华为的国际化之路及人力资源管理

国际人力资源管理讨论课题:华为的国际化之路及人力资源管理高召目录：一、华为的国际化之路 (3)（一)华为从1996年开始全球化战略布局(二)华为国际化之路遇到的问题(三)华为的渐进式国际化征途:动因、战略、竞争力二、华为的人力资源策略 (8)华为的国际化之路与人力资源策略一、华为的国际化之路华为于1987年成立于中国深圳.在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。

(一）华为从1996年开始全球化战略布局全球化背景：中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场.全球化动因力求持续发展，全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。

"友商"战略；国内市场画地为牢,以守为攻；国外市场”低成本战略”大举进攻。

华为国际市场进入模式：21世纪初,通信设备的关税相对较低,国内国际市场竞争激烈。

华为以”成本领先优势"进入国际市场；国际电信巨头研发成本高，遭遇华为低成本战略，迫使其与华为进行战略合作；国内市场竞争格局发生巨变，全球化是华为发展的内在要求。

以全球研发为特点,华为在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM管理；通过这些研发机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发.在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；在发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作，积极进行OEM商务洽谈.华为全球化阶段划分：第一阶段：屡战屡败可以理解为一个屡战屡败，屡败屡战直到零的突破,第二阶段:赢得突破这个阶段进一步派人。

到各个国家，只要哪一个国家人口多,电话需求大，就派人做市场。

经过几年的艰苦努力,在2001年基本上实现了3个多亿的销售.第三阶段：拓展欧美市场蕴含着两条战线：1。

华为手机的国际化路程一、简介华为技术有限公司成立于1987 年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

从1997 年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin(韬睿)、The Hay Group、PWC 和FhG 合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。

根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010 年的销售额达218.21 亿美元，净利润达26.72 亿美元。

2011 年财富世界500 强发布，华为排名351。

海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011 年全球最具创新能力的公司，华为排名第18 位，为中国品牌最高名次。

二、华为的全球化战略与策略（一）国际化指导方针1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。

”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。

2、以土地换和平对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。

而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。

华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。

（二）国际化进程的方式为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。

任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。

1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。

华为的人力资源管理发展演变和启示华为的人力资源管理发展演变和启示资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

一切工业产品都是人类智慧创造的。

华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田，大森林，大煤矿……华为公司自1987年创立以来，不过短短30余年，已经当之无愧的成为全球通信行业的佼佼者，傲视群雄。

连过去差点卖掉的华为终端，目前在全球市场份额和销量也已经跃过苹果，仅次于三星。

那么，华为究竟凭什么能够从名不见经传的小作坊，在强敌环绕中杀出血路，成功突围，持续挺进无人区？华为全球十八万人的队伍，如何才能成功调动和指挥这一群知识型人才征战世界？从不同的角度有不同的解读，外界也存在诸多误读。

《华为人力资源管理纲要2.0》对此的结论是："人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。

"注意，没有之一，就这么一个驱动要素，驱动华为30年发展的关键驱动要素就是人力资源管理，这是华为回过头来看自己30年的发展历程总结出的一句话，也是如今众多公司纷纷想学习效仿的。

华为曾经斥巨资请国际咨询公司为华为量身打造人力资源管理体系，并坚持向西方学习先进的管理理念，企业文化与业务发展相融合，这才逐步形成了如今华为独特的人力资源管理体系。

研究华为人力资源管理体系的发展进化史，能清晰的看到如今众多初创型和成长型企业的影子，感受华为当年所处阶段时的业务痛点以及人力资源所贡献出的价值，或许也能借此管中窥豹，给自己所在的企业未来发展方向指明一二。

1.第一阶段：人事服务阶段从1987年到1996年，这是华为公司业务的野蛮生长期。

创业之初，公司规模小，机会多，需要大量的人。

因此华为公司成立了人事部，主要负责各项人事事务管理，这些事务是非常繁琐且耗精力的，因此主要还是为了提升公司内部的做事效率，迅速补充相应人才，以及保留价值人才。

华为公司内部有三句话非常形象的概括了这个时期的人力资源政策：招人靠讲故事，评价靠拍脑袋，分配靠凭感觉。

标题：华为人力资源管理研究的目的及意义在当今全球化和信息化的时代，企业的发展离不开人力资源的合理管理。

华为作为一家国际化的企业，在人力资源管理方面有着广泛的研究价值和实践意义。

本文将从深度和广度两个方面来探讨华为人力资源管理的研究目的及意义。

一、华为人力资源管理的研究目的1. 了解华为人力资源管理的基本情况华为作为一家全球化的企业，在人力资源管理方面有其独特之处。

通过研究华为的人力资源管理，可以了解到其在招聘、培训、激励等方面的举措和经验，为其他企业提供借鉴和参考。

2. 分析华为人力资源管理的特点与优势华为在人力资源管理方面有着独特的理念和实践，比如强调员工的自我驱动和能力提升，注重以人为本的管理理念等。

研究这些特点和优势，可以发现其中的价值和意义，为其他企业提供启示和思路。

3. 探讨华为人力资源管理的创新与发展趋势随着时代的变化和企业发展的需要，人力资源管理也在不断创新和发展。

研究华为的人力资源管理，可以了解到其未来的发展趋势和方向，为相关领域的学术研究和实践工作提供参考和支持。

二、华为人力资源管理的研究意义1. 对企业管理理念的启发与拓展华为在人力资源管理方面有着独特的理念和实践，对其他企业的管理理念有着启发和拓展作用。

通过研究华为的人力资源管理，可以为其他企业的管理实践提供新的思路和方法。

2. 对员工激励和能力提升的启示与推动华为注重员工的自我驱动和能力提升，在激励机制和培训体系上有着独特的做法。

研究华为的人力资源管理，可以为员工激励和能力提升提供启示和推动，促进企业人才的培养和成长。

3. 对全球化企业人力资源管理的借鉴与交流华为作为一家全球化的企业，在人力资源管理方面具有丰富的经验和实践。

通过研究华为的人力资源管理，可以为其他全球化企业提供借鉴与交流的机会，促进全球范围内人力资源管理的发展和合作。

总结回顾通过对华为人力资源管理的研究，我们可以深刻地了解到其独特的管理理念和实践，以及对企业管理和员工能力提升的推动作用。

华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。

国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。

现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。

企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。

华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。

华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。

华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。

以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。

业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。

1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。

人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。

人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。

员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。

与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。

利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。

针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。

目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。

本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。

本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。

适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。

长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。

提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。

优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。

招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。

负责对公司财务、业务及管理层进行监督。

负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。

包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。

董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。

首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。

标杆实践华为人力资源变革的四个阶段华为人力资源管理伴随着业务的发展，在三十年的时间内走出了自己的特色，并且成为了华为商业成功与持续发展的关键驱动因素，华为人力资源管理也自然成为了行业的标杆，很多公司都在积极学习华为人力的管理模式，笔者以在华为的经历为基础，结合后来在其他公司践行华为管理的经验，为大家从另外一个角度解析一些华为人力资源管理的特色，欢迎大家一起交流讨论.罗马不是一天就建成的，一个成功的管理体系是需要累计沉淀的。

华为从成立至今走过了30多年的历程。

这么多年，其战略不断地依据环境变化而调整，组织结构也在追随着战略进行优化。

华为发展的这30多年的历程，大致可以分为四个阶段。

01第一个阶段从成立到1995年：直线职能式组织架构1990年之前，华为主要从事销售用户级交换机（PBX），只需要聘请少量员工就能达到公司组装和销售的要求。

当时华为只有50名员工，任正非几乎熟悉每一个员工，因此员工间的利益分配相对比较直接和简单，只需对已聘用的少量员工进行合理的贡献评估即可，因此，人事管理相对非常简单。

创业阶段企业的组织结构通常是扁平化的，因为该阶段企业业务单一，不需要复杂的组织结构。

华为创业初期，组织结构是非常简单的。

到1991年，公司才20多个人，采用的是大家普遍采用的扁平组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。

1991年开始，华为有了大规模的订单，公司员工数开始经历快速增长，华为同步进行大规模的招聘，这些大量新招的员工给华为已有的人力资源体系带来了挑战，同时，标志着华为公司仅仅关注招聘和进行简单直接利益分配的人事管理阶段的结束。

1992年华为销售额达到1亿元，员工人数从50人增加至270人。

成长阶段的企业会快速构建起层级组织结构，以适应不断增长的企业规模。

华为组织结构也开始从扁平组织结构转变为直线职能式组织结构，除了有生产和销售部门，也有了支撑流程部门，如财务、人力资源部门等。

从那时起，华为开始大规模招聘，到1995年，华为的销售规模已经达到15亿元，员工数量也达到800人。

从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的导语：没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。

“力出一空”与“利出一空”的分配原则你们知道是什么吗？一起来看看吧。

华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。

今天，木子斫从一名职场人的角度，透过华为几个简单的事例，来看看华为是如何走向成功的。

其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。

这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。

但是，现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。

任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.4%留给了自己。

华为的员工持股的`普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。

而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。

“力出一空”与“利出一空”的分配原则，利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。

其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。

这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。

对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。

在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。

华为的国际化一、华为技术有限公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。

现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。

截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

二、华为的国际化1、国际化的原因①通信运营商固定资产投资的年平均增长率在不断下降；②1995年，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；③国际通信设备巨头把刚起步的中国市场作为其攫取目标；④中国加入WTO是必然趋势。

因此，华为的国际化是以生存为底线的国际化。

2、国际化的历程第一阶段：国际化的准备。

(1)产品研发以IBM为标杆。

(2)引入IBM的ISC(集成供应链)系统和ERP系统，使整个公司的运作流程更加顺畅。

(3)华为引入HAY(合益)做人力资源管理咨询，为华为设计职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。

(4)华为力图建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体系)，以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。

华为如何开展人力资源管理变革华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。

在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。

在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。

自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。

2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。

客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。

华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。

客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。

华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。

华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。

现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。

华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。

华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。

学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

华为人力资源管理的成功经验
华为是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其成功的发展离不开人力资源管理的成功实践。

以下是华为人力资源管理的成功经验：
1. 以人为本
华为一直坚持“以人为本”的理念，将员工视为公司最宝贵的财富。

公司为员工提供全面的福利待遇，包括健康保险、培训、职业发展等方面的支持，以吸引和留住优秀人才。

2. 面向全球招聘
华为的人才招聘是全球化的，吸引了来自不同国家和地区的优秀人才。

华为致力于打造国际化人才队伍，为公司的全球化战略提供有力的支持。

3. 打造人才培养体系
华为建立了完善的人才培养体系，为员工提供全方位的职业发展支持。

公司通过各种形式的培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平，提高综合素质。

4. 强调员工的自我管理
华为鼓励员工进行自我管理，让员工对自己的职业发展负责。

公司提供了多样化的职业发展道路，员工可以通过不同的发展路径实现职业目标。

5. 建立良好的企业文化
华为始终坚持“敬业、创新、担当、共赢”的企业核心价值观，
这一价值观成为华为企业文化的重要组成部分。

公司通过各种形式的文化建设，不断强化员工的团队精神和认同感。

华为的成功不仅来自于其领先的技术和产品，更来自于其人力资源管理的成功实践。

华为的成功经验可以为其他企业提供借鉴，帮助企业吸引和留住优秀人才，推动企业健康快速发展。

前华为拉美副总裁：华为人才管理国际化的5条宝贵经验•文/ 毛顿，前华为拉美大区副总裁、前京东集团副总裁•来源：华夏基石e洞察•根据2023（第19届）中国人力资源管理新年报告会分享整理，文章仅代表作者本人观点应中国人民大学之邀，我对中国企业在整个国际化发展路上的一些人力资源上的优秀实践做一些分享，欢迎大家做批评和指正。

首先，我做一个自我介绍。

我是2002年硕士毕业，最开始是在一家法国的世界500强企业工作，04年在德国做开发，05年加入华为公司之后，就一直在海外。

我在华为大概工作了快接近十几年，期间去过很多地方，也做过很多业务，既做过最初的业务拓展，后来也做过一些区域的管理业务。

从14年一直到17年，正式回总部管一个产品族的整个全球的销售、品牌、Marketing解决方案的工作。

到18、19年的时候调到拉美大区，负责整个拉美大区的 Marketing解决方案和销售相关的工作。

20年的时候，我去了京东，帮助京东做一些国际化探索，也是主要负责一些海外的业务。

所以，这么多年来，我的基本业务领域都是在整个国际化相关的领域上，这里边我也去过很多国家，大概有70个国家，然后也在很多国家长期生活、工作过，所以，我就一些国际化业务的认知和理解，给大家做一些分享。

一个企业在正常的发展过程中，从企业的战略到执行落地，会面临很多的挑战和压力。

一些日常的，比如说客户收入、合同、商务评审、风险利润，这些都很好预见，但往深的想一想，会有很多东西，包括商业模式突破、颠覆、借力、持续增长，然后还有很多纯粹技术层面的，包括平台业务运营投放很多东西，这些都是一个企业正常的业务行为。

但是，在业务发展的过程中，实际上有很多企业想要的探索，都会把它真正重要的挑战和压力，最后落实到管理者和人才上。

这个方面华为里面有很多实践和积累，那么我就这个方面做一些分享——为什么这个东西非常重要？尤其在国际化的企业里，人才的管理是非常重要的。

大家知道，整个中国的改革开放进程是从70年代末期开始的，真正的中国国际化企业实际上从90年代开始的，与西方的商业化社会比，其实已经晚了很多年。

华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。

华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场.二、华为的人力资源管理体系构成1。

华为的招聘之道——招聘七大原则2。

薪酬制度3。

激励体系4.知识型员工管理知识型员工管理——内部创业，让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求,已成为招徕和留住人才的唯一法宝。

深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业.内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式.建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担,是一种可以让老板员工双赢的管理制度。

5。

员工的培训与发展6.独特的企业文化以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。

1）华为“骂”文化骂,是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励,也是负激励的一种. Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。

•华为人力资源管理概述•组织架构与职位管理•招聘与选拔管理•培训与发展管理目录•绩效与薪酬管理•员工关系与企业文化塑造01华为人力资源管理概述国际化战略驱动行业竞争压力人才发展战略030201促进员工发展构建高效能组织关注员工职业成长，提供多元化的培训和发展机会，激发员工潜能。

实现企业战略目标01020304以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗持续创新与学习02组织架构与职位管理根据组织变革和业务调整，及时优化组织架构，确保组织高效运转。

推行扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率和响应速度。

基于企业战略和业务需求，设计合理的组织架构，明确各级组织职责和权力分配。

组织架构设置及优化职位分析与设计对企业所有职位进行详细分析，明确职位职责、工作关系、任职要求等。

根据职位分析结果，设计合理的职位体系，包括职位名称、职级、职等、薪酬等。

建立职位说明书制度，确保每个职位都有明确的职责和任职要求，为招聘、培训、考核提供依据。

采用科学的职位评估方法，对职位进行客观、公正的评估，确定职位价值。

根据职位评估结果，对职位进行合理分类，为薪酬设计、职业发展等提供依据。

建立职位动态调整机制，根据企业战略和业务变化，及时调整职位设置和任职要求。

职位评估与分类03招聘与选拔管理招聘渠道选择与拓展与国内外知名高校建立合作关系，定期举办招聘会，选拔优秀毕业生。

利用招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息，吸引社会人才。

鼓励员工推荐优秀人才，设立内部推荐奖励机制。

与专业猎头公司合作，寻找高端人才。

校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作简历筛选与面试安排简历筛选面试安排面试流程员工录用及试用期管理员工录用根据面试结果和岗位需求，确定录用人员名单，并办理入职手续。

试用期管理对新员工进行试用期管理，包括试用期培训、考核等，确保新员工能够快速融入团队。

试用期转正根据试用期表现和考核结果，对新员工进行转正评估，合格者正式成为公司员工。

04培训与发展管理任务分析针对具体岗位和职责，分析员工完成任务所需的技能、知识和态度。

华为人力资源管理发展史华为作为一家全球知名的科技公司，其人力资源管理发展史可以说是与公司的发展密不可分。

下面将从华为人力资源管理的起源、发展和创新等方面，介绍华为人力资源管理的发展史。

一、起源阶段华为成立于1987年，创始人任正非注重人力资源管理的重要性，将其作为公司发展的重要支撑。

在起源阶段，华为人力资源管理主要体现在人才招聘、培养和选拔方面。

任正非提出的“三个担心”理论，即担心人才不够、担心人才不专业、担心人才不忠诚，成为华为人才选拔的重要准则。

二、发展阶段随着华为的迅速发展，其人力资源管理也进入了发展阶段。

在这个阶段，华为注重员工的发展和激励机制的建立。

华为实行的先进的薪酬体系，以及员工培训和发展计划的实施，为员工提供了广阔的发展空间。

此外，华为还注重员工激励机制的建立，通过股权激励、绩效考核等方式，激励员工积极工作，提升工作效率。

三、创新阶段随着时代的发展和华为自身的变革，华为人力资源管理进入了创新阶段。

在这个阶段，华为注重员工的自主发展和创新能力的培养。

华为提出的“自主创新者”理念，鼓励员工主动创新，培养员工的创新能力。

此外，华为还推行了“大众创业、万众创新”的战略，鼓励员工参与创业项目，激发员工的创业激情和创新能力。

四、国际化阶段随着华为的国际化进程，其人力资源管理也迈向了国际化阶段。

在这个阶段，华为注重员工的全球化素质培养和多元化文化融合。

华为提出的“全球一盘棋”战略，旨在将全球各地的员工资源整合起来，实现全球化的人力资源管理。

此外，华为还为员工提供了丰富多样的培训和发展机会，帮助员工适应国际化的工作环境。

华为人力资源管理的发展史充分展示了华为作为一家科技巨头在人力资源管理方面的创新和发展。

华为注重人才的选拔和培养，在员工的发展和激励方面也有着先进的制度和机制。

此外，华为还注重员工的创新能力培养和全球化素质提升，为员工提供了广阔的发展空间。

可以说，华为人力资源管理的发展史是与公司的发展密不可分的，也是华为成功的重要原因之一。