从华为的任职资格管理得到的启发

学习华为管理心得体会（共5篇）第一篇：学习华为管理心得体会学习《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。

通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。

我的心得如下：一、干部要起到表率作用作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。

要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。

二、干部要有主动积极的工作作风作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。

积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。

对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。

三、干部要把工作做到位我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。

要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。

四、干部要勇于承担责任在领导面前不找借口，不可明哲保身。

在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。

问题面前找借口，那就根本说不上执行力。

不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。

学习华为管理心得体会学习华为管理心得体会作为一个人力资源管理专业的研究生，我对企业管理一直很感兴趣，而华为公司是我一直钦佩的标志性企业之一。

为了更好地了解企业管理，我通过各种渠道收集了华为公司在管理上的实践和心得体会，并在其中寻找灵感和借鉴。

在这里，我想分享一下学习华为管理的心得体会。

一、体现自己的真实感受学习华为管理，首先要有一颗虚心好学的心，平时积极收集整理华为管理的资料、文献、抓紧时间翻看了《华为经营管理精要》《华为工程师的专业素养》《华为管理方式》等几本经典的华为管理书籍。

从中不断的吸收和学习，以期能够了解到华为的探索和实践管理的思想和方法。

学习的过程中，我感受到了华为的管理理念是深入人心、真正可行的。

再融入到我们平时的生活和学习中，思考如何将这种理念贯彻到我们的实践中，从而更好地发挥出我们的才华和个性，实现自我价值的最大化。

通过对华为管理的实践和心得的学习，我更加正确认识到了人才管理对于企业的重要意义。

作为一个未来的人力资源管理人员，我应该注重人才的培养和发展，才能更好地服务于企业，为企业的长远发展做出贡献。

二、表达中心思想华为强调以客户为导向，在管理中始终发扬创新能力、团队协作及快速响应、学习与伙伴合作、全员员工参与并面向全球等优秀的企业文化。

在管理层、员工、环境等方面，华为都有一套行之有效的体系来推进企业的不断发展。

在我看来，企业管理的核心是建立一套完整的体系来推动企业管理的改进。

在体系中，重要的不是某一类管理标准或模型，而是如何通过建立体系来激发员工的工作热情和创新潜能，营造出充满活力的、高效的企业文化。

华为管理的中心思想在于始终保持一种高标准的绩效管理、以结果为导向。

通过对华为公司在绩效管理方面的实践和心得的学习，可以发现华为公司非常重视员工绩效管理，将其作为企业战略的核心要素，通过对员工绩效的不同维度进行评价，以期实现对员工的细化管控、目标管理和以绩效为导向的激励方式，从而推动企业的迅速发展。

华为管理，值得教育学什么一、团队合作意识华为注重培养团队合作意识，把团队协作能力作为评价员工的重要标准。

华为推行“狼性文化”，鼓励员工在团队中互相协作、互相学习，共同成长。

在教育中，我们可以培养学生的团队意识，让他们学会合作、学会倾听、学会分享，培养团队精神，在集体中共同进步。

二、学习能力和自主学习华为鼓励员工持续学习和提升自己的能力。

他们注重培养员工的学习能力，倡导自主学习，鼓励员工通过学习提升自己的竞争力。

在教育中，我们应该培养学生的学习能力，培养他们主动学习、自主思考的意识，帮助他们形成终身学习的习惯。

三、创新精神和拥抱变化华为强调创新精神和技术领先，鼓励员工勇于探索和创新。

华为认为创新是公司持续发展的根本动力，只有不断创新才能保持竞争力。

在教育中，我们应该培养学生的创新精神，鼓励他们勇于尝试新事物，培养他们的创造力和解决问题的能力。

五、客户导向和服务意识华为强调客户导向和服务意识，将客户需求放在首位。

华为的成功离不开对客户的高度关注和积极服务态度。

在教育中，我们应该培养学生的良好服务意识，让他们明白客户需求的重要性，培养学生的沟通能力和解决问题的能力。

六、责任和诚信意识华为强调员工的责任和诚信意识，在公司管理中注重道德伦理和企业公民责任。

华为鼓励员工正直、诚实、守信，培养员工的责任感和社会责任意识。

在教育中，我们应该培养学生的责任感，教育他们做一个诚实守信的人，培养他们的社会责任感。

华为的管理经验给我们提供了许多值得学习的借鉴。

在教育中，我们应该培养学生的团队合作意识、学习能力、创新精神、全球化思维、客户导向和服务意识，同时注重培养学生的责任和诚信意识。

只有培养出具备这些素质的优秀人才，才能适应社会的发展需求，做出更大的贡献。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。

实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。

第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。

一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。

也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。

应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。

那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。

华为提出：“要摆脱对人的依赖。

”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。

所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。

这就是管理和制度的力量。

第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。

华为强调，“没有业绩的工作没有意义。

比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。

”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。

当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。

近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。

华为干部管理读后感
在阅读了《华为干部管理》一书后，我深受启发。

本书以华为作为案例，探讨了干部管理的重要性和有效性。

首先，华为一直以来重视干部管理，并在公司发展的各个阶段都赋予干
部管理以重要的地位。

通过严格的选拔、培养和评估机制，华为成功地打造
了一支充满活力的干部队伍。

这些干部具备全面的素质，在业务知识、领导
力和创新能力等方面都表现出色。

他们不仅是华为业绩取得的关键，更是公
司文化传承的中坚力量。

其次，华为干部管理注重强化目标导向。

华为设立了集体和个人目标，
并通过绩效考核和激励机制来推动干部实现目标。

这种目标导向的管理方式
能够使干部具有明确的职责和使命感，以及对结果负责的意识。

干部通过自
身努力实现目标，不仅获得了个人成长和发展的机会，也最终为华为的成功
做出了卓越贡献。

此外，华为干部管理强调了团队合作和沟通的重要性。

华为鼓励干部之
间进行信息共享和协作，以实现更好的工作效率和结果。

通过建立沟通渠道
和提供开放、透明的工作环境，干部能够更好地互相学习、支持和借鉴，形
成高效团队。

这种团队合作的氛围使得华为的干部团队不断创新和进步，适
应了快速变化的市场环境。

总的来说，华为干部管理的成功经验对于其他企业也具有借鉴意义。

通
过重视干部培养和管理，强化目标导向以及促进团队合作，企业可以培养出
一支优秀、高效的干部队伍，推动企业不断发展壮大。

我个人对于华为干部
管理的模式和理念充满钦佩，也期待能将其积极运用于自己所在的组织中，
取得更好的成果。

解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业.2005 年,华为实现销售收入 453 亿元人民币,纳税额高达 40 亿元人民币.从 1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商,华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一.可以说,完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力.而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度.深入分析华为管理干部任职资格制度,对我国的企业界有着重要的借鉴意义.一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的.该制度提出,干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是“知道什么”.其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要.它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化,从而提高工作绩效的重要手段.一管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员.按照管理层级,管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级.其中,三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人,本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人,他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.二管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等.干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要,所以干部任职资格考评以行为认证为主,以绩效考核成绩为基础.干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据,而年度绩效考核等级为 C含C以下的管理者不能获得相应的资格证书.同时根据具体岗位要求,还要考察任职者的品德、素质及经验,特别是工作中持续不断的冲劲,挑战新领域的决心和行动.2、管理干部任职资格考评体系管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主,任职资格专业工作人员为辅.考核认证以相应的任职资格标准为依据,将人与标准比,而非人与人比.考核认证坚持三个原则：1客观公正,即标准客观,判断客观全面；2促进改进,即认证不仅是评判达标与否,更重要的是促进改进,形成规范化工作的习惯；3有序可行,即遵循工作的内在规律.3、管理干部任职资格评审体系任职资格认证评审是华为公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议.它是华为公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环.它的主要目的在于保证认证质量,提高认证者的专业能力.资格评审分为二级评审,包括部门级和公司级.部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织,旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性.公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织,以保证公司各系统对标准掌握的一致性.公司级评审通过后,由人力资源委员会最终审核颁证.任职资格证书有效期为 2 年,每 2 年公司组织一次资格复审,或修订标准,复审通过,证书将继续有效.二、华为干部任职资格行为标准一任职资格标准华为公司干部任职资格行为标准是从管理者有直接下属至少一人称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准.它是指完成管理工作的成功行为,反映了公司对职业经理人的技能要求.建立华为管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作而来,而不能仅从技能本身进行推理；2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果,尽量减少为获资格而额外增加的工作.二三级管理干部任职资格标准三级管理干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工.员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上才能申请管理三级资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理三级标准并担任相应职位是在华为公司开始管理工作生涯的第一步.管理三级任职资格标准共有六个单元,涉及十三个方面：第一单元是工作任务的管理.包括制定工作计划、组织实施工作计划,指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设.包括在组织内部建立和保持良好的工作关系、创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理.包括建立工作环境、保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供.包括搜集、调研和选择所需信息；处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制定、实施和优化.包括制定流程、流程的实施和优化；第六单元是绩效的改进.包括挖掘个人潜力,提高自身绩效；帮助提高下属绩效.针对每一单元的每一方面,任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识.例如,第一单元中“制定工作计划”的行为标准和基础知识如下：行为标准：1、根据上级部门的规划或部署,与上级共同制定部门的目标,明确各项工作任务和改进方向；2、根据工作的优先顺序分配资源包括人、财、物、信息等,充分考虑资源成本,以使其得到有效合理的利用；3、与相关人员商讨,面向目标,在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；4、根据工作任务的具体要求和特点,深入分析工作中易出现失误或问题的环节,并设计相应的监控点及防范措施.基础知识：1、上级部门的目标及重要性优先顺序；2、SMART 原则和 5W2H 原则,PDCA；3、专业领域的相关技术；4、制定工作计划的方法及工具PERT,GANTT 等；5、目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法；6、时间管理方法；7、协调资源和任务的方法；8、本部门工作任务的风险及预防措施；9、本岗位的工作角色和职责；10、下属的工作角色与职责；11、与工作有关的公司章程与规定；12、本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式；13、本部门资源状况.三四级管理干部任职资格标准管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人.达到管理三级水平以上的员工可以申请管理四级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力.管理四级任职资格标准共有五个单元,涉及十二个方面：第一单元是目标的制订与监控,包括制定合理的目标与计划、有效实施计划、监控及评估工作活动；第二单元是组织气氛建设,包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理,包括现有资源的管理、资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策,包括进行决策、参与同级决策、促进上级决策；第五单元是绩效的改进,包括本人及员工的绩效改进、流程优化.四管理五级任职资格标准管理五级标准适用于公司的高层领导者,对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任,参与制定公司长期战略及宏观指导.达到管理四级水平以上的员工可以申请管理五级任职资格认证.在个人职业发展道路上,达到管理五级标准并担任相应职位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑.管理五级任职资格标准共有五个单元,涉及十四个方面：第一单元是方针管理,包括参与公司目标的制订、形成公司策略和方针、监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设,包括设计本系统的组织结构及文化导向、建立本系统的组织结构并落实文化导向、评价组织结构的有效性及组织气氛；第三单元是资源建设,包括制定资源建设的公司方针、监督公司资源建设方针执行的有效性；第四单元是促成决策,包括就内部变动因素促成决策、就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展,包括个人发展及培养下属、公司绩效的改进、为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体.三、总结显然,华为的管理干部任职资格制度借鉴了英国职业资格管理的思想和精髓.但它又不完全类同于英国职业资格管理,其最大的区别在于：它不是旨在取得资格证书,而是旨在提升任职者的个人工作技能,促进管理者在实际工作中不断改进管理行为,提高工作绩效,从而培养出高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要.同时,通过任职资格的认证面谈可以发现管理工作中存在的问题,上下级共同分析研讨并寻求解决问题的方法,从而提高公司的整体营运能力,推动公司整个管理水平登上新台阶.。

华为人才管理课心得华为作为全球知名的科技公司，其人才管理一直备受瞩目。

近期，我有幸参加了华为人才管理课程，深入了解了华为在人才管理方面的独特经验和成功之道。

通过这门课程，我收获颇多，以下是我对华为人才管理课的心得体会。

华为人才管理课程注重培养员工的专业技能。

在华为，员工的专业技能是非常重要的。

课程中强调了技能培养的重要性，并提供了一系列专业技能培训。

华为通过培训课程、实践项目和导师制度等方式，帮助员工不断提升自己的专业能力。

这种注重专业技能的管理方式，使得华为员工在各自领域内具备了深厚的技术实力，为公司的创新和发展提供了坚实的支撑。

华为人才管理课程强调团队合作和沟通能力的培养。

在华为，团队合作是每个员工必备的能力。

课程中，我们学习到了如何有效地与团队成员合作，如何在团队中发挥自己的优势，如何处理团队中的冲突等。

华为注重团队合作的培养，通过团队合作项目和案例分析等方式，让员工在实践中学习团队合作的重要性，并培养了员工的沟通能力。

这种注重团队合作的管理方式，使得华为员工能够更好地协同工作，提高工作效率，实现团队的共同目标。

华为人才管理课程还注重员工的个人发展和职业规划。

在华为，员工的个人发展是非常重视的。

课程中，我们学习到了如何制定个人发展计划，如何评估自己的职业能力和兴趣，如何寻找合适的职业机会等。

华为通过个人发展规划、培训和轮岗等方式，帮助员工实现自己的职业目标。

这种注重员工个人发展的管理方式，使得华为员工能够在工作中不断成长和进步，实现个人和公司的双赢。

华为人才管理课程还强调了员工的创新能力和创业精神的培养。

在华为，创新是推动公司发展的重要驱动力。

课程中，我们学习到了如何培养创新思维，如何激发员工的创新潜力，如何推动创新项目的落地等。

华为通过创新项目和创新大赛等方式，鼓励员工提出创新想法，并给予资源和支持。

这种注重创新能力的管理方式，使得华为员工能够不断推动公司的创新和发展，保持竞争力。

华为人才管理课程给我留下了深刻的印象。

华为用人之道的启示[五篇范文]第一篇：华为用人之道的启示华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。

在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。

返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。

现将学习心得归纳如下：一、华为的用人之道（一）员工的培养（1）富有活力的用人机制。

建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。

发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。

通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。

包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。

（2）有效的长短期激励机制。

华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。

华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。

“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。

（3）多渠道培养人才。

内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。

（4）不惟学历，注重实际才干。

华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。

有学历是优势，没学历也不用自卑。

这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。

（二）管理者的选拔1.优秀管理者的三个衡量标准：（1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。

任职资格管理读后感在工序将《任职资格管理》这本书下发到每个班组后，我就知道我们需要改变，公司也需要我们的改变。

其实这么短的时间仔仔细细的阅读这本将近170页的书也就是有点走马观花，也许不是很能够体会其中的精髓，但是将其成功的经验与公司现状比较还是多多少少有深刻感悟！接下来将自己的感受写下，有误解或者扭曲原意的地方希望各位领导指正，本人愿意积极改正。

这本书的的封面上有这样一个等式：“任职资格管理=员工能力提升+员工持续职业化”，本人认为这句话其实就全面的概括了书中的内容，书中内容无非是围绕着这个等式开展一系列的论证。

首先任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、技能、经验、素质与行为之总和。

担任角色我这里用我们公司一线操作工举例，例：假如我是一线操作员工，要学习岗位是800单元，我是否能够担负起这个岗位？要从哪些方面考评？我首先必须知道这个岗位的流程，物料性质等，这些都是最基本的，在进入公司培训时都是入门课程，也就是“知识”。

在熟悉这些后才能对这个系统有个观念，如何将想像与现实对应起来，这时我们就去现场学习，去将你的系统观念与现场的实物进行对号入座，也许这个现场学习在刚开始学习时是一种经验，当你完全将观念与现场结合后这其实也就是知识。

有了知识不代表你能够操作。

接下来就是操作的“技能”，你的“技能”是你在跟随着你的师父学习后，自己领会后将其转化为自己的，为你以后的操作做的铺垫。

在我们化工企业，这种特殊的环境，你的知识在高，也不能叫你独自完成你第一次的操作。

同一个简单操作第一次是师父操作你看，第二次是在你领会的前提下师父站在旁边监护你操作，在确定你操作没有问题后，第三次操作才可能让你独自完成。

技能是长期累积的，他就像是沙漏，一点一滴的累积，直到把师父的技能全部漏到你的脑子里。

我们在日常操作中有时已经具备这个岗位操作技能的员工还犯错误，其实这就是我们大家经常说的经验不足。

经验和技能一样是需要长期的累积，但是你的技能可能有学完的时候，但是经验不会有体会完的时候。

华为的任职资格体系带给我们的启发引言：在当今经济急速发展的时代，研发部门是企业的命脉部门，而人力资源部门是为企业选择研发人员的十分重视的部门。

所以企业的人力资源成为了企业发展中最为重要的一环。

那么，如何评定研发人员的任职资格标准就顺理成章的成为了管理人员头疼的问题，人力资源专家——华恒智信分析员为您精心分析了华为企业在研发人员任职资格标准做出的经典案例。

【案例】华为是国内一家大型的以技术创新为核心竞争优势的企业，“关注员工的发展，不拘一格降人才”成为该企业多年来坚定不移的用人文化。

华为对员工的评价主要关注绩效和实际工作中表现的能力，员工在社会上取得的专业职称只是在招聘时作为一个参考依据，一旦员工进入公司，原来的专业职称就被华为内部认定的专业职称所替代。

然而，在90年代末期，华为当时的内部职称认定很不规范，基本上是拍脑袋决策。

随着公司规模的扩大，研发人员规模也逐渐扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公平公正性，加上事后评定的方式，对研发人员缺乏牵引性。

所以，华为开始着手建立一套系统、专业的体系和方法——任职资格体系试图来解决这一问题。

最终华为花了约2年的时间建立任职资格标准，技术任职资格标准就是其中一个部分，在后来的实践中华为发现该体系为其带来了许多的正面影响：1、通过建立标准认证，可以激发员工不断改进工作，提高工作质量和工作效果；2、引导员工树立终生学习的观念；3、有利于企业人力资源的规范化管理；4、将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估。

那么华为的案例给了你什么启示呢？究竟该如何搭建研发人员的任职资格规范呢？尤其对于高新技术行业，研发人员是保证企业生命持续生存的鲜活血液，因此华恒智信认为搭建一个合理的、科学的任职资格规范是有必要的。

【研发人员的任职资格标准如何建立】首先我们区分一下任职资格规范和资格认证的区别：在招聘时，企业面试标准中常常强调的资格认证是指社会上通过考试获取的资格认证书，依据的是职类的划分与资格标准；而本文中华恒智信分析员认为任职资格规范是指能在现实工作环境中完成任务的能力，也是按企业的标准来满足业绩要求的能力，依据是考核标准与绩效考核，这与我国传统的专业职称是有很大不同的，我们的职称能力往往与现实工作活动及业绩是脱节的。