

在老大无心经营的情况下，业务主要由另两个儿子负责，产品线从单一的蚝油向其他调味品扩展，业务实现了跨地域的扩展，将市场和生产扩展到香港。

随后，第三代陆续加入了家族业务。

老大和老二的儿子较早加入，老三的长子李文达独立在外经商，直到父亲退休后李文达才受邀加入家族业务。

当第三代进入生意后，李锦记一度步入创业停滞期。

由于李锦记一直走高档路线，普通市民买不起，只有较富裕的人才能享用，直到20世纪70年代，仍然维持手工作坊式的生产，员工不过20余人。

回到家族企业后的李文达有意推出大众化的产品，提高产品销量，但与几位堂兄弟经营观念相左，难以施展创业抱负。

李锦记家族宪法一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。

李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。

其包括如下关键内容：股权的继承和转让：股东须具有李锦记家族的血缘，不限男女。

股东想要退出，股份由公司统一购回；家族成员的雇佣：欢迎家族成员加入家族企业，但必须在家族外的公司工作3-5年才能进入家族企业，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同；进入企业后工作出错也要受处罚甚至炒鱿鱼；董事会：董事会成员由家族委员会选择对业务有兴趣的家族精英出任，可聘请外部非执行董事。

主席由家族成员出任，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，主席可以连任。

尚在讨论中的宪法条款还包括李文达与5个儿女的三条非正式约定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。

李文达注意到很多家族生意没落，完全不是因为自身能力问题，而是家族结构混乱，因此他与子女约定，违反后两条将自动退出董事会，仅保留股份，在家族委员会和企业决策中也将不再享有发言权和决策权。

李锦记家族委员会下设5个部门：酱料调味品和中草药健康产品的业务单元、家族办公室、家族基金、家族投资和家族学习与发展中心。

每个项目的负责人任期两年。

家族委员会成员到了70岁便一律退出。

家族宪法在75%的家族委员会成员投票同意的情况下才允许修改，其他议题则可以超过50%就通过，如果出现双方票数相同的情况，就以摇骰子的方式决定。

接班人的培养是每个家族企业最挠头的事项，李锦记家族也不例外。

李锦记有一个“超级妈妈小组”。

家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育经验，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。

每年，李锦记都会组织全家族旅行，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。

在李文达眼中，“公司只是家族的一部分，我们更关注家族怎么延续，家族利益至上。

没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。

”凭借严格的品质管理和强大的市场拓展能力，创始于1888年的香港李锦记，在上世纪70年代被迅速打造成一个蜚声海内外的酱料王国。

家族企业传承成功案例
家族企业传承是一个复杂的过程，下面是一些成功的案例，以供参考：
1. 李锦记：李锦记是一家有着百年历史的家族企业，其成功的传承秘诀在于“思利及人”的核心价值观。

在传承过程中，李锦记注重培养家族成员的现代企业管理能力，同时保持家族的凝聚力和向心力。

2. 同仁堂：同仁堂是一家有着300多年历史的中药企业，其传承的秘诀在于“世代相传、修合无人见”的理念。

同仁堂注重传统制药工艺的传承，同时不断创新和发展，确保了家族企业的长久发展。

3. 洛克菲勒家族：洛克菲勒家族是美国历史上最著名的家族之一，其成功的传承秘诀在于重视家族文化和价值观的传承。

洛克菲勒家族注重培养年轻一代的家族成员，让他们了解家族历史、传统和文化，从而增强对家族的认同感和归属感。

这些家族企业传承成功案例的共同点在于：拥有明确的传承计划和价值观、注重培养家族成员的现代企业管理能力、保持家族的凝聚力和向心力、不断创新和发展等。

这些成功经验可以为其他家族企业在传承过程中提供有益的借鉴。

李锦记家族的事业传承法则李锦记家族的事业传承法则成立于1888年的香港李锦记集团，以“思利及人”和“务实，诚信，永远创业精神”为经营理念，以“发扬中华优秀饮食文化”和“弘扬中国优秀养生文化”为企业使命，历经126年的持续发展，如今李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国，成功打造出一个百年民族企业，成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。

在百年企业匮乏的中国，李锦记的成功显得十分的耀眼和突出。

是什么支持了百年李锦记的传承，让其突破“富不过三代”的历史魔咒，到今天还是100%家族控股的家族企业？回顾其发展变革的百年史，我们不得不把眼睛放在其传统而现代的家庭文化上面。

家族委员会抱着不分家的理念，李锦记第三代传人李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。

2003年，李锦记建立了家族委员会。

家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。

作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。

至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。

无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。

到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。

李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。

然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。

每年，李锦记都会组织全家族旅行，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。

在2010国际家族企业论坛的现场，曾有这样的一幕：当李惠森走上前台，开讲“李锦记”家族百年传承的时候，场面立刻安静了下来。

听众多为江浙的中小企业主，他们殷切地期待可以听到些什么，最好自己的企业也能像李锦记一样，延续120年甚至更长。

李惠森现在担任家族事业群中李锦记健康产品主席兼行政总裁，其他4位兄弟姐妹也是各领一方家族事业。

除了偶然谈及自己喜欢滑雪，甚至为此摔得遍体鳞伤之外，李惠森着力最多的是其家族内部的“家族学习和发展委员会”（以下简称“家族委员会”），“一般家族企业把核心放在‘企业永续’上，而我们则把核心放在‘家族永续’上。

”李惠森的家族认为，一旦家族不和睦，事业就会散掉，只有把生意看成家族的一部分，家族事业才能延续。

在谈到家族委员会运作的细节之外，李惠森还重点向听众布道“思利及人”的哲学，这是他的父亲、李锦记现任主席李文达首倡的价值观。

“思利及人”，所指的是人要获利须有前提条件，只有首先给别人带来好处，自己才能得利。

李惠森，特意带着他的书作《思利及人的力量》分送论坛嘉宾，书的扉页是一个人形模样的“爽”字，据说，其家族委员会组织会议的一个标准是“要爽、要好玩”。

里屋的改制对于“思利及人”的解读，李惠森有“三悟”：换位思考；关注对方感受；“直升机思维”。

其中，直升机思维最重要，其要求每个人不要局限于自身的角度，而要像坐直升机一样，改变观察的角度，放宽考虑问题的角度。

李惠森将“李锦记”家族委员会运作比喻成一个系统，其中，家族委员会的组织机构是硬件，软件就是思利及人的文化。

李惠森个人亦深有体会。

2000年左右，当时36岁的李惠森曾经想退出家族事业，独自创业。

就其经历和个性而言，这不是一个让人感到奇怪的选择。

李惠森12岁离开双亲，开始自立赴美求学，并毕业于南加州大学企业管理及财务专业。

1992年，28岁的李惠森独自来到内地，与广州第一军医大学商谈合资生产中草药保健品，内地餐桌的白酒文化让他受苦不少；一度倡导李锦记进军多元化运营，涉足地产和餐饮。

李锦记家规：设立家族委员会文│本刊记者葛成恩香港李锦记集团是华人社会中少见的长寿家族企业，从创办至今已有124年历史，目前已发展成员工近5000人的大型跨国公司，下辖酱料和健康产品两类业务。

李锦记发展至今经历了清末、民国以及新中国时期，更经历了家族的两次内部纷争，最终成为百年企业，除家族几代人的努力之外，与近些年来李锦记建立正式的家族治理机构，以及施行家族宪法有深层次的关系。

设立家族委员会1888年，原籍广东新会的李锦裳因避乱迁居至珠海南水镇，在当地开了一家小茶寮并出售蚝豉，因为一次偶然煮蚝用时过长而发明了蚝油。

李锦裳后成立李锦记，经营蚝油和虾酱产品，还顺利进军美国，1932年，李锦裳将公司迁到香港以谋求更大发展。

随着业务发展和自己年事已高，李锦裳决定让自己的三个儿子李兆荣、李兆登和李兆南接手自己的事业。

但是到1970年代，三个儿子对企业发展的前景产生了巨大分歧，李兆荣和李兆登认为李锦记已经发展得相当好，不应再冒险继续扩张。

而三子李兆南和长孙李文达则对公司未来的发展信心十足，并制定了雄心勃勃的发展计划，双方意见无法调和，导致家族矛盾逐渐升级。

1972年，李文达获得了准备退居幕后的父亲李兆南的支持，买下了两位叔叔李兆荣和李兆登的所有股份，并接手管理公司。

李文达为此承担了巨额债务，公司第一次出现了负资产，兄弟不和对李兆南心理造成了巨大冲击。

从此以后，兄弟之间不再往来，这就是李锦记家族历史上的第一次分家。

在李文达的经营下，李锦记获得了长足发展。

在父亲李兆南退休后，李文达邀请弟弟李文乐一起管理公司，同时给了弟弟相当可观的股份并委以重任。

但是到了1986年，由于对企业发展的看法不同，弟弟提出退休，弟媳提出巨额的股权变现要求。

李锦记再次面临分裂，冲突日渐升级，甚至诉诸法律。

李锦记被法院责令停业半年，李文达后来斥巨资从弟弟手中全额回购了李锦记股权，亲人间关系剑拔弩张，从此不再往来。

这是李锦记家族历史上第二次分家。

家族企业代际交接的高峰已经到来文/李惠森 李锦记集团董事 李锦记健康产品集团主席兼行政总裁自2011年起，李锦记家族参与并牵头开展中国家族企业系列报告的编撰工作，其后陆续在2013、2015年推出了《中国家族企业社会责任报告》和《中国家族企业传承报告》。

在首部《中国家族企业发展报告》中，我们就提出在未来5-10年，如何顺利实现传承与发展将成为中国家族企业需要面对的问题。

时隔6年，家族企业代际交接的高峰已经到来。

我注意到，中国家族企业大部分已近而立之年，当年创业的第一代人多已迈入退休门坎，年轻一代正在逐步走入人们的视野，登上中国经济舞台。

此时，大批家族企业能否顺利传承，年轻一代如何接班已成为家族企业不可回避的现实问题。

变革创新的“急先锋”如果说早期企业家是“敢为天下先”打破体制禁锢崛起的一代，年轻一代企业家则展示出现代知识型色彩，拥有高学历或是海外留学归来，比他们父辈的知识结构更完善，视野更广阔，思维更活跃，拥有更强烈的变革创新意识。

年轻一代企业家在父辈拼搏、奋斗、创造的价值观感召下，以父辈为榜样，拥有超越财富追求的更高远的梦想，倾心“传统实业+互联网”和新兴科技领域，更善于资本运作和精细化管理，逐渐成为创新创业的“急先锋”和“弄潮儿”。

近年来，中央统战部和全国工商联多次针对家族企业及其年轻一代开展调研，召开研讨会并形成专题报告。

2016年全国工商联针对家族企业年轻一代开展了广泛深入的调研，李锦记家族第五代也接受了中国民营经济研究会家族企业委员会的专题采访。

在采访中，就如何理解家族事业和看待家族文化，以及对未来发展前景的期待进行了深入沟通，使我们感受到民营经济主管部门对家族企业年轻一代群体的高度重视，以及区别以往在调研工作中的务实和创新。

专访形成的案例收录在《中国家族企业年轻一代状况报告》中，我们衷心希望可以给大家带来一些启示和帮助。

永远创业的家族精神李锦记诞生于1888年，距今已有129年历史。

家族企业的样本“李锦记”作者：王度芦来源：《现代企业文化·综合版》2010年第03期家族企业是以家族血脉为纽带的企业组织形式,但并非家族血脉不断,企业就能永远蓬勃发展。

在大量的家族企业当中,保持富裕状态的很少有超过三代的,因为各种原因导致企业分裂,最终走向衰败的不胜枚举。

但是在香港,有一个经历了121年历史的家族企业,成功顶住了各种风雨,不断地长出新的枝叶,开拓出新的根系——这个企业就是闻名华人餐饮界的李锦记。

有华人的地方,就有李锦记。

李锦记的独特之处就在于,它不但顺利走过一百多年,将接力棒传至第四代手上,而且还通过传统文化教育、严格的“家族基本法”和家族委员会等机制,将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代,保障了家族和企业持续健康和谐的发展。

“在我们看来,公司只是家族的一部分,我们关注家族怎么延续,家族利益至上。

”李锦记集团主席、第三代传人李文达如是说。

两次分家催生“家族基本法”家族企业的核心是家庭的和谐延续,故事还要从1888年说起。

当时李文达的祖父李锦裳先生在广东南水镇创立了一个生产蚝油的小作坊,随后发展为“李锦记”。

李锦裳先生共有三个儿子,都在李锦记工作,李文达的父亲李兆南排行最小。

李锦裳先生将股份分成三份,每个儿子各占一份。

李文达的堂兄妹们都在祖业打工,唯独李文达的父亲觉得自家人太多,让他自行在外做生意。

直到1954年,李兆南先生打算退休才让他回来。

当时,李锦记的发展十分困难:生产规模很小,产品也偏贵——在多数人的月薪只有8元的香港,李锦记的蚝油就卖到1元;因此,产品大多是外销,香港的生意很少。

这时,手握家族接力棒的李文达觉得,要想在酱料行业有更大发展,就必须拿下香港这块市场。

他想做平价酱料,将之推广到大众市场,却遭到堂兄们的反对。

1970年初,李文达的堂兄们决定移民,李文达和他的亲弟弟以460万收购了其他人的股份。

发展的分歧解决了,但再好的发展目标也需要一个合适的机会。