海外项目员工属地化管理探索修订稿

1、属地化管理定义属地化管理是指企业在进行跨国经营时,按照国际惯例和所在国当地的法律法规对企业驻外机构进行属地化改造,使其内部管理和外部经营规范化、合理化，从而提高企业在当地市场中的竞争力,保证企业能在海外健康和持续的发展。

从概念上讲，属地化管理属于企业管理的范畴,涵盖的内容包括了海外管理的各个方面。

主要包括：经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化。

这4个属地化相互联系又互相制约，缺一不可。

中资企业要想扎根非洲，关键在于能否做好人员属地化管理。

只有充分调动了当地的人力资源，才能融入到当地的发展中，站稳脚跟，立足海外，为巩固和提升企业的海外核心竞争力打下坚实的基础。

2、属地化管理的意义人力资源属地化管理是一切属地化管理的核心，所有的属地化管理归根结底都是由人力资源属地化来实现的。

属地化管理的意义在于以下几点。

首先，属地化管理可让企业更好的融入所在国的市场，提高企业在当地的知名度，增加企业在市场竞争中的核心竞争力，有效推动企业健康持续的发展。

企业充分利用所在国人力资源基础可使公司更为熟悉当地的法律法规，风俗习惯等，最大限度的规避因不懂法、不知纪所带来的法律风险和人文风险。

其次，属地化员工管理也可以大大降低企业运营的人工成本，物力成本，同时还能带动当地人员就业，培养出一大批属地化优秀技术人才，促进所在国的经济稳步发展。

根据网络调查数据显示，截至2017年底，中国建筑海外人员共计30 093人，其中属地化人员22 631人，占75.2%。

就喀麦隆雅温得城市综合体项目而言，中方管理人员38人，喀方属地化人员126人，属地化比例达到了76.8%。

由此可见，企业在“走出去”的路上，属地化员工管理的作用不容小觑。

3、海外项目属地化管理存在的问题3.1 文化差异是属地化员工管理的拦路虎在“一带一路”周边国家发展的倡议下，越来越多的企业走出国门，来到相对落后的国家，比如亚非拉地区的一些国家。

这里不管是基础设施、道路交通、水利水电，还是文化水平、经济条件都较落后。

浅谈海外工程的人力资源属地化管理【摘要】：随着中国廉价劳动力优势逐渐丧失，海外工程雇佣大量中方员工的人力成本逐渐上升。

海外工程要想发展，人力资源属地化管理是节约项目人力成本，提高项目综合管理效率的行之有效的解决办法。

【关键词】：海外工程人力资源属地化管理【正文】：随着国内建筑市场的逐渐饱和，也随着亚非拉等国家的基础建设发展，越来越多的中国建筑企业选择“走出去”，目前虽有新冠疫情制约，但走出去的步伐并未减缓。

国际工程从之前的蓝海领域变成了现在众多企业同质化竞争的红海，总结海外工程近些年的经验教训，很多公司都提到“属地化管理”。

一个共同的现状就是“随着中国廉价劳动力优势逐渐丧失，海外工程雇佣大量中方员工的人力成本逐渐上升。

加上公司自有中方海外人才培训系统不完善，对国别项目的综合管理能力不足，外引人才对公司的企业归属感不强，职业晋升渠道不畅通等因素，影响了海外工程的开展，进而制约了公司海外事业的发展。

”海外工程要想发展，人力资源属地化管理是节约项目人力成本，提高项目综合管理效率的行之有效的解决办法。

本文依托于在埃塞俄比亚承接的昆塔项目，分析了人力资源属地化管理存在的问题并提出了相应的管理措施。

1.人力资源属地化管理概念人力资源属地化管理是指海外工程企业在所在国法律允许范围内为提高管理效率，降低人力成本，推进项目进展，按照当地人力资源管理习惯雇佣大量当地管理人员，把中方员工与当地员工有机组合的一种方法。

2.人力资源属地化管理优点2.1节约人力管理成本随着中国发展越来越快，中国的廉价劳动力优势正在逐渐丧失，中方人员出国务工除人员工资外，还需解决护照签证、两国个税、安保、医疗、来返程机票等手续费用且众多国家对前来务工人员有学历、工作年限等要求，加之目前常态化防疫政策，中方人员出国务工综合成本剧增。

而海外工程所在国一般为发展中国家，当地劳动力成本为中方员工的1/5-1/10,成本节约明显。

2.2减少外部沟通阻力目前海外工程多为所在国的外汇项目，与政府及业主的顺畅沟通显得尤为重要。

外籍员工属地化管理经验的探索与应用摘要：随着国家“一带一路”倡议的实施和发展，走出国门，积极参与和开拓国际市场，是当前国内多数企业的战略布局和发展道路。

企业在海外发展过程中，属地化是必由之路，但由于语言、风俗文化、思维方式等方面存在一定的差异，使企业在对当地员工进行管理的时候存在一定的难度。

本文对中巴经济走廊某企业在当地员工管理方面的实际经验进行了探索分析，具有一定的应用和借鉴意义。

关键词:属地化管理培训制度0引言随着国家“一带一路”倡议的实施和发展，中国电建甘肃能源公司在积极贯彻国家方针政策的新形势下，扬帆出海，主动参与开拓海外市场。

为了提升公司在海外市场的综合竞争力，属地化管理和发展是必由之路。

公司认真研究、策划、培养和管理中巴方员工队伍，开创国际化人才队伍建设，对公司的海外事业持续健康发展和巴基斯坦经济发展具有重大意义。

1、巴基斯坦员工特点1.1巴基斯坦当地员工的优势（1）当地员工语言交流更为便利。

在当地使用当地人员进行外部交流沟通，可以减少许多不必要的麻烦和损失，加之巴基斯坦以前为英国殖民地，当地人普遍英语较好，与中国员工相比，其较为有利于在当地开展工作。

（2）当地员工成本优势。

公司目前在巴基斯坦当地招聘的员工，基本参照当地同类型企业和所在国当地相应岗位的薪酬水平，没有其他额外的成本支出；而从国内派遣的中国员工到境外项目工作，除国内原有的薪酬福利外，还有境外补贴、往返机票、食宿及各类签证办理等多项费用支出，成本较高。

使用当地员工与中国员工相比，其具有非常明显的人工成本优势。

（3）当地员工属地化优势。

公司为推动海外项目顺利实施，招聘了大量当地的专业人才，这些员工比中国员工更了解当地的风土人情和相关法律要求，更加有利于海外项目的顺利开展。

1.2巴基斯坦当地员工的优点当地员工普遍比较善良，对待中国人普遍较为热情。

员工的法律意识较强，很多时候会以法律武器来争取他们的合法利益。

巴方员工的学习能力普遍较强，爱学习。

浅谈泰国华富里铁路项目属地化管理心得在做国际业务过程中，要坚持以中式思想为引领，以属地化标准为导向，以“分包+自营”方式为抓手，以“制度+措施+资源”为保障，以良好履约为目标，通过对属地化员工采取工作目标量化管理、限定工作范围和制定合理的激励约束措施等符合当地实际且长效的管理机制，实现本土化。

01转变管理思路，加大融入当地“维度”懂语言、学法律知识、了解风土人情、掌握属地化技术规范和标准、施工工艺和技术方案和与当地政府、业主、监理建立顺畅沟通，是推动公司国际业务长久发展的必由之路。

打破固化的国内项目管理思维模式，从对泰国属地员工管理为切入点，定期召开中泰双方员工座谈会、分包队伍生产专题会等会议，鼓励所在国翻译、QC 管理人员、QHSE安全工程师、技术施工管理的二级或三级工程师畅所欲言，总结一段时间内的工作长处和不足，指出公司在属地化管理上存在的问题，通过面对面的深入沟通，让所在国员工切身感受到被公司的尊重与信任，从而进一步激发泰籍员工对公司的认同感、责任感和归属感，达到发挥当地员工的能动性、主人翁精神效果和及时纠偏公司在项目履约过程中的问题目的。

如泰国华富里铁路项目部曾经聘用了一位拥有在日本企业工作经验的人力资源经理，五十几岁的女员工，对工作认真负责还十分敬业，是一位很好的属地员工，为项目解决了很多棘手问题；如在修订技术方案时，就控制项目成本理念不一致问题，项目部既尊重当地工程师的成果，又以所在国人员思维模式出发，把公司的项目成本管理理念传递给当地工程师，最终双方达成可交付的成果。

02转变工作方式，推动项目履约“进度”深入了解泰籍员工工作目的、状态和完成任务量，就工作实际完成量与计划目标量存在的差距，找原因、定举措，实现既能稳定泰籍员工队伍又能推动项目履约进度的目的。

在履约过程中，项目部把整个工作面划分为一个个小区域，并对后每个小区域安排中方员工专人负责、责任到人加强现场管控。

首先把长度为8.751千米的高架桥段分为三个区域进行管控，采取“以中方管理思路为指导，属地员工配合”方式开展项目现场施工管理，中方员工主要负责各段的桩基、承台施工、墩身安装、架桥机安装和节段梁安装以及施工便道的维护等工作，同时给每个段各安排一名会汉语属地人员班作业，边培养属地人员边提高属地员工工作效率。

海外项目属地化管理实施方案随着大项目管理的深入和项目精细化管理的推进，项目属地化管理已成为重要的管理日程。

在国际工程市场竞争日益激烈的情况下，越来越多的国内施工企业走出国门，如何开源节流成为项目管理中的重要问题。

为降低项目经营成本，必须进一步加强属地化管理。

本文重点讨论的是施工企业的属地化管理实施方案。

在项目作业层和管理层分别推行属地化管理是一个有效的方法。

例如，项目部门的辅助人员、现场作业人员可以通过对当地劳工的甄选、试用并最终聘用实现属地化管理。

现场作业人员如各领工员施工员，可以由当地领工负责带领实施，中方人员负责监督和执行。

进一步加强属地化管理的推行，主要做好以下三个方面的工作。

第一，通过招聘、甄选高素质的当地劳工，并按照地区当地劳工管理办法，进行福利和工资的保障。

搞好当地领工的信息管理和培训教育。

第二，加强计划管理，通过对现场工作的科学分解，形成可以量化的作业面，做好材料、设备等各类资源合理投入的统计分析，并按照计划投入各类资源，确保现场工作的顺利开展。

通过对工作进行分解，确定人工、材料、设备等各类消耗，按照管理程序，进行限额领料，完成工作以后，定期做总结，并进行评价。

第三，对中方管理人员进行培训，提高中方管理人员的沟通能力、管理能力。

项目管理人员，特别是现场经理、部门主管，需要定期开展管理提升活动，提高语言能力、沟通能力、协调管理能力等，邀请法律专家、环保专家、合同专家等专家队伍开展培训活动，切实提高各方面的能力。

推行属地化管理需要好的推行办法和保障措施。

属地化管理的推行是海外项目管理的大趋势，需要做好以下几个方面的工作。

随着海外项目的不断推进，当地雇用员工的数量也在不断增长。

为了促进中外员工间的文化融合，必须做到人格上的相互尊重，文化上的互相包容，并提高中外员工对企业核心价值观的认同度。

在对外籍员工的管理上，要充分尊重当地法律和文化惯，享受与中方员工同等的岗位薪酬、劳保待遇和劳动假期制度。

[其它类]如何做好海外项目属地工人的管理工作如何做好海外项目属地工人的管理工作摘要：随着国家“走出去”战略的深入实施，中方建筑企业的海外市场日益扩大，到中方企业海外项目工作的属地工人的数量也在逐渐增加，“如何做好对在地雇工的管理，充分合理地利用好当地富裕、廉价的劳动力资源”已成为困绕这些中方海外项目中劳务管理人员面临的一大难题。

作者结合在阿尔及利亚期间的工作经历，就“海外项目人事管理人员如何做好对所在地雇工的管理工作”谈一下个人的看法。

关键词：海外项目属地工人管理一、海外项目属地化管理内涵海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。

属地化，既体现海外项目经营管理规范化制度，又是使海外项目进入高端市场的一个过程。

属地化管理是一种国际通行的做法，与国家大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。

属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。

对海外项目的具体属地化管理来说，主要包括以下几个方面的内容:经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。

这几个方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。

其中员工属地化是一切属地化发展的核心内容。

二、使用属地工人的必要性1.管理好属地工人有利于中方企业海外项目的良性发展，能有效降低该项目的劳务费、提高项目的经济效益，能较好地履行社会责任，有利于该企业在当地持续发展并向其他国家扩展市场，有利于两国间因互利双赢，建立并增加相互间的友谊。

2.实现属地化经营管理，大胆使用当地员工，将大大节约企业经营成本，而且对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和之优势。

3.工程企业实施员工属地化管理，有利于企业扎根于当地社会，有利于企业发展。

为进入公司的当地人解决了就业问题，他们就会把这个企业当成自己的“家”，会自觉地站在企业的立场上维护企业的利益。

国际工程项目人力资源属地化管理的探究摘要：国际工程项目属地化管理已成为了许多国际工程承包商作为提升项目管理水平、降低项目管理成本的通行做法，甚至成为了衡量和提升企业核心竞争力的主要手段。

其中项目人力资源属地化管理是国际工程项目属地化管理中的重要组成部分，本文结合国际工程项目实例，从国际工程项目人力资源属地化管理的必然性和存在的问题出发，探究国际工程项目人力资源属地化管理的提升措施。

关键词：国际工程项目；人力资源；属地化管理随着国家“一带一路”战略的不断深化，工程承包、劳务合作等业务进入快速发展、利用当地资源、与当地共同发展的属地化经营战略已经成为企业可持续发展的必由之路。

其中项目人力资源属地化管理是国际工程项目属地化管理中的重要一环，实施人力资源属地化管理策略，已经成为国际工程项目管理的必然要求。

1 国际工程项目人力资源属地化管理的必然性1.1所在国对外籍劳务人员的限制国际工程项目人力资源属地化管理，是指项目按照所在国的法律法规和惯例，建立人力资源管理制度，招聘、培训和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工的任务，达到降低项目成本，提高经济效益的目标。

我国建筑企业投资和承包的境外工程大多集聚在非洲、东南亚等经济不发达国家和地区，失业率较高，这些地区的政府担心外籍人员的进入减少本国公民就业，因此，所在国法律法规对引进外籍劳动力都有一定的限制，在项目的合同签订上对中方员工的用工指标、用工工种及长期工作签证指标等有严格限制。

1.2有效降低项目人工成本，提高项目经济效益近年来，随着国内工资收入不断提高，许多中国劳务工人不愿意到国外工作，这种由于人力资源短缺而造成的劳动价格提升将是一个必然的趋势。

从国内招聘一名劳务工人开始，到这名劳务人员正式在国外工作，不说花费多少时间，手续多么繁琐，就说其中的各种费用，如办理护照费、签证费及交通费，还有办理当地工作证、居住证，平时在项目上的伙食费、津贴以及回国休假往返的机票，加上工资等是一笔很大的费用支出，增加了项目用工的成本。

如何做好海外项目属地工人的管理工作关键词：海外项目属地工人管理一、海外项目属地化管理内涵海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。

属地化，既体现海外项目经营管理规范化制度，又是使海外项目进入高端市场的一个过程。

属地化管理是一种国际通行的做法，与国家大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。

二、使用属地工人的必要性1.管理好属地工人有利于中方企业海外项目的良性发展，能有效降低该项目的劳务费、提高项目的经济效益，能较好地履行社会责任，有利于该企业在当地持续发展并向其他国家扩展市场，有利于两国间因互利双赢，建立并增加相互间的友谊。

2.实现属地化经营管理，大胆使用当地员工，将大大节约企业经营成本，而且对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和之优势。

3.工程企业实施员工属地化管理，有利于企业扎根于当地社会，有利于企业发展。

为进入公司的当地人解决了就业问题，他们就会把这个企业当成自己的“家”，会自觉地站在企业的立场上维护企业的利益。

工程企业依法经营，为员工和当地人民创造福祉，为社会服务，必然会提高企业的信誉度和知名度，有利于开拓市场和扩大经营规模，推进企业的发展并造福一方。

1.文化差异大，短时间内难以融合。

海外项目在经营管理中要注重了解和理解异国文化，并适应当地文化。

由于我国工程企业所开展的项目大都在经济、文化相对比较落后的国家和地区，当地居民文化程度低、思维僵化，很容易在生产过程中产生对立情绪，进而影响项目的和谐稳定。

因此，如果融入当地文化，尊重当地人的习惯，在海外项目管理中显得十分重要。

另外，项目在制定各项管理制度的时候，要时刻考虑文化差异会给当地员工带来的影响，做到相互兼顾。

2.当地员工文化知识和受教育的程度低，专业技术水平不高，人员流动性大，培训教育成本大。

海外工程项目属地化用工探析发布时间：2021-11-03T08:49:02.206Z 来源：《工程管理前沿》2021年17期作者：刘建泉[导读] 属地化战略是中国工程承包企业在海外长期发展的必然选择，而员工属地化是属地化战略的核心举措。

刘建泉中国电建集团国际工程有限公司北京市 100000摘要:属地化战略是中国工程承包企业在海外长期发展的必然选择，而员工属地化是属地化战略的核心举措。

海外工程项目在执行过程中需要大量管理人员、技术人才和普通力工，在政策、成本和效率的驱使下，企业一直在探索属地化用工的利弊和适宜的属地员工管理方式。

基于多年国际工程项目执行经验，笔者从国际工程总承包商的角度分析加强属地化用工的意义和策略，为同行企业完善属地化用工管理提供参考。

关键词: 一带一路；海外工程；人力资源；属地化用工一、引言中国工程建设企业作为“一带一路”倡议的重要践行者，近年来随着海外项目数量增多和规模扩大，项目执行成本日益提高，企业意识到属地化用工的重要性及必要性，并开启了属地化用工管理的探索。

本文结合中资企业在非洲的工程实践，分析属地化用工的意义并探索属地化用工的管理方法。

某国内知名央企高度重视国际业务，并对此提出了“集团化、属地化、全球化”的三步走战略目标。

在三步走战略中，属地化用工是企业国际业务可持续发展的重要保障，是企业“走出去、走进去、走上去”的坦克汽车，是集团“全球化”事业一直“走下去”的康庄大道。

二、属地化用工的意义1.“一带一路”倡议的有效践行“一带一路”倡议的宗旨是加强互联互通，结果是实现优势互补。

中国工程建设企业具有技术优势、设备优势和管理优势，而多数“一带一路”国家具有人力资源成本优势，所以属地化用工的实施和落实契合倡议精神。

中资企业在非洲加强属地化用工管理，是打造民心相通的重要抓手。

通过雇佣和管理当地员工，可以加强中非人民在工作上的团结协作和人文上的沟通交流，缩小中非人民的“物理空间”和“心灵空间”，从而打造和生产以中资企业为平台的“连心桥”、“强心丸”和“定心剂”。