【课件】郑⼒⼦-薪酬激励⽅案设计SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocialSkills情绪/情感⾃我意识精确的⾃我评估⾃信Empathy组织意识⾃我控制信任适应性以结果为导向主动影响他⼈发展/培养下属以客户为导向沟通变⾰创新冲突管理团队协作EI能⼒模型我们需要哪些能⼒？如何把能⼒转换成⾏为BARS⾏为锚定法BOS⾏为观察法BES⾏为期望法主动性?没有完成:⼀直等候上级主管的指令,即使在时间压⼒下也是这样;对于业务产⽣负⾯作⽤。
?部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压⼒下也这样;需要详尽指令才能完成⼯作。
?完成: 不必等候任务或者指令;可以独⽴完成⼯作;只有在复杂情况下才需要指导。
?优秀: ⾃⼰主动寻找任务;可以独⽴完成⼯作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。
?杰出: 能够预测变化,准备备⽤⽅案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不⽤指导;能够给别⼈提供指导。
能⼒—⾏为举例职位分析提升与薪酬期望⽬标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能⼒模型能⼒模型的应⽤能⼒模型在薪酬设计中的应⽤薪酬结构设计Grade最⾼⼯资最低⼯资中点⼯资（标准⼯资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段薪酬结构设计幅宽Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点开始(或标准⼯资)决定幅度定最低⼯资定最⾼⼯资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid幅度重叠RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠幅度重叠RangeOverlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。
Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshopa-Ratio =举例：实际⼯资 = 13,500 ⼯资中点 = 15,000Compa-Ratio = = 0.90or90% or90 实际⼯资标准⼯资（中点⼯资）13,50015,000中点⼯资实际⼯资Compa-Ratio通过能⼒评估决定⼯资⽔平能⼒标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变⾰与思考34平均32.8评估结果/标准=93%其⼯资⽔平为标准⼯资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能⼒模型在薪酬设计中的应⽤P50Q2MedianP75Q3“Uppe rquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵假设薪酬增长⽐例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与业绩/能⼒评估结果的应⽤职级基本⼯资⼀个完整的⼯资结构职级基本⼯资市场供求造成3P⼯资之三Payfor……为？付薪⽬标⽀付的绩效奖⾦基本⼯资基本⼯资绩效奖⾦的作⽤⽬标总现⾦收⼊绩效奖⾦机制实际⽀付总现⾦⾼于⽬标激励的奖⾦低于⽬标激励的奖⾦绩效优良绩效较差业绩奖⾦分配⽰意图个⼈业绩部门业绩公司业绩100%业绩权重分配⽰意图讨论不同类⼈员的奖⾦组成⽐例(PerformanceMix)薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.430%1.330%1.230%1.130%130%(B)超过要求3.5~4.21.330%1.230%1.130%130%0.930%(C)达到要求2.6~3.41.230%1.130%130%0.930%0.830%(D)需要改进1.8~2.51.130%130%0.930%0.830%0.730%(E)不能接受1~1.700000奖⾦分配矩阵假设固定⼯资和浮动⼯资（奖⾦）的⽐例为7:3假设每级分为5个区间对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确⼯作权限和责任⼤⼩明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：组织机构图表明当前⼯作、职位、部门与组织中的其他⼯作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每⼀职位的名称，⽽且⽤相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进⾏沟通与交流⼯作流程图部门职责、相关职位的⼯作分⼯让被描述职位的任职⼈填写问卷表可能的情况下，与任职⼈进⾏⾯谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则/⽅法职责范围来源依据职能分解、业务流程，配置到职位的⼯作内容职责项⽬特点职责的每项职能是相对独⽴的职责项⽬排序按重要程度（主项）描述/主要业务链职责描述四要素标题（⾼度概括）依据（⽂件、决定、指定）活动（⼯作内容、实施措施、权责范围）⽬的（最终结果）职责项⽬数量职责范围⼀般为8－4项，若⼤于8项或⼩于4项，应予以调整；对个别职位可酌情确定准确运⽤表⽰动作的词汇如:分析\搜集\召集\计划\分解\引导\运输\转交\维持\监督\推荐避免出现“执⾏需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”职位⼯资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的⼤⼩确定⼯资额必须弄清“职位价值”按科学管理的⽅法，在职位分析的基础上进⾏职位评价主要⽅法是“排序法”、“因素⽐较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分⾼低，确定职位价值的⼤⼩职位价值≠⼈的价值职位价值≠实际贡献LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应⽤（⼀）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系职位评估的应⽤（⼀）宏观了解职位的相互关系（续）9销售代表8⾏政代表⼈事代表会计商务代表7销售助理级别⾏政部⼈⼒资源部财务部销售部商务部培训部1514市场总监13⼈⼒资源部经理财务经理市场部经理12商务部经理11⾏政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理10⾼级⼈事代表⾼级会计⾼级销售代表职位评估的应⽤（⼆）020,00040,00060,00080,000Grades作为⼀个公平的⼯资结构的可靠依据职位评估的应⽤（三）员⼯职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准⼯资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级⽽定标准⼯资随公司等级变化⽽变化提升是由技能决定，⽽⾮仅由绩效⽽定职位评估的⽅法排序法因素⽐较法分类法点值评估法多元回归法级别最低值中位值最⾼值标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监9$78,400$98,000$117,600⾸席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理7$60,800$76,000$91,200⾼级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员3$33,600$42,000$50,400⽹络管理员2$28,000$35,000$42,000会计1$22,400$28,000$33,600前台排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法企业组织中普遍地存在着价值排序有限且抽象的孤⽴因素，⽆法帮助我们直接对各职位的价值进⾏排序根据企业最终⽬标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序把职位等级系列，当作⼯资等级系列的基础，这是实践中⾏之有效的做法因素⽐较法举例点值评估法-评估系统因素确定知识职责技能教育背景经验资格/证书要求专业知识电脑/软件应⽤知识……沟通能⼒培训计划能⼒解决问题能⼒决策能⼒……下属⼈数与类型⼯作跨度……点值评估法职位评估练习成⽴评估委员会固定成员：项⽬负责⼈、⼈⼒资源代表、顾问⾮固定成员：业务部门负责⼈职位评估由上⾄下评估是对职位⽽不是个⼈任职者本⼈不可评估⾃⼰职位静态评估，不参杂⼈为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进⾏评估如何设定每个评估因素的分值如何运⽤每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段……外部竞争性分析了解市场薪酬⽔平政府公布的⼯资指导线⾏业统计、媒体公布同⾏相互了解⾯试竞争对⼿⼈员市场调查确定职级薪酬⽔平-薪酬调查SalarySurvey薪酬调查的⼀般步骤：选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业⾏业相近规模相近地域相近性质相近样本量⾜够职位匹配JobMatching数据检查checkdata数据分析统计趋势分析确定职级薪酬⽔平-薪酬调查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本术语MedianisnormallylessthantheMean.（⼀般情况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianMeanisbetterwhen:什么时候⽤平均值samplesizeissmall样本量较少的情况下computingyear-to-yearchanges计算年与年变化的时候Medianisbetterwhen:什么时候⽤平均值asamplehaswidelyvaryingvalues样本量⾜够⼤的时候youwa nttoidentifya“typical”payrate在识别“典型”数字的时候Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse.通常情况下，中位值最具有代表价值Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)n=2325thpercentile75thpercentile=(0.25)(23+1) = (0.75)(23+1)=(0.25)(24) = (0.75)(24)=6thdatapoint = 18thdatapoint=420 = 462参考市场薪酬⽔平GradeGrade$BaseSalary基本⼯资30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部现⾦收⼊30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050ReferenceSalary标准⼯资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准⼯资线市场调查RegressionAnalysis回归分析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建⽴预测关系便于薪酬数据的管理和控制MedianByJobSize选取所有序列的中点$JobSize05101520253035050100150200250300350最⼤拟合线LineofBestFit$JobSize 0510152025303540050100150200250300350指数回归ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a(1+i)n-1Pay=a(1+i)jobsize-1标准⼯资例如：基本⼯资职级基本⼯资市场供求造成中点增加率Mid-PointProgression 0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%渐进适⽤职级较多的⼤公司15%稳健30%陡峭适⽤职级较少的办事处3P⼯资之⼆Payfor……为？付薪如何建⽴能⼒模型动机社会⾓⾊知识技能意愿特性⾏为薪酬激励⽅案设计CompensationDesign郑⼒⼦⾼级咨询顾问如何把企业战略策略与⼈⼒资源策略联系在⼀起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?远景战略⽬标⼈/财/物岗位设置；A市⼈才供求状况；薪酬⽔平长期⽬标短期⽬标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源⼗年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长⼀倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍战略规划业务流程、组织结构⼯作分析岗位评估薪酬激励⼈⼒资源开发?培训体系?职业⽣涯规划业绩管理⼈⼒资源管理核⼼⼈⼒资源框架薪酬的⽬的--薪酬推动⾏为PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior吸引Attract保留Retain激励Motivate加⼊Tojoin⼯作Towork改善企业绩效Toimproveorganizationperformance商业⽬标BusinessObjectives完成商业活动报酬经济的⾮经济的直接的基本⼯资业绩奖⾦股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠⼯作有趣的⼯作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会⼯作环境合理的政策称职的管理意⽓相投的同事恰当的社会地位标志舒适的⼯作条件弹性时间⼯作制缩减的周⼯作时数共担⼯作⾃助⾷堂式报酬便利的通讯报酬体系薪酬⽅案的⽬标CompensationProgramObjectives对内公平性对外竞争性企业⽀付能⼒容易管理者掌握符合法规便于员⼯理解平衡(1)Balance$成本对外竞争性ExternalCompetitive企业⽀付能⼒Affordable平衡(2)Balance竞争公平对外竞争性ExternalCompetitive对内公平性InternalEquity薪酬系统的构成RewardSystemComponent薪酬策略：如何⽀付薪酬⽀付理念：公司⽀付什么，为什么要⽀付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估⼯资幅度职级划分薪酬⽀付体系薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的⾸要⽬标是什么？What:我们⽀付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何⽀付？⽤什么样的⽀付⽅式Who:哪些⼈适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的⾸要⽬标是什么？Attract吸引:Motivate激励：Retain保留：Align⼀致：Recognize承认：ProvideSecurity提供保障：薪酬的理念（续）What:我们⽀付什么？付酬的因素是什么？OrganizationalObjectives组织的⽬标（关键业绩指标）Departmental/TeamObjective部门/团队⽬标PersonalObjective个⼈⽬标Rol eRequirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）PersonalDevelopment个⼈发展（教育、培训和发展）How:我们如何⽀付？⽤什么样的⽀付⽅式薪酬的理念（续）DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本⼯资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖⾦（与业绩相联系）长期激励(略）IndirectCompensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个⼈财务计划、特别津贴）OtherCom pensation其他⽅⾯薪酬：延期薪酬（如：为避税⽽设计的薪酬⽀付计划）关于付薪理念的讨论3P⼯资Payfor…….Payfor…….Payfor…….3P⼯资之⼀Payfor……为？付薪什么是⼯作？什么是岗位？什么是职位？⼯作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独⽴的责权统⼀体。
