下载文档原格式
从OEM到ODM\OBM的发展历程探讨企业国际化战略目录一、OEM\ODM\OBM模式简述（一）OEM\ODM\OBM的定义（二）OEM\ODM\OBM的主要形式及特点二、格兰仕国际化战略：从OEM到ODM（一）格兰仕集团简介（二）格兰仕的经营和发展（三）格兰仕从OEM到ODM的要素分析三、富士康国际化战略：从OEM到OBM（一）富士康集团简介（二）富士康的经营和发展（三）富士康从OEM到OBM的要素分析四、国际代工企业所面临的问题（一）企业多元化困惑（格兰仕）（二）创新不足与管理缺失(富士康)五、结论及建议1、结论2、正在变化的外部环境3、建议六、参考文献一、OEM\ODM\OBM模式简述（一）OEM\ODM\OBM的定义OEM，英文全称Original Equipment Manufacturer，原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。
OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。
ODM,英语Original Design Manufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。
ODM是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。
这样可以使其他厂商减少自己研制的时间。
承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。
OBM,英语Own Branding Manufacturing的缩写，即代工厂经营自有品牌，由于代工厂做OBM要有完善的营销网络作支撑，渠道建设的费用很大，花费的精力也远比做OEM和ODM高，而且常会与自己OEM、ODM客户有所冲突。
格兰仕的成本控制案例格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。
格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。
1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。
1995 年由将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。
1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。
1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。
1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。
1999 年销售收入为29 亿元。
进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。
纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。
第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。
格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。
比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。
