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销售有限公司组织结构管理第1页手册二零零五年四月目录第一章销售公司组织机构简介1、销售公司介绍2、销售公司机构图第二章销售公司职能部门介绍1、微波炉本部功能和机构图介绍⑴关于格兰仕微波炉本部新组织架构说明第2页⑵05年微波炉本部组织架构图⑶中国市场微波炉本部业务操作流程2、空调本部功能和机构图介绍⑴关于空调市场本部人员分工的说明⑵ 05年空调本部组织架构图⑶中国市场空调本部业务操作流程3、小家电本部功能和机构图介绍⑴关于格兰仕小家电本部新组织架构的说明⑵05年小家电本部人员架构图⑶中国市场小家电销售本部业务操作流程4、综合管理部功能和机构图介绍5、企划部功能和机构图介绍6、售后服务中心功能和机构图介绍7、省级营销中心功能机构图介绍第3页第4页佛山市顺德格兰仕销售有限公司组织架构图任务型功能型佛山市顺德格兰仕销售有限公司微波炉本部新组织架构说明为加强管理，提升反应速度，顺德格兰仕销售有限公司微波炉本部成立新组织架构如下：一、为加强对微波炉销售策略、管理、市场研究及相关部门的沟通、协调，决定成立微波炉本部管理委员会，管理委员会的人员组成如下：主任：龚志安；副主任：梁红生；成员：杨卫萍、陈强、王俊华、缪永华、陈春、杨志、魏宏华、蔡杰荣、陆海华、申银凤。
宗旨：民主决策、解决难题、培养人才、达成体系。
原则：定方向、建体系、搭班子、带队伍。
职能： A、销售本部的重大决策机构，目的在于集思广益，达成共识，统一步调。
B.问题市场的扭转调整、营销中心的队伍建设和新客户的开发C、培养符合公司要求的业务骨干，起到帮、传、带的作用D、点面结合，抓好50个重点二级市场建设二、微波炉本部下设KA部、终端管理部、销售管理部、业务部（具体见附件）。
三、人员任职：龚志安：销售公司微波炉本部总经理兼KA部部长；梁红生：销售公司微波炉本部副总经理；杨卫萍：销售公司微波炉本部终端管理部部长；申银凤：销售公司微波炉本部销售管理部部长；陈强：销售公司微波炉本部业务部部长；四、按照重点市场、重点人才的管理原则，微波炉本部业务部特下设大区经理，其管辖区域如下：缪永华主管北京、河北王俊华主管福建、湖南陈春主管河南、内蒙、山西杨志主管辽宁、吉林、黑龙江魏宏华主管陕西、甘肃、青海、宁夏陆海华主管江苏地区蔡杰荣主管上海地区五、在全国成立各省级管理处，各处长名单如下：广东：徐宽秀（辖海南）四川：仲勇重庆：白永刚海南：黄伟奇云南：张伟浙江：彭江华福建：王俊华（兼）湖南：杨海添山西：陈春（兼）河北：李永川江西：冯凯内蒙：陈宇飞安徽：李尧康天津：李俊良山东：王世新新疆：王峰辽宁：曾传涛黑龙江：杨志（兼）湖北：王斌吉林：徐维北京：缪永华（兼）上海：蔡杰荣江苏：陆海华河南：周震贵州：周继伟（原四川项目经理）广西：彭伟军陕西：魏宏华（兼，辖宁夏，原甘肃项目经理）甘肃：王国林（辖青海，原保定客户经理）省级管理处处长职能：辖区内所有促销活动的统筹、协调、管理、考评工作辖区内各代理商（直供商）进度任务的考核辖区内各客户经理、KA经理的目标考核辖区内各KA客户高层的攻关、沟通工作辖区内渠道市场的客户开发、考核跟进负责全省各营销中心（办事处）的日常人事行政管理工作（即以前营销中心经理的职能）六、各省级中心城市KA经理名单如下：广州：练惠芳深圳：孙永峰成都：杨启志重庆：白永刚昆明：丰凡福州：范涛长沙：陈跃辉西安：唐倚娟郑州：付素丽武汉：何志鹏长春：王丽南京：刘正涛杭州：梁启仁其他区域的KA经理由省级管理处处长兼任KA经理工作职能：所辖终端市场各项销售指标的落实强势终端的协调及压货任务的落实针对其辖市场与代理商层面的衔接与沟通协助各终端经理对促销员体系的建设、管理、培训及终端形象建设销售数据的收集与分析佛山市顺德格兰仕销售有限公司2005年03月01日05年微波炉本部组织架构图中国市场微波炉本部业务操作流程一、生产计划流程：1、每月20号各分部或各大区经理根据市场要求及各地区下月任务，做下月要货计划。
格兰仕组织架构格兰仕集团有关人士处获悉，格兰仕集团组织架构作出重大调整，组建了中国销售总公司，深得格兰仕集团总裁梁昭贤赏识的“少壮派”韩伟出任总经理，整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌渠道和人力资源优势。
此举旨在为了更好地提升品牌运营、服务营销水平。
对于此次重大调整，格兰仕集团有关人士解释道，这是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型，今后格兰仕将在专业家电名牌供应商的基础上，向专业家电品牌运营商、服务商方向提升。
高层已经走向年轻化据了解，原总管格兰仕微波炉、小家电中国销售的韩伟挂帅格兰仕中国销售总公司，今年年仅35岁的韩伟曾担任上海家乐福等跨国公司的采购总监，在格兰仕执行总裁梁昭贤的力邀之下于2004年加盟格兰仕。
业内人士指出，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。
纵观中国家电行业企业以及日韩企业，市场营销层面的统帅绝大部分老龄化。
客观上，在高强度的过剩经济竞争中，人才队伍的能力、精力都是必不可少的，这也是构成企业竞争力的基本元素之一。
实际上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过四十出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。
新战略催生新定位格兰仕执行总裁梁昭贤接受记者采访时表示，通过企业各职能部门的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。
家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。
而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。
目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓。
但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。
如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。
解析格兰仕营销架构与产品整合2011-07-04 15:30:13 信息来源：中国家电网共有0评论打印字号T|TSMM网讯：“成为综合性领先性白电集团”、“十二五”千亿目标、“冠军群”……自2010年开始，格兰仕层出不穷的抛出各种愿景；整合营销架构，继而空冰洗整合，厨卫、小家电、生活家电整合，格兰仕2011年的动作又接二连三。
有一点很明确，格兰仕在变。
究竟格兰仕提出的各种目标与其营销、产品的大整合有何关联？这家企业做出如此大整合是嗅到了怎样的行业背景？格兰仕的整合究竟是何种线路？在中国家电网的视频专访中，格兰仕集团助理总裁、新闻发言人陆骥烈就上述疑问作了全面而详细的解析。
一个多维度的格兰仕以全新的姿态向其所制定的“十二五”目标奔跑……通过整合来奠定未来三年的市场地位中国家电网：格兰仕的整合跟其他家电企业的整合之举有何不同？整合对格兰仕发展的意义是什么？陆骥烈：格兰仕经过十多年产业打造，目前已经在大家电领域形成了冰箱、洗衣机、空调、洗碗机、干衣机全系列的大家电产品线，在小家电方面以微波炉为龙头，进一步形成包括厨卫、烟机、消毒柜、灶具、热水器以及全系列小家电的阵容，也就是说格兰仕通过十多年的时间，目前已经是中国少数几家拥有全白电的研发、设计、制造、销售、品牌、服务能力的企业。
我们在前十多年的积累中，已经完成家电行业从制造装备业到营销体系，到整个国内品牌和海外品牌基础的战略性框架构造，因此在2010年构想并在2011年“十二五”规划的第一年提出了千亿目标，打造格兰仕作为综合性、领先性的白电集团。
从营销和制造的角度讲，我们是两个思路，因为制造要坚持专业化，从设计研发到生产制造全产业链配套要坚持专业性，在营销市场上今年我们完成了以大白电为产业集群的整合工作，同时另外一个产业集群就是微波炉、厨卫产品和小家电的整合。
我把这两个产业集群在大家电领域称之为家用电器，在生活电器领域称之为生活电器产业集群。
这次的整合并不是简单的组织架构整合，实际上是我们考虑立足未来的“十二五”，规划如何奠定格兰仕在市场的竞争优势。
10种可供借鉴的著名外企管理模板向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。
他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。
10家公司，10种模板。
欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。
这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。
No.1通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE 以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。
学习局限：1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
No.2IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
案例2格兰仕集团的战略体系格兰仕，英文名Galanz，在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。
如今格兰仕几乎成了微波炉的代名词(占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家。
93年开始投产微波炉(在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建l200万台的微波炉生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。
格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5,，创行业最高纪录。
经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。
格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”。
2.1 成功的战略转移1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。
格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。
如当时最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等，这些企业产品都是当时的热销产品。
然而梁庆德经过考察(毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向;并且将从事羽绒生产十几年的积累全部投入微波炉项目。
就当时的情况来看，这的确要冒相当的风险(因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。
格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。
1993年试产1万台。
1994年集中生产市场上畅销的几个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台;1995年达到22万台，市场占有率达25,，成为市场的领导者。
一、企业组织架构金属切削机床企业的组织架构通常包括以下部门：1.行政部门：负责企业整体管理和协调各部门之间的工作。
2.销售部门：负责市场调研、客户开发、销售推广等工作。
3.技术研发部门：负责新产品研发、技术创新、技术支持等工作。
4.生产部门：负责生产制造金属切削机床及相关设备。
5.质检部门：负责产品质量检验和质量管控。
6.采购部门：负责原材料、零部件等的采购工作。
7.售后服务部门：负责客户售后服务和维修工作。
二、部门职能1.行政部门：负责企业整体规划和管理，协调各部门之间的工作，确保企业运转顺利。
2.销售部门：负责市场调研，开拓新客户，维护老客户，促进产品销售。
3.技术研发部门：负责新产品研发，不断提升产品技术水平，满足市场需求。
4.生产部门：负责生产制造金属切削机床，确保产品质量和交货周期。
5.质检部门：负责产品质量检验，确保产品符合标准要求。
6.采购部门：负责原材料、零部件等的采购工作，保证生产所需原材料供应稳定。
7.售后服务部门：负责客户售后服务和维修工作，提高客户满意度。
三、商业模式金属切削机床企业的商业模式主要包括传统制造销售和互联网+销售两种形式。
传统制造销售是指企业通过传统的销售渠道和经销商网络销售产品，互联网+销售则是指企业通过互联网平台进行产品销售和推广。
传统制造销售模式：1.企业通过经销商网络进行产品销售，利用经销商的渠道覆盖能力，拓展市场。
2.企业在不同地区设立销售代表处，开展产品宣传和销售工作，提高产品曝光度。
3.企业参加行业展会展销活动，展示产品和技术，吸引客户关注。
互联网+销售模式：1.企业建立电商平台，直接面向客户销售产品，降低销售成本，提高销售效率。
2.通过互联网广告、社交媒体等渠道推广产品，增加曝光度，吸引更多客户。
当前金属切削机床行业面临着以下挑战和机遇：1.智能化趋势：随着工业智能化发展，金属切削机床也向智能化、自动化、高效化方向发展，企业需要加大技术研发投入，提升产品技术水平。
国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举:“数一数二”;多元化进程中自我控制；群策群力,反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务. 经验要点:1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评.学习局限：1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化,实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重.企业管理模式二、IBM转型：切割非核心,向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是,时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策.全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2、IBM转型模式:战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
学习局限：1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。
2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍.国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。
企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注.坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。
格兰仕组织架构格兰仕集团有关人士处获悉，格兰仕集团组织架构作出重大调整，组建了中国销售总公司，深得格兰仕集团总裁梁昭贤赏识的“少壮派”韩伟出任总经理，整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌渠道和人力资源优势。
此举旨在为了更好地提升品牌运营、服务营销水平。
对于此次重大调整，格兰仕集团有关人士解释道，这是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型，今后格兰仕将在专业家电名牌供应商的基础上，向专业家电品牌运营商、服务商方向提升。
高层已经走向年轻化据了解，原总管格兰仕微波炉、小家电中国销售的韩伟挂帅格兰仕中国销售总公司，今年年仅35岁的韩伟曾担任上海家乐福等跨国公司的采购总监，在格兰仕执行总裁梁昭贤的力邀之下于2004年加盟格兰仕。
业内人士指出，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。
纵观中国家电行业企业以及日韩企业，市场营销层面的统帅绝大部分老龄化。
客观上，在高强度的过剩经济竞争中，人才队伍的能力、精力都是必不可少的，这也是构成企业竞争力的基本元素之一。
实际上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过四十出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。
新战略催生新定位格兰仕执行总裁梁昭贤接受记者采访时表示，通过企业各职能部门的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。
家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。
而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。
目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓。
但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。
如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。
格兰仕的成功秘笈◆格兰仕的发展战略1978年从顺德起家，艰苦创业做羽绒服；1992年业务转移开始做家电（当时难以割舍旧业），经过对当时家电行业的行业现状作了多方面周密的评估，最后锁定专业化生产微波炉。
1、业务果断转移2、专业化生产----微波炉3、专注“制造”（与强手合作）格兰仕从“研发制造营销”三方面中选取了“制造”环节，誓做“制造中心”要做NO14、要做就做最好，三年内国内第一（市场占有率70%），6年内全球成名（30%）5、多项冠军走专业化集成的多角度开花思路2000年进军空调著名战略大师迈克.波特指出，企业持续成功盈利的战略有二：低成本战略和差异化战略；企业在经营中一般会采用三种基本策略来达成以上两种战略：总成本领先、差异化、集中化；格兰仕选择了“总成本领先战略”，化“比较优势”为“低成本竞争优势”，建立了具有国际水准的核心竞争力，那就是“低成本制造观念+知识和能力”。
制定战略与战略的成功实施是两回事，如何实施战略已经占到战略是否成功的90%；格兰仕战略的实施，除了其高超的领导力和坚定的意志外，更要归功于格兰仕坚持实施与总成本领先战略具有内在逻辑一致性的五大法则，那就是专业化法则、集中化法则、简单化法则、最低价格法则和第一名法则：一）专业化法则：把所有的鸡蛋放在微波炉里，做到规模比同行业中最强的竞争对手大100%以上的具有压倒性的优势；占有率比对手强100个百分点力求安全，集中全部力量攻击一个目标；所有鸡蛋放在一个篮子里便于集中力量、集中管理，分放在三个篮子中，你只能每只手提一个，头上再顶一个，安全系数自然偏低；二}集中化法则：资源凝聚在微波炉产业链中的制造这一环节上三}简单化法则：简单化的公司理念，做什么事情都要找出最简单的办法组织架构简单化：老总----中层干部----员工----销售批发部-----其他全部交由经销商四}最低价格法则：薄利量大全球制造中心五}第一名法则：行业中求第一梁庆德董事长说：“格兰仕成功的奥妙是格兰仕真正动脑筋的这种动力，格兰仕人懂得走到什么程度该做什么事、持什么理论”。
格兰仕调研报告:格兰仕格兰仕集团企业管理调研报告第一部分、管理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团公司。
从1990年开始，格兰仕开始全面实行现代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。
从对格兰仕的调研来看，公司的快速发展并成为国内外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。
格兰仕成功地运用了总成本领先、规模化和专业化等发展战略，使企业迅速从当时微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。
格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段（发展过程中的主要事见附录1。
）。
一、发展阶段发展过程格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有员工6000人左右的家电生产企业集团。
格兰仕的发展大致可以分为以下几个阶段：第一阶段：1978——1991年，资本的原始积累阶段。
这一阶段所属行业是服装纺织业，是依据当时的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。
格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂初期的职工约为200人，主要生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。
1983年，桂洲羽绒服厂与港商和广东省畜产品进出口公司合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。
1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。
之后与港商合资建成华丽服装公司，与美国合资建立华美实业公司，生产羽绒服制品直接出口。
1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合所有先后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业（集团）公司。
公司在财政上各自独立核算，在生产和经营管理等方面相互支持、协调。
这是了一个相对独立、又有一定利益联系的生产联合体，当年集团的年产值超过亿元。
1989年，通过与港商的合资建成桂洲毛纺有限公司，次年成立中外合资性质的华诚染整有限公司。
企业管理创新成功案例管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题！或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费；而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界！下面我们来看看企业管理创新成功案例。
No.1设计创造价值影响力指数：★★★★★关注率：★★★★☆通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。
这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。
譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。
典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。
他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。
披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。
点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。
这使不少中国企业交了高昂的学费。
博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值！只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。
No.2外包获利影响力指数：★★★★★关注率：★★★★★业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。
涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。
典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。
格兰仕中国市场部新员工培训手册（下册）（二）技能实践部分促销员招聘、培训、管理要点促销员招聘、培训和管理是终端基础工作中一个很重要的部份。
对促销员管理，通常要经过面试、岗前培训、试岗、正式录用、试用期培训、岗后培训与绩效评估七个步骤。
一、面试来自资料搜索网() 海量资料下载面试工作除了决定对应聘人员是否聘用之外，更关键的是对录用人员第一次初步的接触，便于我们在录用之后能够针对性的加以培训和管理。
所以，我们首先要对面试人员进行分类，对于不同类型的人员，我们要有不同的录用标准与培训计划。
对面试人员进行分类：一般来说，我们对应聘人员根据其从业经验分为三大类，分别是：（1）没有工作经历或没有销售工作经历的；（2）有销售工作经历但没有行业工作经历（验）的；（3）同类产品销售经验丰富的；2、面试需要了解的信息及判断；（1）个人基本信息；（2）职业态度；（3）技能基础；二、岗前培训1、岗前培训的目的：掌握基本知识；2、岗前培训的要求：产品基础知识、技巧初步、商场公关初步；3、培训成果的判断（决定是否给予试岗）。
三、试岗（实习）1、试岗的安排：卖场分类；2、试岗成绩的判定：促销员的评价；3、决定是否录用并分配工作：心态、能力、观念。
四、录用1、决定试用期长短及待遇；2、分配商场；兼顾能力与商场匹配、家庭远近等；3、上岗后的跟踪：选老促销一帮一提高，客户经理每天保持沟通；4、试用期评定：职业素养、从业技能、发展方向、促销员评级。
五、试用期培训1、观念强化：销售、服务、公关；“任何东西都是可以销售出去的，关键是有没有找到正确的方法”“我们可能不能选择工作（生活），但是我们可以选择工作（生活）的态度”“顶极的销售高手不是推销产品，而是推销自己”“成为推销高手的唯一捷径，就是时刻在生活中学习”2、技能提高：演练、游戏、实战模拟；3、产品知识及专业知识升级、强化；4、危机意识培养及危机公关能力；六、岗后培训1、培养自我提高能力；2、培养带新人的能力；3、培养组织能力；4、行业、产品、品牌新方向内容的培养；5、自我管理意识、能力的培养；6、公关能力的培养；7、培训的方法；集中（前提：对培训对象充分了解）；分组：（专项需要提高的小组）；现场临时：（随时随地）。
格兰仕组织架构格兰仕集团有关人士处获悉，格兰仕集团组织架构作出重大调整，组建了中国销售总公司，深得格兰仕集团总裁梁昭贤赏识的“少壮派” 韩伟出任总经理，整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌渠道和人力资源优势。
此举旨在为了更好地提升品牌运营、服务营销水平。
对于此次重大调整，格兰仕集团有关人士解释道，这是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型，今后格兰仕将在专业家电名牌供应商的基础上，向专业家电品牌运营商、服务商方向提升。
高层已经走向年轻化据了解，原总管格兰仕微波炉、小家电中国销售的韩伟挂帅格兰仕中国销售总公司，今年年仅35 岁的韩伟曾担任上海家乐福等跨国公司的采购总监，在格兰仕执行总裁梁昭贤的力邀之下于2004 年加盟格兰仕。
业内人士指出，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。
纵观中国家电行业企业以及日韩企业，市场营销层面的统帅绝大部分老龄化。
客观上，在高强度的过剩经济竞争中，人才队伍的能力、精力都是必不可少的，这也是构成企业竞争力的基本元素之一。
实际上，从2000 年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过四十出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。
新战略催生新定位格兰仕执行总裁梁昭贤接受记者采访时表示，通过企业各职能部门的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。
家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。
而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。
目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓。
但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2 的优势。
如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。
格兰仕组织架构
格兰仕集团有关人士处获悉，格兰仕集团组织架构作出重大调整，组建了中国销售总公司，深得格兰仕集团总裁梁昭贤赏识的“少壮派”韩伟出任总经理，整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌渠道和人力资源优势。
此举旨在为了更好地提升品牌运营、服务营销水平。
对于此次重大调整，格兰仕集团有关人士解释道，这是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型，今后格兰仕将在专业家电名牌供应商的基础上，向专业家电品牌运营商、服务商方向提升。
高层已经走向年轻化
据了解，原总管格兰仕微波炉、小家电中国销售的韩伟挂帅格兰仕中国销售总公司，今年年仅35岁的韩伟曾担任上海家乐福等跨国公司的采购总监，在格兰仕执行总裁梁昭贤的力邀之下于2004年加盟格兰仕。
业内人士指出，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。
纵观中国家电行业企业以及日韩企业，市场营销层面的统帅绝大部分老龄化。
客观上，在高强度的过剩经济竞争中，人才队伍的能力、精力都是必不可少的，这也是构成企业竞争力的基本元素之一。
实际
上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过四十出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。
新战略催生新定位
格兰仕执行总裁梁昭贤接受记者采访时表示，通过企业各职能部门的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。
家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。
而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。
目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓。
但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。
如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。
通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，可以把工作做得更足、更深、更广。
格兰仕架构调整旨在提高运营效率格兰仕组织架构大调整
打破“中央集权”模式，销售公司拆分成14个子公司
记者近日从格兰仕集团内部获悉，格兰仕的组织架构最近进行了大手术，原集中管理微波炉、空调、小家电三大业务的销售公司被撤消，分别成立了14个子公司分管不同的业务。
同时，格兰仕的高管也大换血。
随着格兰仕执掌人的调动，格兰仕微波炉、空调和小家电三大支柱产业的经营管理模式也将有所改变。
新模式提高运营效率
据格兰仕集团董事长梁庆德透露，格兰仕集团的组织架构最近进行了大调整，过去微波炉、空调、小家电三大业务主要通过格兰仕营销公司这个平台统一运作，而现在格兰仕已经单独成立了14个子公司，分管不同的业务。
这14个子公司包括:微波炉销售公司、微波炉制造公司、空调销售公司、空调制造公司、小家电销售公司、生活电器出口制造公司、厨房电器制造公司、电器配件制造公司、模具制造公司、磁控管制造公司、电子元件制造公司、电工线材制造公司、电机制造公司、配套产品制造公司。
梁庆德指出，过去格兰仕的管理过分集中，传达指示时需要层层上报下达，面对迅速变化的市场和紧急情况时反应速度过慢，成立子公司能大大提高各大业务的运营效率。
此外，梁庆德向记者透露，随着格兰仕的经营管理制度日益成熟，他将会努力培养一批有才干的新人，并逐渐把权力下放给新人，而自
己将慢慢隐居幕后。
据悉，从2001年9月开始，梁庆德就开始把权力逐步转移给儿子梁昭贤。
微波炉、小家电有望整合
微波炉、空调和小家电三大业务的掌舵者也有大调整。
记者获悉，原执掌格兰仕小家电内销的总经理韩伟被聘任为微波炉销售公司总经理，兼管生活电器(即原小家电)销售公司；而空降兵蒋兴州则担任生活电器销售公司常务副总经理，统管小家电的各种日常事务；原微波炉销售公司总经理龚志安则调任格兰仕空调销售公司总经理。
据格兰仕内部人士透露，韩伟统管微波炉和小家电之后，有可能会把微波炉和小家电的相关资源进一步整合，“微波炉和小家电的销售模式毕竟很相似”，目前KA部已经整合了。
而韩伟也向记者坦承，“KA(即大客户)系统的工作会有一些变动，以前各个销售公司都有自已独立的KA部，我们将整合KA部资源，统一一个KA部服务微波炉和小家电两个市场。
”空调公司加强终端合作
龚志安担任空调公司老总之后，也燃起了“新官上任三把火”。
龚志安向本报透露，从4月1日开始，格兰仕空调内部的组织架构将正式调整，由过去的代理商模式转向“立体化分销模式”——代理商模式＋强势终端合作模式。
格兰仕空调将建立专门的KA部，KA部里面将成立国美科、苏宁科等，为强势终端提供一对一的服务。
此外，还将培养一批门店经理，实行销售渠道的扁平化管理。
此外，格兰仕空调将北京、上海、广东、江苏、浙江、湖北、山东、河北、河南、四川、重庆等十多个市场确立为今年重点扶持的对象，在资源和政策等各个方面向它们倾斜，以这十多个市场为突破口，有重点地强攻国内市场。
同时，格兰仕还设立了七个大区，直接对口总部，并加强大区的独立操盘职能，把操作平台前移，以提高市场反应速度。
以微波炉出口为主的格兰仕，正在悄然调整管理架构。
格兰仕集团常务副总裁、新闻发言人俞尧昌昨天向《第一财经日报》透露，3月初，格兰仕重新调整了管理架构，按产业划分为五大经营板块，分别为微波炉、空调、生活电器（小家电）和日用电器（冰箱、洗衣机）和工贸，总部则“变身”为控股型集团。
其中，微波炉、空调、生活电器分别成立三家A级子公司，它们下面又各自成立了制造、内销、外贸三家B级子公司，像微波炉的制造公司下面还有磁控管等C级子公司。
与此同时，集团职能部门进一步精简，将一些职能下放到三个A级子公司及个别B级子公司。
格兰仕正在酝酿上市，但是俞尧昌坦言，格兰仕处于领先地位的微波炉业务已差不多“到天花板”了，所以，格兰仕要发展多元
化业务，以保持公司的成长性。
在新的管理架构下，总部必须“放权”，而这更能适应多元化发展的需要。
去年，格兰仕集团的销售收入达到250亿元，而今年则计划达到396亿元。
其中，生活电器作为格兰仕新的增长点，被寄予厚望。
昨天，格兰仕在上海发布了纯蒸炉、黄金芽王电饭煲等厨房小家电新品。
