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华为为何这么牛？任正非选拔干部的十大原则导语华为的干部管理是“选拔制”和“裁减制”，不是“培育制”。
华为重申要从有成功实践经验的人中选拔干部，“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。
.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部干部选拔的最高标准是实践。
我们重申要从有成功经验的人中选拔、培育，反对纸上空谈。
自然有些成功经验是很小的，但也是成功的。
有成功经验，就表示管理者有必定的方法论，以及领导能力，他们经过培育，简单汲取企业的管理方法。
为何要选拔成功经验的人呢？不论大项目成功、小项目成功，他们总有一个合用的方法论，他们已不是只是拥有知识，而是知识已经变换成为能力。
这些人再被培育后，又擅长总结与自我责备，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。
我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，指引优异子女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。
在干部选拔中，必定要重申责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。
第二，重申要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不可以直接选拔为管理干部。
假如要当行政干部，一定补好基层实践经验这堂课，不然只好是顾问。
固然西方在很多价值观的评论上不必定正确，可是西方的好多管理方法都是正确的，我们企业只需把住价值观这道关，西方的好多管理模型我们是能够用的。
HRC要致力于提高组织活力，我们将来最大的危机仍是干部员工队伍的惰性。
内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增加；虎将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部必定要有成功实践经验。
.机关干部一定到外国去锻炼机关干部一定到外国去锻炼，要长久以身作则待在外国，达成全项目的工作。
我们必定要在监控有效的条件下，全力精简机关。
在同样条件下，机关干部是越少越好，自然不可以少得一个也没有。
所以我们必定坚韧不拔地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。
不懂战争的人指挥战争，这必定是高成本。
华为公司概况华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。
华为公司以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。
为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
回顾华为创立之初，没有可以依赖的技术、人才、资源，全体华为人始终以客户第一、积极进取、创新求实的信念，依靠艰苦奋斗、不屈不挠的精神，度过了发展中所面临的超乎想象的困难和挑战，赢得了全球越来越多客户和合作伙伴的信赖。
1996年以来，华为公司坚持国际化战略不动摇，屡战屡败、屡败屡战，经过十年艰苦的拓展，终于在国际市场上取得了较大的成绩，2005年国际市场销售占总销售额的58%。
与世界一流的管理咨询公司合作，持续地进行管理变革，引入业界最佳实践，建立了以客户需求为导向的流程化运作管理体系。
以开放的心态，积极向西方学习，构筑和谐整体，实现“和而不同” 的东方智慧，共同构建面向未来多赢的、共同生存的发展模式，共同创造客户价值。
今天，华为公司的GSM/WCDMA/CDMA产品服务全球超过1.4亿用户，基站部署超过20万个；2.3亿多线交换接入网在世界各地运行；智能网用户超过5亿……，总计服务全球超过10亿用户。
同时，华为公司全面通过了英国电信（BT）、沃达丰（Vodafone）、法国电信(FT)等运营商的严格认证，并进入28个全球前50强的运营商，这表明华为公司的管理已和国际接轨，日趋成熟。
华为公司的核心价值观是成就顾客、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
华为的企业使命和战略目标1.华为的企业使命1.1华为的愿景丰富人们的沟通和生活：丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。
网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希翼封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。
1.2华为的使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。
至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。
今天，华为形成为了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。
全球有700多个运营商选择华为作为合作火伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
1.3华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观, 如下所述：发展的原动力。
艰难奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，惟有艰难奋斗才干赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批评：惟独坚持自我批评，才干倾听、扬弃和持续超越，才干更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开辟，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
华为数字化转型历程
华为作为一家全球知名的信息通信技术解决方案供应商和电信
设备制造商，积极推进数字化转型，不断创新和适应快速变化的市场需求。
华为的数字化转型历程可以追溯到二十世纪九十年代末，当时华为开始转型为一个设备供应商，并将注意力集中在电信行业。
然而，随着新技术的发展和市场环境的改变，华为意识到传统的业务模式已不再适用。
为了适应数字化时代的需求，华为开始加大研发投入，加强创新能力。
他们建立了一个全球研发网络，并与全球顶尖大学和研究机构合作，共同开展前沿技术的研究。
此外，他们还加强了与客户和合作伙伴的合作，共同推动数字化转型。
华为积极探索新技术，如人工智能、大数据、云计算和物联网，以应对数字化时代的挑战。
他们在云计算领域推出了华为云服务，为客户提供灵活、高效的云解决方案。
同时，他们还推出了一系列的物联网产品和解决方案，帮助客户实现智能互联。
华为还注重建设数字化领导力和人才培养。
他们通过内部培训和外部合作，提高员工的数字化素养和技能。
此外，他们还培养了一支强大
的管理团队，领导数字化转型的战略规划和实施。
华为的数字化转型在产品、技术和市场方面取得了显著成果。
他们的智能手机和5G技术在全球市场上取得了巨大成功，并持续推出创新产品和解决方案。
华为在数字化转型方面的成功经验，也为其他企业提供了借鉴和学习的机会。
总之，华为的数字化转型历程是一个不断创新和适应变化的旅程。
他们通过加强研发能力、推动合作伙伴关系、探索新技术和提升人才素养，成功应对了数字化时代的挑战，并取得了显著的业绩。
华为的数字化转型经验为其他企业提供了有益的启示和借鉴。
华为是如何定岗、定责、定编、定员的？华为目前来看是一家成功走出去了的中国公司，作为很多企业的标杆，华为的用人选才一直为人们所学习和敬仰的地方，通过以下任正非“用人选才”十大观点，一起来看华为是如何做到定岗、定责、定编、定员的？1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部华为的定岗中，干部的定岗最高标准是实践。
华为强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。
有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，经过培养，这些管理者容易吸收公司的管理方法。
致力于提升组织活力，未来华为最大的危机还是干部员工队伍的惰性。
内部合理化的目标，就是激发组织的活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。
2、先从成功团队中选拔干部华为的干部，定员都是从成功团队中选拔出来。
强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。
一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队？华为不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，是不能被肯定的。
3、全球化的视野选拔干部公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。
要成为高级干部都要有宽文化背景，干部进行必要的循环，是对宽文化学习的好机会。
这是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。
华为的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。
招进来的明白人，要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。
华为自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。
让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。
4、机关干部必须到海外去锻炼机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。
一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
华为另类接班人模式任正非与柳传志今年都是59岁，他们一手创立的企业华为和联想的岁数也差的不多。
3年前，时年56岁的柳传志把联想一分为二，让30多岁的杨元庆和郭为各自“领衔主演”，自己则隐身于幕后。
3年后，联想在坎坷之中基本上完成了“交接班”的过程。
而同样在中国信息产业中一言九鼎的华为，其接班人问题却像这个对外界而言一直处于神秘状态的公司一样，依旧是“雾里看花”。
李一男、郑宝用、孙亚芳……在外界及内部人关于“任正非心目中的接班人什么样”、“后任正非时代的华为战略如何”的揣度中，这几个华为曾经及现在的中坚人物都曾被列为任正非的接班人人选。
人们希望看到华为这个堪与国外对手抗衡的本土公司能够后继有人，持续健康发展，而不会在第二代时产生严重的问题。
但多年来，人们在华为的高层人士中选来选去，始终难以形成一个比较统一的猜测，任正非的接班人成了一个真正的“悬念”。
与中国大多数企业一样，企业发展中的很多问题，答案只存在于老板自己的大脑之中。
如果潜心研究任正非所遵循的商业哲学，再仔细追寻华为十多年发展的路径轨迹，就会发现，其实华为接班人选择的方向已大致确定，只是具体人选还没有浮出水面。
任正非所选择的，将是一条出人意料但又充满了必然性的道路。
从“内部群体接班”开始1995年是华为成立后的第八个年头，也是华为发展史上具有重要意义的转折时期。
这一年，华为的年度销售额达到了创记录的15亿元；这一年，华为于1993年自主研制成功的数字程控交换机设备，终于确定了在中国广大农村通信市场的主导地位。
lOcalHoST这标志着，华为已经结束了以代理销售为主要赢利模式的初创阶段，进入高速发展时期。
当时，中国通信设备市场正是200多家规模不一、水平参差不齐的交换机厂商“军阀混战”的时期。
华为强大的市场能力，即华为高层引以为豪的“地毯式轰炸”的市场战略，是这一时期华为核心能力的主要标志。
但被人称作“具有*家眼光”的任正非认识到：华为真正的竞争对手，并不是同一时期发展起来的众多国内厂商，而是国际一流的通信设备厂商。
国际人力资源管理讨论课题：华为的国际化之路及人力资源管理高召目录：一、华为的国际化之路 (3)（一）华为从1996年开始全球化战略布局（二）华为国际化之路遇到的问题（三）华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力二、华为的人力资源策略 (8)华为的国际化之路与人力资源策略一、华为的国际化之路华为于1987年成立于中国深圳。
在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。
（一）华为从1996年开始全球化战略布局全球化背景：中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。
全球化动因力求持续发展,全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。
"友商"战略；国内市场画地为牢,以守为攻；国外市场"低成本战略"大举进攻。
华为国际市场进入模式：21世纪初，通信设备的关税相对较低，国内国际市场竞争激烈。
华为以"成本领先优势"进入国际市场；国际电信巨头研发成本高，遭遇华为低成本战略，迫使其与华为进行战略合作；国内市场竞争格局发生巨变，全球化是华为发展的内在要求。
以全球研发为特点，华为在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM管理；通过这些研发机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发。
在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；在发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作，积极进行OEM商务洽谈。
华为全球化阶段划分：第一阶段：屡战屡败可以理解为一个屡战屡败，屡败屡战直到零的突破，第二阶段：赢得突破这个阶段进一步派人。
到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。
经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。
揭秘华为过去发展的四个阶段揭秘华为过去发展的四个阶段2016-10-10 08:22 正和岛摘要: 不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，口述| 彭剑锋中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，往往都要面临绕不过去的坎儿。
华为如是，任正非也如是。
2002年、2003年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。
然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。
▌华为发展四阶段我们今天上课所在的华为总部，是1996年破土动工的，我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址？当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。
现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。
现在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地，比这里的面积还大。
在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据库庞大，回去我也弄一套。
照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值。
关键要去研究华为做到1个亿时是什么状态，做到10个亿、100亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。
研究华为，要从发展阶段来看。
一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革。
不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶；转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。
华为历史可以归结为四个阶段：第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。
初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。
我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
名校高考作文试题模拟导写：从“工程商人”到“科学家”，华为的发展之路原题阅读下面的材料，按要求作文。
很多年前，在华为流行着这样一句话：“华为不需要科学家，华为需要工程商人。
”对此，任正非比喻称，沙漠里是不能种郁金香的，但是改造完的沙漠土壤，是可以种植的。
库布齐、塞罕坝、以色列不也是遍地绿茵吗？他说：“当年，华为是急着解决饭碗问题，顾不及科学家的长远目标。
……今天我们已经度过饥荒时期了，有些领域也走到行业前头了，我们要长远一点看未来，我们不仅需要工程商人、职员、操作类员工……，也需要科学家，而且还需要思想家。
”要求：综合材料内容及含意，选好角度，确定立意，明确文体，自拟标题；不要套作，不得抄袭；不少于800字。
审题【文题解析】：本题考查学生写作材料作文能力。
这是一道富有思辩色彩的作文题。
要求考生运用辩证的思维对于“企业与科学家”这个话题的理解和思考。
题目中给出了华为公司曾经流行的一句话，以及任正非对此的回应和思考，要求考生根据这些材料，写一篇作文。
考生根据材料进行思考，提炼出主题，然后以此为基础进行写作。
材料中，华为公司的创始人任正非通过生动的比喻和实例，表达了一个观念：企业需要在解决眼前问题的同时，要有长远的眼光，为未来的发展做好准备。
这个主题可以引申为“急功近利与长远规划”、“生存与发展”、“眼前与未来”等。
在写作时，可以从以下几个方面展开：1.表达对于企业与科学家的看法：考生可以认同材料中的观点，认为企业需要科学家，也可以提出自己不同的看法，认为企业对于科学家的需求因时而异。
2.联系企业与科学家的关系：考生可以结合材料中的内容，讲述自己对于企业与科学家之间关系的理解和体验。
同时，考生也可以引用相关知识，来加强自己的论证和阐述。
3.着重探讨企业如何看待和对待科学家：考生可以选择着重探讨企业如何看待和对待科学家，如企业应该提供怎样的环境和支持，科学家如何更好地发挥作用等。
综上所述，本题的立意方向较为多元化，考生可以根据自己的兴趣和理解，选择适合自己的写作方向，阐述自己对于企业与科学家这个话题的理解和思考。
华为企业战略目标和使命1.华为的企业使命1.1华为的愿景丰富人们的沟通和生活：丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。
网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。
因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。
这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。
1.2华为的使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。
历史证明，这已成为华为人共同的使命。
以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex 和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。
至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。
今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。
全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。
1.3华为的企业价值核心价值观在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。
实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。
坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
59056——浪子李一男回归华为的新工号。
该数字意味着这个集合了太多光环、争议的人物，在他今年9月初重新踏入深圳坂田华为公司总部的一刻，已将关于自己的所有"传奇"抛在了过去，连同那些华为18年创业史中正在逐渐淡去的"英雄往事"有些意味深长。
透露李一男新工号的华为人士说，华为目前员工逼近5万人，工号将近60000，过去18年中，已经离开华为的近2万人在华为越来越宏大的座次表上留下一个个空座。
在李一男回归之前，大度的华为大都让重返的华为人按旧工号对号入座。
也许唯独李一男，这个1992年即加入华为、工号在1000以内、一度贵为华为常务副总裁兼中央研究部总裁的少年天才，一度被华为员工以及公众打造为绝顶聪明、个性刚烈、年少得志，并被中国通讯业教父任正非视同己出的高科技"英雄"和"偶像"——被悄然放到了一个新的起跑线上。
"烧不死的鸟才是凤凰"——这句1996年以后常被华为内部提及的名言最恰当地比喻了李一男的离去与归来。
"李一男心态一切如旧"，最近见到李的人士说，李平静地出任着华为EMT（经营管理团队）之外的"华为副总裁兼首席电信科学家"之位，对目前相对平淡的职位保持着一贯的睿智和自信，同时增加了更多的沉稳持重。
少年已然成人。
而造就这样一位天才偶像的华为公司也正在从一个呼唤英雄、需要英雄的草莽时期，向一个依靠组织与制度推动的8万人大型高科技疾速公司迈进。
献身与传纸条的晋升之路据说几年前，华为核心管理团队第三代代表人物之一的副总载徐直军在公司内部发表了一篇题为别了猛张飞的演讲，以此对华为市场等部门过往狼性十足、粗犷有余、细致不足的作风"话别"，以此强调公司近年管理变革后鼓吹的团队合作、流程化作业。
这位以作风强悍、反应机敏著称的"猛将"几乎是目前华为EMT中除了总裁任正非之外，公众形象唯一略带有个性特征的人物。
其余人等：董事长孙亚芳，及与徐并列称为"六大金刚"的6位副总裁——费敏（主管产品与研发）、洪天峰（主管运作与交付系统）、徐直军（主管战略与市场）、纪平（主管财经管理）、胡厚崑（主管销售与服务）——大都低调而沉稳，公开场合职业化的脸谱更为突出，鲜有公开言论和鲜明个性，传奇与故事更是无迹可寻。
这与华为1990年代中期前后"英雄辈出"的景象迥然不同。
那时候，除了任正非，至少还有两位才俊在华为迭荡起伏的传奇与故事中被一再提及——郑宝用与李一男，一位追随任正非创业至今、情如兄弟，一位深得任激赏并与其形同父子。
郑李二人留给公众的形象符合华为早期创业与发展阶段的"品味"——技术标兵。
郑宝用主持开发了几款华为最早的自主研发交换机，是华为第一个出任总工程师的技术领袖；李一男属于当年华为技术少壮派，主持开发了华为光网络、GSM、智能网、接入服务器等产品，是华为跻身移动通讯的领导型人物。
除此以外，郑李二人身上还有或多或少被外界涂抹上的个性传奇：江湖气质、不修边幅、性情中人。
而在那些被无数次假设的"接班人"猜想中，郑李被当成最为热门的人选。
华为1987年创立，1990年员工人数仅为600人，到1995年，员工上升至1800人。
实际上，在华为创业前8年，也是英雄主义的号角推动下的8年——那些华为文化中鼓吹的"英雄气质"——包括个体的狼性，以及任正非提得最多的"献身精神"在普通员工中经常闪现。
1996年以前，华为一线市场主管几乎人人骁勇善战、身先士卒——由此带动的业绩以及管理上的问题都同样明显：一方面"公关型"的营销模式表现为市场突破能力强、短期见效快；另一方面则导致员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠提拔，涨薪靠部门上传纸条、论功行赏。
1996年中，以孙亚芳为首的华为市场部中高层发动了一起当时引发争议的"市场部大辞职"事件，以自我否定的方式强行推动公司市场策略从"公关型"向"管理型"过渡。
孙亚芳在"集体大辞职"一年后所言或许能准确描述这场"运动"背后的动机和意义——"我们将面临更高层决策的客户，他们有多年引进项目的经验和丰富的专业知识，他们是用国际营销市场这把尺子要求我们。
我们面临了缺乏现代化指挥作战和产品多元化销售中业务指导问题，身先士卒、冲锋陷阵和领导模式已成为历史。
"也是1996年，华为取消了由郑宝用出任的总工程师职位，转而成立了战略规划办，而在此之前，华为不少重大产品研发基本都依赖于郑个人的决策——管理和决策的科学化、职业化也开始进入日程。
如果说1997年华为开始全面引进世界级管理体系的话，1996年华为"市场部集体大辞职"等事件可视为后续改革的序曲。
历经9年之后，2004年，华为成立了EMT（经营管理团队），由董事长、总裁以及6位分管不同领域副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了"轮值主席"制，由不同的副总裁轮流执政，组成每月定期商讨公司战略决策的内部"议会制"——"个人英雄"的时代彻底宣布落幕，而在华为内部，"接班人"的话题也就此淡化。
10年跌宕的职业化之路历史用渐进的方式作别那些英雄们的背影。
早在1997年全面启动引进世界级管理变革之前，华为的管理思维开始从萌芽生长：1996年-1998年间，引入人民大学6位教授，耗时3年8稿出台了第一部企业管理大纲华为基本法，对华为文化与价值观以及未来战略做出第一次系统的思考，建立初级的价值评估与分配体系（薪酬制度），并从日本引入"合理化建议制度"等等。
此三年可以视为管理变革的前奏；而1997年至今，华为开始全面引进国际管理体系，包括"职位与薪酬体系"，以及英国国家职业资格管理体系（NVQ），从IBM引进的集成产品开发（IPD）及集成供应链管理（ISC）等等。
也许，对于华为这样一个处处充满锐气，以狼性起家的公司而言，被任正非强行甚至是僵化推进的管理变革，最大的阻力还是来自于它与生俱来的江湖气质，因为江湖讲的是情和义，职场讲的是秩序和理性。
孙亚芳在1997年感慨，"在管理过程中，我们正逐步地抛弃单纯的感性管理，逐步地转入理性管理，在市场部将会涌现出一大批'职业经理人'."1997年，管理变革发起之时，30%市场主管离开原有岗位，其它部门的人事冲击几乎形成风暴。
据华为高级副总裁何庭波回忆说，变革除了动摇了原有人事的能力和职位评估，更冲击到了原有研发技术核心人员的理念，过往研发策略和方向更依赖个人和资金，而新IPD流程更强调决策的流程化和组织化，强调研发为市场所主导——在IPD流程推行日益深入的2001年前后，何庭波所在的软件及芯片部门中，不少被迫"削足适履"，个人英雄情结向流程和组织妥协，不少当年核心研发人员离开了华为，"有30%左右的人离开了"，何说。
而任正非在非公开场合也谈到过，这场持续而作风强硬的管理变革的代价是，让当时大概2000名管理干部"走人".华为内刊华为人上曾经刊登的两篇文章毛生江的职业生涯（2000年）、别说我不在乎（1997年）都与华为的一位创业元老毛生江有关，其人1995年前出任华为市场部代总裁，毛的经历是华为普通员工在这场"职业化"革"英雄主义"的命中起起落落的缩影。
毛生江的职业生涯总结了毛在1996年华为上下倡导的"市场部集体大辞职"、接受公司再挑选运动中"落马"，此后辗转各事业部直至公司地方办事处，2000年前后经过公司4年"二次挑选"之后再次出任公司副总裁的历史，毛彼时亦用别说我不在乎一文来表达自己职业化的蜕变："关心我的人，经常会问我，我对这些在不在乎？别说我不在乎。
我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水；在乎的是我能够继续为华为做些什么；在乎的是自己从工作中不断磨练出来的自信心；在乎的是战友们的期望和嘱托。
其他，比如什么面子、位置等等……，那些虚的东西，我是真的不在乎！"毛生江只是2001-2002年前为数众多选择离开的华为人之一。
即便是有接班人之称的李一男也在这几年管理变革中被"流放"到华为电气公司（后售予爱默生）、华为美国研究所等部门，以至于2001年以"内部创业"的名义最终出走。
即使如此，这场变革的作用是显而易见的。
2001年，华为经过前几年在高校中"掠夺性"招聘人马的扩张后，员工规模迅速从1995年1800人壮大到1998年9000人，2001年近20000人。
华为销售额也从1995年的14亿元增长到2001年的213亿元，由于及时的管理调整，华为顺利度过了第一个规模扩张高峰期。
也是2001年11月，华为人刊登了华为基本法起草人之一、被称为"人大六君子"之一杨杜文章，该文引用了任正非对华为国际化、职业化、成熟化作出的三个论断："只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。
"——这是14岁的早熟少年华为发出第一份成人宣言。
规范"聪明人"的未来之路2005年-2006，华为内部扩招员工的规划数字是15000人，2008年华为的员工数将会突破7万-8万人，华为悄然进入扩张的第二个高峰期，华为的气质和面貌亦已发生了根本的改变。
李一男只是最有名的代表，实际上，在此之前诸如毛生江、与华为打过官司的黄灿，以及众多当年出走的华为人，皆以相对平淡的方式回到华为的职场。
2005年3月，在欧洲地区部财经管理干部培训班上讲话时，任正非提出："华为文化是什么东西，我也讲不清楚了，它的包容性，这些年来把别人好的东西都吸纳进来太多了，我解释不清一个具体的表现形式。
有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。
这次，我看了可可西里的电影，以及残疾人表演的千手观音，我想他们的精神就叫华为文化吧！"今天，千手观音、可可西里被作为教材出现在华为近期的内部刊物上，"组织绩效"的话题被不厌其烦地提及。
