格兰仕组织架构

销售有限公司组织结构管理第1页手册二零零五年四月目录第一章销售公司组织机构简介1、销售公司介绍2、销售公司机构图第二章销售公司职能部门介绍1、微波炉本部功能和机构图介绍⑴关于格兰仕微波炉本部新组织架构说明第2页⑵05年微波炉本部组织架构图⑶中国市场微波炉本部业务操作流程2、空调本部功能和机构图介绍⑴关于空调市场本部人员分工的说明⑵ 05年空调本部组织架构图⑶中国市场空调本部业务操作流程3、小家电本部功能和机构图介绍⑴关于格兰仕小家电本部新组织架构的说明⑵05年小家电本部人员架构图⑶中国市场小家电销售本部业务操作流程4、综合管理部功能和机构图介绍5、企划部功能和机构图介绍6、售后服务中心功能和机构图介绍7、省级营销中心功能机构图介绍第3页第4页佛山市顺德格兰仕销售有限公司组织架构图任务型功能型佛山市顺德格兰仕销售有限公司微波炉本部新组织架构说明为加强管理，提升反应速度，顺德格兰仕销售有限公司微波炉本部成立新组织架构如下：一、为加强对微波炉销售策略、管理、市场研究及相关部门的沟通、协调，决定成立微波炉本部管理委员会，管理委员会的人员组成如下：主任：龚志安；副主任：梁红生；成员：杨卫萍、陈强、王俊华、缪永华、陈春、杨志、魏宏华、蔡杰荣、陆海华、申银凤。

宗旨：民主决策、解决难题、培养人才、达成体系。

原则：定方向、建体系、搭班子、带队伍。

职能： A、销售本部的重大决策机构，目的在于集思广益，达成共识，统一步调。

B.问题市场的扭转调整、营销中心的队伍建设和新客户的开发C、培养符合公司要求的业务骨干，起到帮、传、带的作用D、点面结合，抓好50个重点二级市场建设二、微波炉本部下设KA部、终端管理部、销售管理部、业务部（具体见附件）。

三、人员任职：龚志安：销售公司微波炉本部总经理兼KA部部长；梁红生：销售公司微波炉本部副总经理；杨卫萍：销售公司微波炉本部终端管理部部长；申银凤：销售公司微波炉本部销售管理部部长；陈强：销售公司微波炉本部业务部部长；四、按照重点市场、重点人才的管理原则，微波炉本部业务部特下设大区经理，其管辖区域如下：缪永华主管北京、河北王俊华主管福建、湖南陈春主管河南、内蒙、山西杨志主管辽宁、吉林、黑龙江魏宏华主管陕西、甘肃、青海、宁夏陆海华主管江苏地区蔡杰荣主管上海地区五、在全国成立各省级管理处，各处长名单如下：广东：徐宽秀（辖海南）四川：仲勇重庆：白永刚海南：黄伟奇云南：张伟浙江：彭江华福建：王俊华（兼）湖南：杨海添山西：陈春（兼）河北：李永川江西：冯凯内蒙：陈宇飞安徽：李尧康天津：李俊良山东：王世新新疆：王峰辽宁：曾传涛黑龙江：杨志（兼）湖北：王斌吉林：徐维北京：缪永华（兼）上海：蔡杰荣江苏：陆海华河南：周震贵州：周继伟（原四川项目经理）广西：彭伟军陕西：魏宏华（兼，辖宁夏，原甘肃项目经理）甘肃：王国林（辖青海，原保定客户经理）省级管理处处长职能：辖区内所有促销活动的统筹、协调、管理、考评工作辖区内各代理商（直供商）进度任务的考核辖区内各客户经理、KA经理的目标考核辖区内各KA客户高层的攻关、沟通工作辖区内渠道市场的客户开发、考核跟进负责全省各营销中心（办事处）的日常人事行政管理工作（即以前营销中心经理的职能）六、各省级中心城市KA经理名单如下：广州：练惠芳深圳：孙永峰成都：杨启志重庆：白永刚昆明：丰凡福州：范涛长沙：陈跃辉西安：唐倚娟郑州：付素丽武汉：何志鹏长春：王丽南京：刘正涛杭州：梁启仁其他区域的KA经理由省级管理处处长兼任KA经理工作职能：所辖终端市场各项销售指标的落实强势终端的协调及压货任务的落实针对其辖市场与代理商层面的衔接与沟通协助各终端经理对促销员体系的建设、管理、培训及终端形象建设销售数据的收集与分析佛山市顺德格兰仕销售有限公司2005年03月01日05年微波炉本部组织架构图中国市场微波炉本部业务操作流程一、生产计划流程：1、每月20号各分部或各大区经理根据市场要求及各地区下月任务，做下月要货计划。

格兰仕组织架构格兰仕集团有关人士处获悉，格兰仕集团组织架构作出重大调整，组建了中国销售总公司，深得格兰仕集团总裁梁昭贤赏识的“少壮派”韩伟出任总经理，整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌渠道和人力资源优势。

此举旨在为了更好地提升品牌运营、服务营销水平。

对于此次重大调整，格兰仕集团有关人士解释道，这是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型，今后格兰仕将在专业家电名牌供应商的基础上，向专业家电品牌运营商、服务商方向提升。

高层已经走向年轻化据了解，原总管格兰仕微波炉、小家电中国销售的韩伟挂帅格兰仕中国销售总公司，今年年仅35岁的韩伟曾担任上海家乐福等跨国公司的采购总监，在格兰仕执行总裁梁昭贤的力邀之下于2004年加盟格兰仕。

业内人士指出，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。

纵观中国家电行业企业以及日韩企业，市场营销层面的统帅绝大部分老龄化。

客观上，在高强度的过剩经济竞争中，人才队伍的能力、精力都是必不可少的，这也是构成企业竞争力的基本元素之一。

实际上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过四十出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。

新战略催生新定位格兰仕执行总裁梁昭贤接受记者采访时表示，通过企业各职能部门的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。

家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。

而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。

目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓。

但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。

如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。

解析格兰仕营销架构与产品整合2011-07-04 15:30:13 信息来源：中国家电网共有0评论打印字号T|TSMM网讯：“成为综合性领先性白电集团”、“十二五”千亿目标、“冠军群”……自2010年开始，格兰仕层出不穷的抛出各种愿景；整合营销架构，继而空冰洗整合，厨卫、小家电、生活家电整合，格兰仕2011年的动作又接二连三。

有一点很明确，格兰仕在变。

究竟格兰仕提出的各种目标与其营销、产品的大整合有何关联？这家企业做出如此大整合是嗅到了怎样的行业背景？格兰仕的整合究竟是何种线路？在中国家电网的视频专访中，格兰仕集团助理总裁、新闻发言人陆骥烈就上述疑问作了全面而详细的解析。

一个多维度的格兰仕以全新的姿态向其所制定的“十二五”目标奔跑……通过整合来奠定未来三年的市场地位中国家电网：格兰仕的整合跟其他家电企业的整合之举有何不同？整合对格兰仕发展的意义是什么？陆骥烈：格兰仕经过十多年产业打造，目前已经在大家电领域形成了冰箱、洗衣机、空调、洗碗机、干衣机全系列的大家电产品线，在小家电方面以微波炉为龙头，进一步形成包括厨卫、烟机、消毒柜、灶具、热水器以及全系列小家电的阵容，也就是说格兰仕通过十多年的时间，目前已经是中国少数几家拥有全白电的研发、设计、制造、销售、品牌、服务能力的企业。

我们在前十多年的积累中，已经完成家电行业从制造装备业到营销体系，到整个国内品牌和海外品牌基础的战略性框架构造，因此在2010年构想并在2011年“十二五”规划的第一年提出了千亿目标，打造格兰仕作为综合性、领先性的白电集团。

从营销和制造的角度讲，我们是两个思路，因为制造要坚持专业化，从设计研发到生产制造全产业链配套要坚持专业性，在营销市场上今年我们完成了以大白电为产业集群的整合工作，同时另外一个产业集群就是微波炉、厨卫产品和小家电的整合。

我把这两个产业集群在大家电领域称之为家用电器，在生活电器领域称之为生活电器产业集群。

这次的整合并不是简单的组织架构整合，实际上是我们考虑立足未来的“十二五”，规划如何奠定格兰仕在市场的竞争优势。

10种可供借鉴的著名外企管理模板向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。

他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。

10家公司，10种模板。

欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。

这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。

No.1通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE 以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。

经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。

学习局限：1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。

No.2IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。

基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。

全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

经验要点：1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

案例2格兰仕集团的战略体系格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。

如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词(占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。

格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。

93年开始投产微波炉(在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。

格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5,，创行业最高纪录。

经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。

格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。

2.1 成功的战略转移1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。

格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。

如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。

然而梁庆德经过考察(毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向;并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。

就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险(因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。

格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。

1993年试产1万台。

1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台;1995年达到22万台，市场占有率达25,，成为市场的领导者。

一、企业组织架构金属切削机床企业的组织架构通常包括以下部门：1.行政部门：负责企业整体管理和协调各部门之间的工作。

2.销售部门：负责市场调研、客户开发、销售推广等工作。

3.技术研发部门：负责新产品研发、技术创新、技术支持等工作。

4.生产部门：负责生产制造金属切削机床及相关设备。

5.质检部门：负责产品质量检验和质量管控。

6.采购部门：负责原材料、零部件等的采购工作。

7.售后服务部门：负责客户售后服务和维修工作。

二、部门职能1.行政部门：负责企业整体规划和管理，协调各部门之间的工作，确保企业运转顺利。

2.销售部门：负责市场调研，开拓新客户，维护老客户，促进产品销售。

3.技术研发部门：负责新产品研发，不断提升产品技术水平，满足市场需求。

4.生产部门：负责生产制造金属切削机床，确保产品质量和交货周期。

5.质检部门：负责产品质量检验，确保产品符合标准要求。

6.采购部门：负责原材料、零部件等的采购工作，保证生产所需原材料供应稳定。

7.售后服务部门：负责客户售后服务和维修工作，提高客户满意度。

三、商业模式金属切削机床企业的商业模式主要包括传统制造销售和互联网+销售两种形式。

传统制造销售是指企业通过传统的销售渠道和经销商网络销售产品，互联网+销售则是指企业通过互联网平台进行产品销售和推广。

传统制造销售模式：1.企业通过经销商网络进行产品销售，利用经销商的渠道覆盖能力，拓展市场。

2.企业在不同地区设立销售代表处，开展产品宣传和销售工作，提高产品曝光度。

3.企业参加行业展会展销活动，展示产品和技术，吸引客户关注。

互联网+销售模式：1.企业建立电商平台，直接面向客户销售产品，降低销售成本，提高销售效率。

2.通过互联网广告、社交媒体等渠道推广产品，增加曝光度，吸引更多客户。

当前金属切削机床行业面临着以下挑战和机遇：1.智能化趋势：随着工业智能化发展，金属切削机床也向智能化、自动化、高效化方向发展，企业需要加大技术研发投入，提升产品技术水平。

国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举:“数一数二”;多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务. 经验要点:1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评.学习局限：1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化,实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重.企业管理模式二、IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是,时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。

基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

2、IBM转型模式:战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

学习局限：1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。

2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍.国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。

企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。