读书笔记之“商业模式转型与组织间认知”
分为三个大方面：
商业模式转型影响因素分析
（比较典型的有实证研究与过程机制研究）
管理认知与企业商业模式转型
（主要研究集中在战略行为的转变）
管理认知与企业竞争战略
另外：认知风格对企业能力构建及技术创新的影响也有部分研究成果
一、商业模式转型影响因素分析
1.《商业模式转型影响因素的实证研究》------郭毅夫
商业模式转型是企业取得持续竞争优势的核心来源。
（一）综述
外部影响因素：资本市场、外在的文化、消费者需求的转换以及技术等因素。
1.有效的资本市场具备优化资源配置和再配置的功能。引出假设a1：资本市场对商业模式转型有正向作用。
2.一般而言，有着较强创业文化地区的企业，能较多的打破既有成功商业模式的制约，跳出旧有思维模式的路径依赖。所以在创意发展为成熟商业模式的过程中，创业文化通过对个体的作用进而影响商业模式转型。引出假设a2：创业文化对商业模式转型有正向作用。
3.假设a3：消费者需求变化对商业模式转型有正向作用。
4. 假设a4：技术进步对商业模式转型有正向作用。
内部影响因素：
假设b:企业家能力对企业商业模式创新有正向影响。
1.假设b1: 企业家发现机会的能力对企业商业模式转型有正向影响。
2.假设b2: 企业家整合资源的能力对企业商业模式转型有正向影响。
3.假设b3: 企业家承担风险的能力对企业商业模式转型有正向影响。
假设c: 组织学习能力对企业商业模式创新有正向影响。
1.企业的共同愿景对商业模式转型有正向影响。
2.企业开放心智对商业模式转型有正向影响。
3.组织内部的知识共享对商业模式转型有正向影响。
（二）研究方法
研究者认为,知识共享是组织学习的重要过程,通过对自身及竞争对手的失败与论与深人分析,通过常规的及非正式的内部交流新观点新方法等,以及公司提供的适用的和方便的信息储存与传递系统,将会有助于提高企业的商业模式转型。研究结果表明知识共享与开放心智对商业模式转型具有正向的影响关系。
（三）结论
就商业模式转型与企业竞争优势之间的假设，如企业价值主张模式创新与企业竞争优势，假设前者对后者有正向促进作用，但在实证研究时发现不显著，在事后的反馈交流时找到原因，价值主张模式创新是属于理念方面的创新，一方面在理念方面做出创新的样本企业不多，另一方面在价值主张方面有所创新的中小企业可能优势的显露尚需时日。而价值创造模式方面要做出自己的创新可能难度更大。价值实现模式则区分不强，因而这三个在显著性检测时没有通过。、
2.《复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究》------邓少军，焦豪，冯臻
一、问题的提出
1.战略转型中亟待研究和解决的问题：( 1) 为什么在现实中一些企业成功地实现了战略转型而相当一部分企业却以失败而告终? ( 2) 究竟是哪些因素影响企业战略转型的过程，从而出现不同的转型结果? ( 3) 战略转型成功需要企业具备哪些关键要素，如何才能具备这些要素?
2.本文研究的目的：基于动态理论分析企业动态能力对战略转型成功的影响。
二、理论综述与模型构建
1.企业在动态变化的环境下能够实施战略转型并获得成功的前提与关键是具有与环境变化相匹配的动态能力，动态能力通过影响战略转型的关键要素，进而在很大程度上决定了转型成效;
2.动态能力对战略转型的影响是持续进行、不断提升的过程，企业只有持续培育和提升动态能力，才能顺利推进转型。
3.动态能力是企业整合、构建和重组内外部资源以修正运营操作能力从而适应动态复杂快速变化环境的能力，其能够使企业动态的适应复杂变化的环境。
4.战略转型背景下动态能力可由环境洞察能力、学习吸收能力、变革更新能力和整合重构能力构成，分别为企业对变化环境的敏感程度和识别的能力、企业不断学习，对知识进行获取、消化与利用以产生新知识的能力、企业进行创新与变革的能力以及企业对资源与能力进行整合与重构以适应转型的能力。
5.我们把战略转型界定为企业在环境发生重大变化或经营管理面临关键转折的情况下，为了谋求自身的生存与发展，彻底摒弃原有的战略逻辑与框架，从根本上重新制定企业战略并保证战略的有效执行，使之能重新适应环境变化或克服经营危机，实现持续发展的行为与过程。战略转型可以看作是企业与变化着的环境不断对话的过程，其主要目的是确保企业所拥有的特异性知识与企业经营环境相匹配，从而增强企业的市场竞争优势，促进企业的持续发展。 转型成功关键要素: ( 1) 对转型方向与时机的准确把握; ( 2) 成功的转型战略及其有效执行; ( 3) 适应转型战略的组织与文化变革; ( 4) 足够的资源及其有效配置。
6.企业动态能力、战略转型要素和转型成功间的关系模型
三、 案例研究
本文采取具有实践跨度的纵向案例研究方法，基于研究背景为复杂的动态环境下战略转型并
取得成功，浙江物产集团符合研究条件，因此作为研究对象。同时针对单个案例不足以提供一般化结论的质疑，进一步选取了浙江物产集团下属两家子公司（物产金属、物产燃料）为深入研究对象，验证以上发展关系模型。
浙江物产集团公司是1996年由原浙江省物资局成建制转体组建的大型国有流通企业，浙江 物产集团以生产资料流通为主业，经营范围涉及国内外贸易、现代物流、配供配送、流通加工、金融服务等领域，物产金属公司和物产燃料公司是浙江物产集团的主要成员企业之一，分别以金属材料流通和燃料流通为主业。主要的分析结果见下表：
企业动态能力 ·环境洞察能力 ·学习吸收能力 ·变革更新能力 ·整合重构能力 战略转型的关键要素 ·对转型方向与时机的准确把握 ·适应转型战略的组织与文化变革 ·足够的资源及其有效的配置 战略转型成效 ·业绩改善与提升 ·新的战略理念 ·新的商业模式 ·新的战略支撑体系 组织学习、知识
获取与知识应用
转型战略的有效执行
浙江物产集团基于动态能力理论的战略转型过程机制分析
环境特征动态能力战略转型要素战略转型成效
·复杂动态环境
表现：
1.经济全球化的机遇与挑战
2.中国经济发展、制造业崛起带来的机遇
3.信息网络化影响加剧
4.电子商务与制造商自建渠道对企业的冲击
5.现代物流产业的兴起
6.生产资料市场波动加剧
7.民营流通企业竞争加剧
8.国际金融危机对贸易流通企业影响加剧·环境洞察能力
能够感知并准确把握生产资
料流通企业经营环境的动态变
化，确定企业实施战略转型的必
要性以及转型方向与时机。
表现“浙江物产产业发展研究中
心”、“经营形式分析会”、战略
规划及修订中深入的环境分析
等。
·学习吸收能力
通过培训、学习研讨会等多种
形式促进组织学习，鼓励新知识
的产生与应用；同时与供应商、
客户及专业机构建立紧密关系
以积极获取外部知识。
表现“高管培训”、“定期工作会
议”、“员工培训”、“业务部门导
师制”等。
·变革更新能力
能够按照战略转型的目标与
要求，积极推动业务转型、商业
模式创新、组织与文化变革等。
表现：业务板块调整优化；推动
传统流通商业模式向现代流通
及服务集成商业模式转型；组织
结构调整与“事业部”体质推进；
管理体系完善；企业文化重塑
等。
·整合重构能力
整合内外资源、重构企业资源
与能力以适应战略转型。
表现“上控资源，下控网络”的
战略思路；“金融、物流、信息”
等战略平台的构建与强化；集团
作为战略管控中心协调优化整
个集团范围的资源配置等。
·对转型方向与时
机的准确把握
表现：明确传统生
产资料流通企业
的转型方向是提
供集成服务的现
代流通企业。通过
对企业经营状况
及外部环境的分
析适时把握转型
时机。
·成功的转型战略
及有效执行
表现：企业战略投
资部与专业机构
合作，在企业各层
级及各部门的配
合下形成新的转
型战略与实施方
案
·适应转型战略的
组织与文化变革
表现：对组织架
构、管理体系、企
业文化等进行变
革以配合转型战
略的实施与推进。
·足够的资源及有
效配置
表现：通过上控资
源，下控网络整合
供应链资源，通过
构造战略支撑平
台及强化集团管
控职能协调优化
资源配置。
在企业绩效大幅提升的
同时取得以下战略转型
成果：
·形成新的战略理念，
即把握现代流通产业的
发展趋势，推动企业向
一流的现代流通业服务
集成商转型；
·逐步探索并形成生产
资料流通业服务集成的
商业模式；
·逐步构建“金融、物
流、信息”等战略平台
和“管理、组织、文化”
等战略支撑体系。
物
产
集
团
新的战略理念: 立足成
为中国金属材料流通领
域的领先者;
·商业模式创新: 以金
属材料流通为主业的现
代流通业服务集成商业
模式;
·在集团框架下构建信
息、金融、人力资源和
管理制度
平台及支撑体系、物产
金属
物
产
金
属
新的战略理念: 立足成
为国内一流的能源领域
服务集成商;
·商业模式创新: 能源
服务集成商业模式;
·在集团框架下构建信
息、金融、物流平台，
加强人力资源、企业文
化及品牌建设物
物
产
原
料
四、未来研究的方向未来研究的方向
1.针对更多的行业和企业类型进行跨案例比较研究;
2.寻求把“环境变化”、“动态能力形成与演化”、“战略转型推进”纳入一个整合的研究框架，探析其共演的机理过程及影响因素；
3.更进一步挖掘企业动态能力与战略转型之间关系机制和影响因素的本土化特征，丰富转
型经济背景和新兴市场环境下企业转型和能力演化理论；
4.拓展到企业战略变革的一般情形，面向更多企业进行大规模的问卷实证统计研究，从实证角度对本研究提出的关系模型进行验证和检验。
五、 对文章的总结
基于案例分析及文章的理论概述，我们将复杂动态环境下企业战略转型过程中不同阶段企业动态能力的不同侧重点做出了如下总结：
二、管理认知与企业商业模式转型
1.
《认知视角下企业战略行为的前沿研究》-----雷鸣 雷霄（华南理工大
学工商管理学院）
新战略的形成是寻求外部环境与企业内部资源与
能力匹配的最佳方案 环境洞察能力
方向识别与时机把握阶段 环境洞察能力 通过环境扫描与分析把握国家宏观政策、产业发展
趋势、技术发展趋势、竞争格局、利益相关者需求的动态变化，及时感知外部环境的机会与威胁，同时对自身资源与能力准确评估，从而识别方向、把
握时机
转型战略的形
成阶段 学习吸收能力 变革更新能力 新战略的形成首先要求企业必须彻底摒弃原来的战略逻辑与框架，转变心智模型与战略理念 战略转型的推进阶段 学习吸收能力 借助于环境洞察能力，企业能够准确把握资源及能力的构成现状以及新的与战略转型相适应的资源及能力的理想架构; 整合重构能力则帮助企业对已有的资源及能力进行调整，重新构建新的与战略转型相匹配的资源与能力基础
变革更新能力 新战略需要由新的组织体系和组织惯例来支撑，因此需要进行相应的组织与文化变革。学习吸收能力可以使组织成员的内隐知识逐渐转化为对组织的新认识，产生新的知识 环境洞察能力
整合重构能力
变革更新能力推动运营流程和经营惯例的变革
?基于古典经济学的完全理性假设的产业结构观与资源基础观，在解释企业战略行为的驱动因素时未免有其局限性。
?传统理论主要有2种观点：产业结构观与资源基础观。产业结构观认为战略决策者是完全理性的，而且产业结构会影响战略行为的时机和效果。与此相对应，资源基础观认为企业本身所具备的资源和能力才是企业获取竞争优势的直接来源。
?两种范式：环境—战略—绩效（SCP）与资源—战略—绩效”（RSP）（基于完全理性）?实际上，企业的发展战略的实施大都采用企业家模式。
?（一）有限理性的管理者
?马歇尔意识到产业结构观的局限性，多次提到企业家在经济运行中的特殊作用。企业家凭借他们拥有的特殊能力，能够创造、维持一个以利润为价值取向的企业，并且能够促进企业的发展。
?战略管理研究越来越关注战略决策者的认知对于企业的影响。有限理性是行为决策者重要的特性之一。行为决策者的有限理性体现在其认知是有限性的或者说有局限性的。
?（二）认知视角下企业战略行为的整合模型
?管理认知理论虽强调在高层管理者制定战略决策过程中管理认知的作用，较少关注行业的特性。因此要打开这个“过程黑箱”，必须在产业结构、资源基础与战略行为中间，承认战略决策者的个体作用，引入管理认知观点作为中介变量（见图1）。
?
?（1）管理认知是产业结构与战略行为的中介变量
?在不同的产业环境下，企业高层管理者的反应与学习过程是不同的，进而导致了不同的认知。高层管理者对他们所处环境的主观印象是在其感知、分析以及理解环境中的挑战与变化的过程中形成的；管理认知具有三个方面的功能：一是信息搜索的功能；二是理解信息的功能；三是行动逻辑的功能。在不同的产业环境下，企业高层管理者的反应与学习过程是不同的，进而导致了不同的认知。
?（2）管理认知是资源基础与战略行为的中介变量
?管理认知就像一只漏斗，将原始信息进行过滤和加工。因此，企业决策所利用的信息，是经过管理认知过滤和加工过的信息，而非原始信息。
?（三）结论与研究展望
?启示1：动态环境下，战略管理中的有限理性集中体现在高层管理者的管理认知是有限理性的；高层管理者的管理认知对企业战略行为与组织能力演化具有关键性的影响，而高层管理者是有限理性的。
?启示2：动态环境下，企业战略行为的变化取决于管理认知的变化，而非直接受到环境变化的影响；管理认知决定着企业战略行为对环境变化做出反应的有效性。
?展望：实证研究；联系实际；本土化。
2.《战略变革中的企业家管理认知研究》--------刘婷
?1、引言
?我国企业当下正处于经济社会的转轨时期，为了保持企业的持续竞争优势，战略变革显得尤其重要。目前，战略决策者的认知越来越受到关注，认知过程与行为等因素如何影响战略也得到更多的重视。战略制定过程是有限理性的。而目前，无论国内国外，从认知角度进行的战略变革研究都非常少。
?2．研究现状
?（1）认知
?认知是主体认识了解其所生活的于其中的世界所经历的各种过程的总称。
从广义来说，认知是指包括认知行为在内的心理过程，从广义上来说，认知是指人的信息加工行为。
?（2）管理认知
?管理认知
?Sucheta Nadkarni and Pamelas.Barr(2008)将管理认知划分为注意焦点(attention focus)和环境—战略因果逻辑(environment-strategy
casual logics)。其中注意焦点是指高层管理者对他们所处的外部环境的主观认知程度，这些认知受一个(或多个)领域的观念的支配，而忽视其他
领域。
?Daft and Weick (1984)认为关于环境与战略之间因果关系有两种不同的逻辑方式，一种是环境驱动模式(environment-driven)所代表的确定逻辑(deterministic logics)，一种是解释驱动模式(interpretation-driven)所代表的前摄逻辑(proactive logics)。在环境驱动模式中，高管认为环境决定战略，因为高管所感知的环境是确定的、剧烈的、可测量以及有决定因素的，他们先了解那个环境的需要继而提出反应战略。在解释驱动模
型中，高管根据战略来确定环境，因为高管所面对的环境是更不确定和更
难分析的。（疑问？？）
?（3）战略变革
?多学派：企业家学派强调企业家的作用，认为战略变革是企业家对组织未来的远见，企业家对环境、使命、实力感知后，化解、改变和重塑的结果
就是战略变革；认知学派则认为，战略是战略家认知世界及自身世界观的
体现，强调战略变革中认知的作用，着重于研究战略变革过程中的心理
因素。学习学派则认为，战略的形成是不断学习的过程，在管理战略学习过程可能出现新战略，应该在学习的过程中理解战略。
?（4）管理认知与战略变革过程模型
?Rajagopalan & Spreitzer(1996)提出了战略变革模型，该模型是一个综合的战略变革模型，强调运用更完整的、具体的理论框架研究战略变革的
前因与结果，引入管理认知和管理行为两个要素。管理行为的引入打开了
管理过程的黑箱，弥补了战略变革内容学派理论模型的不足；管理认知
则为管理行为提供了一个潜在的逻辑。
?周晓东将战略变革过程分成常规性战略变革过程(Lynch，001)和自发性战略变革过程(Lynch，2001；Senge，1990)。周晓东认为，常规性战略变革
过程顺序如下：发现战略变革需求，根据需求进行战略变革规划，继而进行战略变革实施，事后对实际绩效进行评价，从中学习。自发性战略变革过程主要包括战略变革需求，战略变革评价，战略变革规划与战略变革实施四个部分。 ? 3.研究展望 ?
不足：战略变革研究还有很多未解决的问题；从认知的角度研究企业的战略变革有很大的困难。研究者只能从外部观察研究客体，只能根据研究者的了解来解析企业家的思维。 ? 展望：
? (1)进行案例研究。----我们的文章NOKIA 就是的 ?
(2)推进本土化研究。-----强调在本土的应用。
3. 《战略的选择: 管理认知与经验搜索》-------马骏 席酉民 曾宪聚
本文讨论了基于演化经济学视角研究组织能力及组织适应性的不足， 分析了认知、行为与学习的关系， 阐明了认知在战略选择中所起的重要作用， 提出管理认知应包涵逻辑演绎、规则搜索及类比三个要素， 并对不同环境下组织应采用的战略决策方式进行了讨论， 最后结合和谐管理理论思想提出了在环境呈现复杂多变特征时组织战略制定应采取的步骤。
本文的研究思路围绕认知在战略选择过程中所起的重要作用。研究步骤如下：
1. 战略选择研究回顾
有两类针锋相对的观点， 一是以设计、计划、定位学派为代表的研究视角， 主要依靠演绎推理与理性选择来表述战略的制定。
二是：沿用演化经济学的研究视角，认为组织演化的微观基础是以惯例为中心的， 强调经验学习和局部搜索的概念。（有限理性）
综上：建立在演化经济学框架上的关于组织能力、组织适应性的研究更多地关注了基于经验学习和局部搜索的惯例形成过程， 却较少的重视管理认知、特别是认知如何与经验学习相互强化的问题（本文研究中心与重点）。 2. 认知对战略选择的影响
文献回顾
进一步文献分析
管理认知构成研究
提出组织适应性研究框架
3、管理认知的构成
4、管理者的战略决策过程
结论与讨论
提出了当组织面临的环境具有部分复杂多变特征时应当采取将管理认知与经验搜索相结合的战略决策方式，提出了管理认知过程和基于经验学习的局部
搜索结合的更为全面和更符合现实企业情况的组织适应性研究模型，对组织在复杂多变环境中如何更好地提高自身适应度进行了研究和探讨。同时，在其它包括多元化，知识管理，技术变迁等相关领域都存在着过度依赖以惯例为基础的研究方法，本文的研究将为这些领域提供更好的支撑。
4.《战略选择、管理认知及路径依赖的形成与演化行动与认知的观点》------------曹瑄玮郎淳刚
基本观点：
组织路径依赖的形成过程涉及不同层面的众多因素，现有的研究中缺乏将组织微观动力机制与组织整体的变化进行整体分析的视角。通过将路径依赖分为行动上的依赖和认知上的依赖，透过企业战略选择和管理认知两个视角对组织路径依赖的形成和演化过程进行了分析，指出战略选择倾向于形成路径依赖以及管理认知对行动者行动的束缚强化了路径依赖的形成，在二者的迭代过程中路径依赖被不断强化。通过TKS的例子进一步揭示组织发展中路径依赖形成及演化的动态过程，说明组织中路径依赖的形成与突破是战略选择与管理认知交互作用的结果。当管理认知中形成认知凝滞后，相应地，战略选择会倾向于表现出局部搜索的行为，并进一步导致路径依赖的形成。实现路径依赖的突破和创造需要从战略选择和管理认知两个方面进行突破。
三、管理认知与企业竞争战略
1．《管理认知与动态环境下企业竞争优势：万和集团案例研究》
——《南开管理评论》尚航标黄培伦
本文以有限理性思想为基础，探讨动态环境下高层管理者的“管理认知”对企业竞争优势的获取与保持的影响机制，可以包括以下三个子问题：（1）基于有限理性思想对管理认知的理论讨论；（2）管理认知为何与如何影响着企业的战略行为，进而影响企业在动态环境下竞争优势的获取与保持；（3）管理认知为何与如何影响着企业组织能力演化，进而影响企业在动态环境下竞争优势的获取与保持。
一、研究框架
1.有限理性与管理者认知
命题1.动态环境下，战略管理中的有限理性集中体现在高层管理者是有限理性的；其管理认知会影响企业对环境的理解并通过对外部环境特征和属性进行简化，以此来构造战略问题进而做出决策。
2.管理认知与动态环境下的企业战略行为
管理认知影响企业战略行为的途径在于：（1）信息搜寻，管理认知为个人提供感知环境的标尺，高层管理者利用它来感知、聚焦信息和理解它是否和战略行为有关；（2）信息诊断，管理认知为高层管理者提供信息的解释方式，决定信息将会被如何解释，进而决定是否被列入战略日程；（3）行为选择，管理认知简化因素间联系的复杂性，新成独特的因素和行动之间的因果联系。
命题2：动态环境下，环境变化对企业战略行为的影响往往以高层管理者的管理认知为中
中介；企业战略行为的变化取决于管理认知的变化，而非直接受到环境变化的影响。
3.管理认知与动态环境下的组织能力变化
命题3：动态环境下，企业组织能力的演化也取决于管理认知的变化；高层管理者通过对动态能力“行为管理”的强化达到组织能力演化的目的。
综上所述，本文研究的问题是，高层管理者的管理认知是否影响以及如何影响着企业的战略行为和组织能力的演化，从而促使企业获取并保持竞争优势，进而实现企业在动态环境下的生存与发展。动态环境下管理认知与战略行为、组织能力的理论模型如下图所示。
模型的创新点在于，在产业结构理论和资源基础理论之上，导入管理认知并以管理认知作为中介。
、
二、研究设计
1.案例企业选择
满足以下特征：（1）所处行业环境复杂多变；（2）企业成立十年以上；（3）非多元化企业；（4）相对于行业中的竞争对手，企业具有明显的竞争优势。
2.数据的搜集：通过访谈、研究万和内部文本和网络、媒体、期刊等外部文献
3.信度与效度
(1) 构念效度。采取三个方法来保证研究的构念效度：第一，多重证据来源的三角验证，数据来源包括访谈、万和内部文本（年度总结、万和报、报告等）、外部文献（网络、媒体、期刊等），保证数据来源的多重性；第二，建立证据链，在访谈和资料分析的基础上，利用因果图根据时间序列明确万和高层管理者的管理认知、企业的战略行为与组织能力的演化，让搜集的资料具有连贯性并且符合一定的逻辑；第三，和万和相关人员进行反复沟通，确保本文能够反应所探讨的现象，避免研究团队的个人偏好问题。
(2) 内部效度。首先陈述可能的理论，提出研究模型和系列命题，然后，通过案例分析审视理论、命题与研究资料是否符合，确保研究的内部效度。
(3) 外部效度。研究团队利用M B A 课程、E M B A课程和各种企业培训的机会，报告研究结果，并针对万和案例进行讨论，得到多数学员的肯定。
(4) 信度。构建研究资料库，包括访谈录音、访谈文本、万和内部资料、外部资料汇总、期刊论文等，以便能够进行再检查与再分析，从而强化研究信度。
4.因果图方法与构建步骤：（1）鉴别相关语句；（2）画出原始图形；（3）利用现有理论框架将概念归类；（4）修正因果图。
构建因果图四步法示例
步骤1 语句鉴别2004年，万和集团的国内销售并未取得如前期高速度增长的效果，成长的惯性让我们急于寻找新的突破、新的“奶酪”……将触角伸入到炙手可热的汽配行业，以期能够在燃气具行业外寻找到一个新的利润支柱
动态环境
战略行为
组织能力演化
管理认知企业绩效
广东省顺德市万和集团有限公司
步骤2
原始因果图 绩效反馈 →寻找新的利润支柱 →进入汽配行业
步骤3
原始概念归入现有理论中 绩效反馈，属于技术环境；寻找新的利润支柱，属于管理认知；进入汽 配行业，属于战略行为
步骤4
最终因果图
技术环境 管理认知 战略行为 绩效反馈 → 寻找新的利润支柱 → 进入汽配行业
三、 案例分析与讨论
①创业者个体性格、背景确定万和集团创业初期管理认知→“技术创新”
②初入市场成功的绩效反馈对万和集团技术创新认知的正向加强
③消费者的需求与国家法律法规的影响促使高层管理者强调产品的质量与安全
①大家电和国际品牌的加入，燃气热水器行业利润降低和绩效负向反馈导致万和高层管理者管理认知从产品聚焦转变为寻找新的利润增长点
②标杆企业的多元化行为导致万和集团高层管理者多元化思维
①绩效负向反馈、技术环境与制度环境变化特征促使高层管理者对原有管理认知的否定→否定对“寻找新的利润增长点”
②外部专家的介入促使万和集团形成新的管理认知→对“持续盈利能力”的关注，多元化战略转变为战略
万和集团管理认知的形成
万和集团管理认知的第一次转变
万和集团管理认知的第二次转变
1.管理者认知的形成与演化和万和集团战略问
阶段 高层管理者管理认知 战略问题 回答战略问题的基本逻辑 1993年-2000年左右 聚焦产品性能
如何实现单一产品的快速增长
高技术、高质量、高服务、低成本
2000年-2006年左右 寻找新的利润增站点 如何在单一产品利润受到挤压下实现企业快速成长 多元化、国际化
2006年至今
获取持续盈利能力
如何做中国燃气具领导者、世界燃气具制造基地 价值竞争、关注产品技术、品牌建设和渠道建设
以上分析支持了命题1，得到了启示1：动态环境下，企业高层管理者并非经济学假设中的“理性人”，而是有限理性的。表现在高层管理者者管理认知决定着企业对环境的理解，进而决定企业战略问题的构建和对战略问题的回答。然而，高层管理者管理认知并非一成不变，其形成与变化受到环境中技术因素与制度因素的影响。面临环境变化时，高层管理者应主动推动管理认知的改变，实现对环境变化的能动适应，取得动态环境下的持续竞争优势 2.环境、管理认知与企业战略行为
（1）不同环境下，相同管理认知导致的战略行为相同 （2）相同环境下，不同管理认知导致的战略行为不同
时间区间 环境特征 管理认知 战略行为 启示 2000-2004年 （1）燃气热水器利润和生存空间遭到挤压
（2）大家电企业强势进入热
水器行业
（3）加入WTO ，面临国际强势品牌挑战 寻找新的利润增长点
承接国际OEM 业务 主攻消毒柜 进入小厨电市场
2004年至今 （1）原材料价格不断上涨 （2）能源危机
（3）顾客需求转变
（4）国家管制的加强 （5）金融危机 进入汽配、化工等行业
获取持
续盈利能力
成立三大技术中心 品牌营销 拓展渠道
以上分析支持了命题2，得出启示2：动态环境下，企业战略行为的变化取决于管理认知的变化，而非环境特征直接作用于企业战略行为。动态环境下，企业适应环境变化的重点在
不同环境下，相同的管理认知决定了相同的战略行为
相同的环境下，不同的管理认知决定了不同的
于高层管理者管理认知的改变。管理认知决定企业战略行为对环境变化做出反应的有效性。
以上分析支持命题3，得出启示3：动态环境下，企业组织能力的演化也取决于管理认知的变化，并通过高层管理者对动态能力“行为惯例”的强化来达到组织能力演化的目的。动态环境下，管理认知对动态能力“行为惯例”的强化及其改变是组织能力适应环境变化的关键所在和微妙之处 ：管理认知对动态能力“行为惯例”的强化促使动态能力的产生；管理认知发生变化，促使企业将有限的资源集中在企业所关注的地方，形成相应的和环境相适应的组织能力。
2.《“战略框架式思考”、“悖论整合”与企业竞争优势——任正非的认知模式分析及管理启示》——《管理世界》武亚军
本研究尝试从中国优秀企业家的战略思维模式入手，通过搜集原始资料并对其进行系统 分析，提炼出中国经济转型发展环境下优秀企业家战略思维的核心特征，进而揭示其对企业 长期绩效的影响与作用机制。
研究对象为任正非和华为，原因在于（1）任正非作为企业创始人和核心领导人，代表了中国本上新兴企业优秀领导者的典型特征和成功经验;(2)华为公司所处的通讯设备行业是中外企业激烈竞争的技术密集型产业，任正非与华为公司的经验具有较广泛的市场应用性和较大借鉴价值;(3) 研究资料的丰富性与深入性，为高效度的理论概括提供基础。 研究内容：（1）在广泛搜集任正非内部讲话和华为公司有关资料的基础上，遴选了任正非在华为成长时期企业战略问题上的重要讲话，利用认知心理学的认知地图分析和质性研究中的扎根分析，对任正非的认知特征进行了深人分析，发现其具有“战略框架式思考”、“认知复杂性”、“灰度思维”(悖论整合)等特征;（2）进一步的研究发现:这些特征特别是任正非的“战略框架式思考”、“悖论整合”，显著地促进了华为的经营战略发展、企业共享产权或分享型激励制度创新及“实事求是”的管理进步，进而推动了华为可持续竞争优势的产生。（3）以此为基础，进一步探讨了中国转型经济中企业领导人的“战略框架式思考”、“悖论整合”影响企业战略发展、制度创新及管理进步的内在机制，提出了相应的管理命题。（4）最后对企业领导人价值观的作用以及“悖论整合”作为一种管理理论视角进行了讨论，并对中国企业
①万和集团自创始之日起，就树立起“创新已经成为万和的企业基因”的管理认知。万和管理认知对创新惯例的聚焦促使万和逐渐形成技术创新能力与管理创新能力。 ②积极探索管理创新 ①技术创新（突破性创新）与万和创业初期燃气热水器技术领先 ②管理创新与万和成本控制能力。 ③技术创新（改进型创新）、管理创新与万和质量、安全等产品能力。 ④技术创新（渗透性创新、集成性创新）与万和的燃气具技术领先。 ⑤管理创新与万和的品牌能力、渠道能力。
对创新聚焦的管理认知促进了万和集团动态惯例的塑造 动态惯例促使万和静态惯例的演化 3.管理认知与组织能力演化
领导人认知理论发展和应用进行了展望。 目前国内外关于管理认知研究的局限：（1）我们对中国企业家或领导人认知的典型特征及模式仍缺乏深入和客观的了解；（2）我们对这些特征及模式影响长期绩效的机制所知有限。
研究设计：研究包括“任正非认证模式与价值观——华为的战略行为与竞争优势——华为长期绩效”3个层次。研究方法采用具有概念和理论构建优势的“扎根研究方法”和在隐性和复杂知识显性化方面具有优势且已得到广泛应用的“认知地图”分析方法。最后基于任正非的研究提出中国情境下企业领导人战略思维理论的发展与讨论。
资料搜集与分析：华为经历过一次创业（1998-1997），二次创业（1998-2005）和国际化（2005开始）3个阶段，其中二次创业期间是华为发展壮大的关键时期，这一时期是华为从“人治”向制度化管理转变的关键时期，也是经历“华为的冬天”并加以扭转而实现增长和赢利性重回“上升通道”的关键时期，该时期战略决策和管理方针对华为的成长至关重要，其管理经验也特别值得重点研究。因此通过重重筛选选择了该时期的以下资料进行分析。
原因
一是管理者研究在工具和分析方法方面存在一定难度，目前也不统一；二是管理者认知研究存在资料难以获取且客观性不高等约束性问题。 认知地图：
是指研究者对特定主体在一个特定背景下关于特定事物的一系列代表性言论的图形呈现，它可以用自然逻辑、图式化、情景化、表征、知识和图示等加以刻画。所谓自然逻辑是指主体利用自己的日常语言且听众能明白的话对特定事情所做的有一定逻辑的阐述；图式化是主体所采取的一系列认知和发表活动；情境化是对主体发
表言论的特定背景的复原——因为这些特定背景会影响内容。
认知地图的操作过程有（1）根据主体选择材料，用于进行认知地图分析；
（2）对资料进行转换，变成认知地图中可以表示的“变量”及“联系”
。（3）把变量之间的关系用“箭头”等加以表示，其中箭头表示一个变量（或概念）对另一个变量产生了影响，箭头边上的正负号
分表表示正或负影响；变量之间的从属关系用“包括∈”加以表示；
（4）将变量和关系呈现在一张地图上。 扎根研究：是一种质性研究方法，它是一个不断比较、思考、分析、将资料转化成概念进而建立理论的过程。扎根研究方法的核心是资料分析过程，该过程以理论归纳为主、文献演绎为辅；对资料的分析成为编码，是指将所搜集或转译的文字资料加以分解、指认现象、将现象概念化，再以适当方式将概念重新抽象、提升和综合为范畴以及核心范畴的一系列操作化过程。扎根研究的目的是为了产生新的理论或概念性命题，而扎根研究方法主要应用于研究那些尚未被很好理解的现象。
（4）华为的红旗到底能打多久（1999年） 补
扎根分析，对讲话（3）得出的
（1）不做昙花一现的英雄（1998年）
（2）创新是华为发展的不竭动力（2000年）
（3）创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心（1999年）
核
心
资
料
认知地图分析，力图展示被研究者的战
略认知的因素、原因和动态过程，从而分析其战略思维特征和战略逻辑。分析结果见下面的认知地图。 扎根分析，目的对任正非创新认知特征的
归纳和理论构筑提供基础
研究第
具体研究结果：认知地图分析——战略框架式思考；扎根分析——“悖论整合”思维模式
1998
年
任
正
非
的
认
知
地
图
和
战
略
逻
辑
从图2到图3来看，任正非对这一时期华为的竞争战略的认识更加成熟，即在原来强调快速、低成本和规模优势的基础上，进一步强调实现研发局部突破和技术领先，而快速把握市场机会、循环滚动发展的动态战略观则始终贯穿其中，而且，他明确地强调利用管理和技术创新等两
(多)条驱动路径来强化战略发展。 根据表2，可以发现任正非的战略逻辑有两个基本组成部分:一是动态化的基本战略回路，
这一战略回路以一个基本竞争战略(如波特的低成本或差异化)为基础，同时明确相对竞争优势及其前导因素，并且在活动的因果逻辑链上形成一个正反馈强化循环;二是基于突破战略瓶颈的战略驱动路径，即确定战略推进的瓶颈，并利用双(多)重方式(即管理优化与创新，技术创新与管理创新)形成战略驱动路径，这使得推进战略实现的关键因素和管理措施清晰明确。
把任正非确定企业长期目标(战略意图)。与相应的动态战略逻辑所体现出的思维特征称为“战略的框架式思考”：
对任正非扎根分析，表明其具有典型的“悖论整合”思维模式：一方面，他体现出典型的“认知复杂性”的特征，即能够对某一事物的多个侧面进行认知和探索，同时又能对每一范畴中的矛盾或对立的两种影响因素进行分析;另一方面，他能够在这两种矛盾因素中形成统一的对策，并且将相关的多侧面的范畴因素整合到对事物的整体认识和把握中。“悖论整合”(或所谓“灰度思维”)可以作为任正非创新创业管理认知的核心范畴之一。
“战略框架式思考”、“悖论整合”与企业的竞争优势
首先，战略意图是一系列战略选择的出发点，战略使命和核心竞争力/资源的确定使企业具有明确的意图焦点，解决了“我是谁?向哪里去?”的战略本质和目标定位问题，使得企业努力和资源配置有了方向;其次，基本战略回路则在确定基本竞争战略(即波特所谓的一般竞争战略)的基础上，明确竞争优势产生的前因后果及正反馈效应，使战略具有明确可行的路径和逻辑;最后，战略驱动路径则进一步明确了战略系统在现实中的瓶颈和解决推进方法。在案例中，任正非从创业早期就树立了“使华为成为世界级企业”的梦想，并且一直强调:“`为客户服务是华为生存的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。'这是华为公司一直以来的认识，也是华为企业战略的核心”。事实上，正是任正非对这种“市场导向型世界级企业”的理想图景的坚持，才使得华为在数十年的发展中展现出一种与众不同的决绝与坚定:“从早期简单客户关系的朴素性，到`普遍社会关系'的全面融入，再到华为基本法中提出的`为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进人信息服务业'的决然，再到`为客户服务是华为生存的唯一理由'的理念化。作为任正非“战略框架式思考”的出发点和落脚点，“为顾客创造价值的世界级企业”反映了其战略意图的长远性和理想本质，而强调高性价比的动态竞争战略和强调内部管理与技术能力突破的战略推进回路突显了任正非对华为优劣
势的认识及有效利用。
“悖论整合”被用于华为的长短期目标协调(即通过“员工股份制”十“年度分红”来平衡竞争力成长与当期效益的冲突)，竞争战略或手段的整合(通过实现有质量的低成本及良好服务等)，技术核心竞争力形成(通过平衡继承与创新、引进与自主开发的冲突)，员工、管理者和合作者的利益协调(推行员工股份制及合作合资制度)，企业文化建设(强调“英式规范”+“美式创新”，干部要承认华为核心价值观又能自我批判等)，以及对人员的领导(强调组织能力而达到高层无为而治与基层英雄的统一)等。
将华为的案例扩展到中国转型经济下企业领导人的大范围中，提出两个正式命题。
命题1.在转型经济中，企业领导人的战略框架式思考通过对企业长期目标、动态竞争路径和内部技术与管理能力瓶颈及其关系的构思或谋划，可以促进企业形成合理或创新的经营战略，从而对企业持续竞争优势产生促进作用。
命题2.在转型经济中，企业领导人的悖论整合思维通过对企业目标、市场竞争方式、技术研发、利益分配、人员领导和文化培育领域的矛盾要素的包容与平衡，可以促进企业形成合理/创新的经营战略或管理进步，从而对企业持续竞争优势产生促进作用。
值得强调的是，上述的企业领导人“战略框架式思考”和“悖论整合”思维，在转型经济中的动态复杂经营环境下，其作用和价值才能更好地体现出来。在相对静态和简单环境中，其作用可能非常有限甚至无法体现(如在垄断性或弱竞争的产业领域)。
进一步讨论和延伸
在中国转型期动态复杂环境或技术密集型产业中，类似华为的这种分享型产权或激励制度创新可以在公司范围内提高员工的战略执行力、工作主动性和人本型企业文化建设的有效性。这种“悖论(矛盾)整合”思维在中国经济转型发展时期是可以产生比较大作用的，因为转型发展中充满了大量复杂而快速的制度转变与利益矛盾，同时，中国经济的开放与发展要求中国企业在国际化竞争中提供高性价比的产品及快速的反应，这都是“悖论整合”可以发挥重要作用的领域。
未来的研究方向
1.对中国转型时期企业领导行为、制度创新与企业文化的关系进行更系统也更加深人的研究，并尝试对国际上企业战略领导的整合性研究做出贡献。
2.如何测度企业家的“悖论整合”认知模式?一般地说，企业内部存在着哪些“核心悖论”?中国本土企业的发展中存在哪些“核心悖论”?它们又是如何被“有效整合”`？“悖论整合”和“战略框架式思考”之间存在怎样的关系?企业家的价值观(如“自我超越”)与“悖论整合”等认知模式存在怎样的关系?
3. 中国本土新兴企业CEo/高阶层对企业发展的重大影响是否意味着高阶层视角是一个
值得优先考虑的理论发展方向?或者至少应该把认知学派观点看作是一个同产业组织观、资源基础观或制度基础观同等重要甚或更具包容性的战略视角?抑或中国战略管理研究也需要像欧洲一样转向更加关注战略家及其行动的实践导向研究。
2.《高管团队认知风格与竞争战略关系的实证研究》---------
石盛林陈圻
摘要：以数家制造业样本企业为研究对象，探讨了高管团队认知风格类型，高管团队认知风格与竞争战略关系。研究发现：高管团队认知存在两种风格---分析型和创造型。实施低成本战略的企业高管团队认知风格倾向于分析型；实施差异化和混合战略的企业高管团队认知风
格兼具分析型和创造型；无明确战略的企业的高管团队认知风格不明确。有明确竞争战略企业的高管团队分析型认知风格显著高于无明确竞争战略企业，混合战略企业的高管团队创造型认知风格显著高于低成本和无明确战略企业!差异化战略企业的高管团队创造型认知风格显著高于无明确战略企业。总体来看，不论实施何种竞争战略，企业高管团队的分析型认知风格都要高于创造型认知风格。
问题提出：企业竞争战略的选择与实施受到高管团队、企业资源能力、产业环境等因素的影响和制约。其中，高管团队如何影响企业战略，不同的理论从不同的角度做出了解释。这些理论中影响最大的是“高层梯队理论”，该理论建立了高层管理者心理和人口统计方面的特征、战略选择和组织绩效三者的联系，强调高层管理者的背景特征对战略选择的影响。从认知心理学视角来看，高管团队认知行为和认知心理影响战略决策。 认知风格分类：“分析-创造”型。 分析得出：
1.
高管团队在感知和处理信息时，会形成团队偏好感知和处理信息方式，即高管团队认知
风格。 提出假设1：高管团队认知存在两种偏好风格：分析型认知风格和创造型认知风格。
2. 竞争战略划分为
4种类型：低成本战略、差异化战略、混合战略、无明确战略。
从认知风格视角看：低成本战略更需要高管团队在感知和处理信息时关注事实，重视细节，能够理性地、精密地、以及按次序地、结构地、依照惯例有组织地感知和处理信息并做出战略决策，而差异性战略更需要的是高管团队灵活地、开放地、新颖地、主观地、创造性地感知和处理信息并做出战略决策。如果企业实施的是混合战略，则需要高管团队在感知和处理信息时既要关注事实，重视细节，具有理性、次序、结构的同时又要保持灵活、开放、新颖创造，相反，如果企业无明确竞争战略 则高管团队两种认知风格的强度都较弱。 假设2：实施低成本战略的企业#高管团队倾向于分析型认知风格，实施差异化战略的企业、高管团队倾向于创造型认知风格， 实施混合战略的企业，高管团队兼具两种认知风格， 无明确竞争战略的企业，高管团队没有明确的认知风格。
假设3：实施不同竞争战略的企业，高管团队认知风格之间存在显著差异。
分析方法及结果：
收集样本
确定变量测量
数据分析（spss ）
读完《课堂在转型》，深深觉得教育的核心是“人”，教育的主阵地是课堂。为了每一个孩子的终身发展，要更好地掌握知识，还要更快地掌握学习方式。从“知识的课堂”到“能力的课堂”再到“创新的课堂”“生命的课堂”，课堂在转型，都关注了“学生”。课堂正进行着以学生为本、“以学定教”的革命。从教师如何“教”转变为学生如何“学”。课堂更是创造新知、激发创新潜能、实现心灵沟通的乐土。教育理念的更新，教师担当起协调、分析、整合等的重任。赢在课堂才能赢在未来。 回想以前自己的课堂，长期以来,受传统教学的影响,教师讲授多,学生思考少;师生一问一答多,学生探讨研究少;强求一致多,发展个性少;死记硬背多,鼓励创新少。这些倾向限制了学生与生俱来的个性和潜能,不利于创新人才的培养。作为教师,应该充分地正视这一问题,要在课堂教学中突出创新意识和创新精神。新世纪的人才,不仅要有较全面的素质结构,更需要具备创新的活力,以承担知识创新的重任,适应知识经济社会的需要。自己语文课堂教学不足是家长作风。民主、和谐的师生关系是实现教学目的的关键。良好的心境可以使人联想活跃、思维敏捷、激情勃发。浓郁的激情能充分有效地调动智力因素,释放巨大的学习潜能,极大地激发创新敏感性。因此,在课堂教学中,教师必须创设民主、平等的师生关系,营造宽松、和谐的课堂氛围,努力做到“教得轻松,学得愉快”,让课堂充满情感的碰撞、情绪的体验、生命的交流。其次是没有发挥学生的主体性。在讲读一篇课文时,往往从作者、背景、结构、中心到写作特色,步步为营,滴水不漏,让学生写作文,起承转合,不偏不倚,层层设防;学生做练习,.认为课堂应该是学生学习的场所，要变“授”为“学”。让学生成为学习的主人，变被动的学习为积极主动的学习。要着眼于人的全面长远发展。小课堂大视野，把“以人为本”作为变革课堂的原点，把守望儿童幸福，作为变革课堂的核心。现代课堂，以学生为本、“以学定教”。课堂的中心从教师、从学科转移到学生，强调学生学得完整，而不是教师教的完整。把课堂还给学生。“我们真的讲得太多了？”强调让学生与学生、与教师、与自己充分地议论，让教育走向对话。学生自己学得会的，或者部分学生自己学得会的，教师不讲。强调学生的学习方式不仅有“书中学”，还有“做中学”（即研究性、实践性学习）。我现在备课关注点不再是我自己能在哪个地方上的出彩，而是关注哪些是学生学得会的、哪些是学不会的，我会预先准备多套方案以应对学生突然迸发的奇思妙想。从文化认同到文化自觉，当教师的观念发生改变时，行为的跟进就水到渠成了。从“书中学”一种方式，到“做中学”两种学习方式并存。学生能够自己能学会的，教师不讲；尽可以暴露学生的潜意识，尤为关注学生“相异构想”的发现与解决。“学生先学”，还强调学生先学的方式。“教学有法、教无定法”。到“教师为了不教”“讲是为了不讲”。以学为中心，基于预学单科前、课中、课后做学教合一。以预学习为基础，以小组活动为基本形式，教师少讲，学生多动的课堂教学。学生真正成为学习的主人。建立起了课堂教学的四大基本环节：预学、讨论、展示、检测。开始相信学生，并放手把课堂的大部分时间让给学生。“让教室成为学室”。学生带着问题走进课堂，要带着更多、更高级的问题走出课堂。只有这样，才会有怀疑的精神的树立、独立思考能力的发展。一节课下来，如果教师没有学到东西，这节课就是失败的。变教的课堂为学的课堂，首先必须把课堂真正还给学生，让学生在课堂里动起来。教师少教，学生才可以因此而多学。学生8成（32分钟），教师2成（8分钟）。一堂课只讲8分钟。这就是釜底抽薪的颠覆性措施。教师让出“舞台”之后，角色发生变化，从“自编自导自演”退居二线，专心做好“编”和“导”。这“编”就是教学设计，这“导”就是上课时观察学生的学习状况，通过分析及时进行点拨、指导。预学环节是保证课堂有效学习的前提。逼着教师在理念上、学识上、实作上适应学生的学习，做好学生学习的伙伴。“教”的课堂变成了“学”的课堂，学生学习的自信心、习惯、兴趣获得了大大提升，学习负担减轻了；教师和学生的关系更融洽了。连师生的脸色都变得生动了。以学定教的课堂转型，将朝着以学生的学习为重心这一核心内容发生转型。要么是鼓励学生自觉学习，要么是探索班级体制下不同类型的学生如何区别对待。课堂教学开始与学生的独立学习和预学准备，开始于老师了解学生知道什么和能做什么。美国德.鲍拉说：“教重要的在于听，学重要的在于说。”课堂转型最为核心的一句话就是“以学生的学习为重心来组织教学”。着力点从教师如何“教”转变为学生如何“学”，做到以学定教。都将朝着以学生的学习为重心这一核心内容发生转型，也就是“以学定教”。教师要钻研每一堂课，这一点可能是潜在的一个生长点。 我的课堂教学还存在着比较明显的问题。第一，课堂要求总体上还是有点偏高，学生负担还是有点重。第二，学生的独立分析和探究常常是被窒息的。第三，至今，学习的兴趣和幸福感还不是多数学生的事情。任何一种教学改革，如果能够激发学生的兴趣和爱好，能够让学生产生对自身水平的挑战性期望，它所带来的学习效果一定是最好的。合适的学习时间和有效的学习机会结合加上教师的针对性教学。所以教师的
关于管理学的读书笔记 管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。下面是编精心为您整理的管理学读书笔记，希望您喜欢! 管理学读书笔记篇一大三上学期我选修了管理学，因为担任校纪检部部长想了解一点有关管理的学问，以前对于管理学不了解，但对管理有些了解，但不系统。经过半年的公共选修课的学习，我有了不少收获，慢慢知道原来管理不仅是一门科学，更是一门艺术。通过学习，我发现这门学科涉及面非常广，有效的管理，是没有一种固定模式的，但好的管理必须符合一定的标准，首先必须是结合实际，对不同的情况、不同的目标，都会有很多个管理的选择，而我们则要从中选择一种最有效、最节约，或最易实现的办法。因此，我们必须要先认识到一个最核心最本质的目标。 管理学大师彼得·德鲁克对于管理提出了经典论断，而有关企业管理更是情有独钟，所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式，同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是在一定的计划内的，这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计
划安排好。单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企业就能做到已最少的投入换回最多的回报，现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的组织结构，现实的要求在不断改变，如果要“最完美”，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的，因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一个“最完美”。 其次，如果说对于工作方式的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作则是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作方式是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的，霍桑效应就说明了这一点。如果不这样，光靠改善组织结构，越来越机构冗肿，这样会使其办事效率大大降低。如果长久忽视对人的关注，则会产生更消极的影响。对于人，管理者要做到的是，使人的工作效率达到最大，这需要人对工作有很大的积极性，并且一切工作因素都是利于人发挥出他们的最大工作效率。工作环境、人际关系、奖励机制、竞争秩序等方面都是非常重要的。在这一方面，梅奥的人际关系学说开创了这一领域。他通过著名的霍桑实验，提出了与科学管理不同的新概念，包括工人生理、心理的需求、非正式组织。梅奥的理论使人们开始关注工作中的“人”。一个和谐愉快的工作环境、一群和睦竞争的工
无形资产的描述----战略地图读书笔记 就像精准的出行需要旅行地图，企业发展也需要地图，那就是《战略地图》，它的作者罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿两位大师从平衡积分卡的维度很好的梳理了战略，他们的著作《平衡积分卡-化战略为行动》、《战略中心型组织》以及《战略地图-化无形资产为有形成果》这三本著作形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严密逻辑体系。《战略地图-化无形资产为有形成果》恰恰就是关注战略描述，它是平衡积分卡体系的巅峰之作，是战略执行落地，企业发展的先行地图，有了地图才会有前进的方向，所以战略地图是协助战略执行的不可或缺的工具。 《战略地图-化无形资产为有形成果》在书的开端给了我们一个思维模型，项目描述，寻找动态变化，资源配置，具体有以下步骤：模板。描述内部、学习与成长流程中创造价值的基本要素； 主题。基于价值创造流程，阐述了战略的动态性； 新框架。描述、衡量学习与成长流程中的三项无形资产---人力资本、信息资本和组织资本，并使他们与内部视角的战略流程和目标保持协调一致。 这个思维模型为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。 不论你就面临就业、开始创业，还是已经工作几年的普通员工或者管理者，你都能通过这本书找到你在职场提升职业技能的途径。 1、什么是战略地图
了解企业的战略地图你才知道你所在的企业是在做什么，怎么挣钱。企业的成立都是是为了实现某个目的，能够赚钱。当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，才能够获得战略竞争力，能够更好的赚钱发展和壮大。一般来讲一个企业市值的75%以上源于传统的财务指标无法捕捉的无形资产，不能衡量，就不能管理，不能用语言清晰的描述就不能衡量，因为无形资产创造价值的特点是价值创造是间接的；价值与战略环境有关；价值是潜在的；资产是相互配套的，因此他们很难用传统的财务指标衡量，战略地图刚好提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产和价值创造流程联系起来。战略是连续统一体中的一环，战略包括并存且互补的主题，战略地图是平衡计分卡四个层面的整合。 2、价值创造流程 一个企业的价值创造流程包含运营管理、客户管理、创新流程管理、法规与社会流程，很好的描述企业的价值流程，包括不同层面是如何链接的，才能为之服务，才能更好的体现个人的在一个企业创造的价值。运营管理： 包含四个重要流程:开发并保持供应商关系；生产产品和服务；向客户分销和提供产品和服务；管理风险 开发供应商关系又可以细分为：更低的获得成本；适时送货；高质量供应；供应商新理念；供应商伙伴关系；外包成熟的非战略服务。 生产产品和服务可以细分为：更低的生产成本；持续改进；加工周期；固定资产利用率；营运资本效率。
《全球化与中国国家转型》读书笔记 在过去的二十年中，可以说中国急剧地全球化了，而作为一个人口最多的国家，中国必须更好地把握全球化带来的机遇。全球化给中国经济与政治的各方面带来了突变。在中国的全球化进程中，显然邓小平的南巡讲话是一项极为重要的举措，它使得改革开放的政策后资本主义作为一种主要的经济发展方式成为合法的。南巡讲话引发了持续性的经济增长和中国全球化的加速，最直接的经济作用是1992年以后流入中国的外商直接投资呈爆炸式增长。 另外，中国的全球化不仅为外商投资和对外贸易所推动，而且也为信息社会的迅猛发展所推动。在书中的一系列图标和数据已经足见一斑。 但是除了大量的经济利益，中国也经受着诸多曾经预料的和未曾预料到的社会、政治后果。失业问题严峻；经济转型也削弱了国家的伦理基础，导致人民对政府的信任减弱；而党政官员腐败的许多形式都与全球化关系密切，其中走私这一例就非常严重。所以，全球化越深入，所带来的挑战也就越多越严峻。 全球化所产生的力量彼此矛盾，由此需要改革派领导人采取保守主义的全球化策略。作为领导人，必须把政治风险最小化，而且应该能很好地代表各方利益。领导人不仅必须使国家适应新的条件开发额外资源，提高政治合法性。此外，还必须把现代性表达为中立和普遍的范畴。而中国的领导人也应该有选择地输入西方国家产品。这也是领导人在变革国家时选择西方国家的经济产品而非政治产品，因为还必须考虑的问题是：对中国的适用性如何？对输入产品又要有怎么样的创新？。。。。。。等等一系列的问题。而在历史的回顾后，让我认识到：中国的政治精英其实一直都在试图找到一条捷径来复兴中国的尊严，而且他们一直认为应该建立一个强大的现代国家，才能够以最有效的方式追求财富和权力，并且为人民服务。那么要避免政权崩溃的命运，领导人必须要推进激进的经济改革，不断为人民提供经济福利由此扩大政治合法性资源。其次不推动任何政治改革由此控制社会力量与政治过程或者表达政治需求的机会。而这次激进的经济改革就是从邓小平的1992南巡讲话开始。他围绕了改革开放政策作出了多次讲话也遭遇了史无前例的全国性影响。这首先带来了经济的快速发展，给广大人民群众提供了大量好处，使民众情感增强来提高自身的合法性。其次，江泽民及其同僚设法解决社会政治稳定问题，再次增强政权的政治合法性。其三，国家统一成为最敏感的话题，香港澳门的回归容易地唤起人们的爱国主义情感，对增强江泽民领导权威的有利影响不可低估。邓小平坚持
Who says the elephant can't dance ？》感奥巴马曾经说过：if I can get there as a human, who give you confidence to doubt ? 人不能怀疑自己，就算是没有把握，也要先上战场，后磨刀。 IBM 公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“ IBM 的失败总是被视为美国的失败”。1993 年，郭士纳刚刚接手IBM 时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160 亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“ one more step, and one more closer to the grave ”。 在郭士纳为IBM 掌舵的9 年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10 倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM 这头企业巨象的完整；二、让IBM 公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。 郭士纳在书中将自己使IBM 改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO 才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背本一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建领、深思熟虑的管理思想。郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT 企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。 郭士纳（Lou Gerstner ，Jr ．），IBM 现任董事长、前任CEO 。在加盟IBM 之前，他是RJR 纳贝斯克公司董事长兼CEO 。此前还在美国运通公司任总裁11 年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO 此前，他还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
传统零售企业信息化转型要立足核心业务别丢了魂 传统PK电商，最具轰动性的对决非马云和王健林的1亿元豪赌莫属。这个天价赌注的赌资固然吸引人，但是背后的商业模式之争发人深省。现如今，衣、食、住、行无一不在被互联网化，有积极者在为互联网思维奔命，有消极者认为互联网是传统企业通向死亡的最佳途径。但凡和互联网搭边，希望获得互联网服务的人，都在看互联网能否发挥它的神奇之处。 之所以选择零售行业，是因为零售是具备线下的实体消费人群，也是被O2O重点攻克的领域。现如今，有很多的大型商超都在探索O2O的模式，但是多数都被沦为技术试验田，真正发挥效应的并不多。 另外一个角度，零售企业和互联网正面交锋的领域是电子商务，随着电子商务的快速普及，商超的客户流量受到了一定的冲击，这使得一些商超希望借助互联网渠道，改造自己的服务模式。 零售行业信息化水平普遍偏低难度大是主因 结合整个零售业的行业发展现状，大悦城张岩认为，目前，零售企业的信息化水平偏低，大家更关注销售部分，对信息化的重视不够。随着电商的兴起，对零售有了一定的冲击，将会刺激零售企业加强信息化建设。 零售行业涉及到的信息化内容主要集中在收银、POSE等领域，但是随着微博、微信的日益兴起，有些零售企业开始将信息化转向O2O，但是幅度不大，还是倾向于维持基础的信息化建设，比如库存、销售等领域。 对于生产型的企业，开展信息化主要是提升企业生产效率。但是对于服务型的企业，不但要提升企业的生产效率，还要提升消费者的满意度。在服务型的企业中，提高消费者的满意度和客户服务水平，信息化才具有价值。如何鉴定消费者的体验和满意度，远比生产型企业的参考指标复杂的多，更无法做到精准的判断和细分。尽管有些企业对消费者满意度进行量化和细分，但是消费者的习惯变化非常快，企业用传统的评价手段跟不上消费者的变化。 此外，零售企业做信息化，系统的开放程度、复杂程度要比成产型企业高的多。整个零售行业信息化水平偏低，很大程度上是由于难度大的客观因素导致的。客户对服务的要求非常高，要时刻应对客户需求的变化。 零售行业信息化转型立足核心业务不要丢了魂 当现有模式无法支撑未来发展需求时，转型成为企业发展的首要任务。目前，零售企业的转型主要是向电商化发展，一些零售企业的发展思路也因为电商的冲击开始动摇。不过大悦城张岩则看到了电商给零售企业带来了更多机会。“有了互联网的渠道再加上传统的渠道，对消费者的影响更大。另外，零售企业可以通过更多的技术手段发现消费者的需求。如果能够很好的利用互联网平台，抓住更多的消费者，那么受到的冲击远远小于带来的好处”张岩说。
商业模式创新对新时代中国创新进步的影响 问题的提出 百年以来，Schumpeter提出的创新理论广为传承，创新被视为是内生经济增长的核心驱动。纵观人类科技革命史，技术创新引发的“创造性破坏”推动了工业革命和产业升级替代，出现了一批又一批的工业巨头和垄断企业，这些企业依靠技术创新优势，在世界经济贸易一体化过程中取得了辉煌业绩，但随着现代互联网、大数据、区块链、人工智能领域新兴技术日新月异，带来了新的商业模式创新，短时间涌现了Google、Apple、阿里、腾讯等一批独角兽巨型企业，而一些传统工业企业逐渐失去了强劲的发展动力，像Sony、IBM这样的技术创新企业已经淘汰了传统业务，美国通用集团甚至退出了资本市场，全球市值最高的十家公司里，有七家互联网商业模式创新企业，包括中国的腾讯和阿里。据统计，中国的商业模式创新独角兽企业数量紧随美国，高居全球第二。由此引发了一个问题：传统产业技术创新是否逐渐失去优势，被新兴商业模式替代，商业模式创新是否会成为中国创新发展的核心驱动。 与此同时，商业经济繁荣趋势下，中国出现了大量的互联网营销、网约车、共享单车等新兴商业模式企业，一方面对传统商业模式企业造成了巨大冲击，但同时也带来了各种新的冲突和问题，例如网络营销充斥大量低价劣品，网约车乘客受侵害事件频出，共享单车短期疯狂扩张后难以为继。这引发了另外一个问题：中国商业模式创新对传统商业模式竞争替代过程中，如何能够消除诸多衍生问题，提高商业模式创新的社会价值？深入思考发现，上述问题反映了产业技术创新、商业模式创新和制度改革创新三者之间的内在关系，本文通过分析三者的演化逻辑，构建产业技术创新、商业模式创新和制度改革创新的三角融合框架，基于三者的系统关联性寻找上述问题的合理解释，进而提出新时代中国创新发展三角驱动模式。
推动业务转型把握时代机遇 ——读《银行转型2025》有感未来十年，中国银行业将面临前所未有的挑战。来自互联网、实业、房地产行业的跨界竞争者持续涌现，数字变革带来的行业转型升级是各大银行必须把握的历史发展态势。而在我国大环境下不断转变行为的消费者，即将抛弃在洪流中未做出敏捷变革的银行团队。在《银行转型2025》一书中，作者着力强调“存量提升、增量创新、能力重塑”三大关键词，而高效和灵活对银行的重要性将达到前所未有的程度。我们必须充分依托金融平台优势，力争打造把握时代机遇的先进股份制银行。 一、巩固基础能力，打造差异化经营特色 在巩固基础能力的过程中，网点的客户拓展能力、业务效率提升是拥有大量实体网点资源的银行面临的难题。波士顿咨询在欧洲和美国市场研究中，网点分销成本几乎占据银行运营成本的一半，中国也是类似的情况。我行在XX地区网点基数大，分布广，但部分网点由于位置、人员、业态的各种原因导致营运低效。对大连地区来说，需要着重判断网点各区域布局是否合理、网点营业能力是否高效。对低效网点进行具体诊断，并通过相应措施促进网点营运效率的提升。 零售银行和公司银行业务是银行业的基础业务。零售业务能够给银行提供稳定、低成本的资金来源，能够平衡对公业务和同业业务的波动性和风险。2014年，零售银行业务收入占比33%，预计在2020年，零售银行业务将上升至35%。其中，小微贷款、消费贷款、理财等业务将成为主要的增长点。银行在支付转账、储蓄、贷款、投资、咨询等各项个人金融业务中面临着来自其他金融机构和非金融机构的竞争。在未来，银行必须从客户需求出发，不仅通过网点、客户经理了解客户，还要通过“互联网+”时代中的内外部各种渠道网络和数据了解客户。客户获取需要满足其生活诉求，包括从不同生活场景、多样服务渠道接近客户。借助不同机构之间的渠道进行合作、共享数据资源，能够快速、经济地获取客户信息。而对于产品开发、服务设计，必须创造更为快捷的应变措施和低成本的交付方式，争取在某一环节上深耕细作，打造精品服务和差异化经营特色。 建设精品私人银行是差异化经营的前进方向，提供数字化服务及定制化投资
管理学书籍读后感 读?简单管理?有感 读书周期间，公司开展了征文活动，看到通知后想想自己在这毕业后的半年里大部分时间都是在岗位上度过，也没有抽时间好好儿看看书，学习书中的知识，如果一直这样下去，估计自己离被社会淘汰也就不远了。因此，我根据自己的定位选择了?简单管理?这本书来细细品读，学习其中的精髓。 翻开书的序言部分我了解了简单管理比较全面的定义，我觉得简单管理的定义应该总结概括为：准确找到并且把握事物的规律，将复杂的工作简单化，运用简单的技巧发掘员工最大的潜能，以使企业获得最大的利益。 书中作者列举了大量实例来与我们分享了众多成功企业家的管理方法。书中给我的最大启示就是：管理者都是通过员工来完成任务的，也就是说如果没有优秀的员工就无法高效的完成任务。那么管理者如何才能带出优秀的员工呢？结合书中的内容我总结概括为以下几点：第一：管理者在管理员工时需言传身教，以身作则，为员工树立好榜样。 第二：采取师徒制，即当新员工入厂时为其指定一名优秀有经验的员工作为其师父，规定师父须将自己所掌握的工作经验和技能全部教授于徒弟，不能有所保留。必要时也需在生活上提供力所能及的帮助。
第三：给予员工适当的压力，因为只有那些能够把压力转化为动力的员工才会适合那些更高要求的岗位。 第四：管理者在犯错后须主动承认错误，这样更容易赢得员工的尊重，否则会令员工有所失望。 第五：采用施压和奖励结合的方式以及管理者的以身作则来提高员工的执行力，毕竟执行力不是通过一时的开会指导教育就可以提升很大的，毕竟罗马不是一天建成的。 第六：管理者须与员工保持一定的心理距离，既要表现出亲和力，也要给人敬畏，便于对员工进行管理。 我想如果能够做到这六点的话，想要培养出优秀的员工就不成问题了。那么是不是有了这些优秀的员工，企业就能稳步向前发展呢？答案是否定的。在我们企业发展的过程中，以一当十固然重要，以十当一也同样重要，毕竟众人拾柴火焰高。因此我们需要个人优秀的同时还需要其能团结合作，形成一个高效的团队。 我觉得团队应该是团结的队伍，而要想团结，管理者起到了相当大的作用。首先如果团队做出成果后，管理者把功劳全都归于自己，团队做错事情时管理者却把责任全部归咎于员工，那么这样的团队还能上下一心么？估计早就散了吧。因此在这方面，我们的管理者须做到成果与团队分享，而团队做错时管理者须主动承担至少大部分的责任，只有这样的管理者才值得员工为其效力。不过团结对于团队来说只是基本条件，要想能够拥有一个高效的团队，我们还需要团队中人员能力的互补，这就需要管理者熟知每个员工的优势，整合资源，打
零售业商业模式创新 一、步入新常态忌颠覆性破坏 电商对于传统零售而言属颠覆性创新，在用户获取、产品选择、售后等方面与传统线下零售是有本质区别的。也因为颠覆性创新带来的巨大便利性，使得电商行业在发展之初迅速获得用户亲睐。 而如今，电商发展到如此规模，和传统零售行业的分庭抗礼，意味着进入“战略相持阶段”，两方应该由敌对状态变为互相配合。电商行业需要零售行业优质商品的配合，各补所长，而传统零售行业需要借助电商平台改革其自身经营模式，将传统零售与电商融为一体，互利共赢。 平心而论，主流电商模式从商业模式和用户习惯方面创新，赢得用户青睐，从而对传统零售形成冲击。传统零售由于此前习惯坐享渠道可观收益，在电商化方面缺乏动力，但传统零售仍然掌握大半零售份额，尤其在特殊品类中仍具有高话语权，传统电商优势犹存。 二、步入新常态宜商业模式创新 如前文所言，电商和传统零售如今应该是通力合作关系，也自然意味着要摒弃以往主流电商一味抢占传统电商市场的商业模式，在现阶段应该有新的电商常态来促进二者的融合。 1、新模式要突破电商的持续低价战 电商的低价对用户是极具吸引力的，而传统零售企业却碍于线下运营成本以及品牌商的价格体系等问题，面对价格战多束手无策。严格意义上说，如今电商已经获得了产品的定价权，厂商定价首要参考电商价格体系。 但这造成的后果是电商一味做大，在此变革时期一旦处理不好便会带来许多社会问题。因此，新常态之下，电商若要与零售行业和平共处，首先要打破自己的持续低价战。 那么问题就来了，低价是电商的杀手锏，如何让出？唯品会的特卖模式值得行业借鉴：特卖仍是低价，但属于限时抢购，特卖之后产品下架，价格恢复正常，也即通过动态的销售模式来缓解常态低价对零售行业的冲击。 如此，特卖模式也可视为厂商产品营销的一部分，通过特卖获得大量初始用户，而随后价格体系的回复又不影响其传统渠道的销量。二者可和平相处。 2、新模式要打破传统渠道的商品垄断
战略管理读书笔记 【篇一：《战略管理和经济学》读书笔记】 《战略管理和经济学》读书笔记 熊杰 mg0102146 作者简介 richard p. rumelt，加州伯克利机电工程硕士学位，1972年获哈佛商学院博士学位。1976年进入加州大学执教。1995-1998年间担任strategic management society主席。 dan schendel，1959年俄亥俄州立大学mba，1963年斯坦佛大学商业管理phd，1965年加入普度大学krannert管理学院。 strategic management society执行董事。 david j. teece，宾州大学ma，1975年宾州大学经济学phd。 1982年进入加州大学伯克利分校haas商学院执教，1989年起任三 菱银行国际商业与金融教授，1994年起任加州伯克利institute of management, innovation and organization (imio)主席 文章简介 本文是《strategic management journal》1991年的关于战略管 理与经济学的特刊中的综述性文章，这期特刊探讨了战略管理与经 济学互相影响的发展历史和最新进展情况。最近几十年来，战略管 理的研究已经发生了一些变化，开始吸收经济学的语言和逻辑方式。这些变化正是由于战略学家对不断扩展的经济学的使用和经济学家 不断增长的能力，运用新的工具和更加丰富的理论解决战略管理的 中心问题。 本文对大量的关于这两个领域相互影响和交流的论文和文献进行了 综述，让战略学家和经济学家在这种理论和运用的交流中互相认识 到对方的贡献、局限和机会，以期望为读者在这一领域进行研究是 提供新的方向。同时，这篇文章还探讨了这样的问题，到底是什么（或谁）会引导战略管理研究领域的理论发展——战略思考和战略 学家或者经济学理论和经济学家？ 本文主要结构：（1）、简要回顾了经济学和战略管理交流的发展历史；（2）、介绍了引起这种交流的主要的因素；（3）、探讨了两 方面在今后的可能发展状况；（4）、对这期特刊中的几篇文章作了 一些引导。 战略管理中经济学运用的简要发展历史
读书随笔—波兰尼的《大转型》 卡尔·波兰尼（Karl Polanyi）出生于19世纪80年代的奥匈帝国。他终其一生致力于寻找一种人道主义的新社会：一个欣欣向荣、但经济标准和价值并非至高无上的社会，一个公有共享且不是马克思集体 主义的社会。 波兰尼努力破译他所处时代问题的答案，首先因为他是一个艰难时世的见证者。他目睹了金本位制的崩溃、充分就业的瓦解、法西斯独裁的崛起、两次世界大战的惨剧、罗斯福新政与斯大林五年计划，以及自由放任主义的损害和凯恩斯预算干涉主义的胜利。经历了众多的灾难，热情而富于使命感的波拉尼转向历史和比较的证据以确认社会 脱节的经济原因。 波兰尼揭示了市场资本主义并非仅凭演化力量就可以实现。其实，市场资本主义的起源是由于国家权力的占有者一方出于有意的努力和战略利益的考虑，创造出了最适合于市场经济的各种制度及管理上的安排，其中尤为重要的是劳动力的市场化。因而，资本主义以及作为其必要条件的劳动力的商品化都是一种政治上的建构。在波兰尼眼中，“市场是政府一方有意的、并且常常是暴力介入的结果。这个
政府出于非经济的目的把市场组织强加于社会之上。”波兰尼根据人类学研究成果指出，市场虽然是调节经济生活的一个非常古老的制度，但是在现代社会之前，从未成为社会经济组织的中心，甚至很少成为重要的制度。19世纪之前的人类经济活动史表明，除了体现市场功能的交换之外，人类经济活动方式还有互惠、再分配以及家庭， 后三者甚至是主导性的。 在此，波兰尼的矛头直指亚当·斯密开启的古典经济学。正是亚当·斯密这样的思想家提出，社会劳动分工依赖于市场的存在，或者，像他所说的那样，社会劳动分工依赖于人类“以此物换彼物的倾向”。这句话后来产生了经济人的概念。而实际上，亚当·斯密关于早期人类之经济心理的见解，与卢梭关于原始人之政治心理的观点一样，都是错误的。劳动分工，作为一个与人类社会同时出现的现象，源自于性别、地理和个人禀赋这些事实上的固有差异；而所谓的人类天生倾向于交换的说法，几乎完全是虚假之言。波兰尼认为，在传统社会里，利润的想法是受到禁止的；临机应变和讨价还价行为会被谴责；慷慨的赠予是一种美德；所谓的以物易物、实物交换和对换的自然倾向是不会出现的。经济制度实际上仅仅是社会组织的一个职能而已。“尽管19世纪的学术界主旋律如此执着，但通过交换获益和得到利润从未在人类经济中发挥重要作用。尽管自石器时代晚期以来市场制度相当普遍，但其对于经济生活来说不过是偶尔发挥作用。”
《管理学》（斯蒂芬·P·罗宾斯着） 读后感 在2017年度工商管理培训班，重温了本科专业，通过卫武教授的悉心教导，管理学的科班知识再次得到巩固和发展，温故知新。XX教授还专门推荐了斯蒂芬·P·罗宾斯着《管理学》，这本书是典型的教科书，知识点覆盖全面，案例分析具体，特别是感觉罗宾斯用浅显易懂的语言阐述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且选用的都是贴近实际生活的例子，对学习实践具有直观的指导意义，结合课堂上老师的教化和书籍的拜读，受益良多。 《管理学》分为管理导论、综合管理问题、计划、组织、领导、控制六篇，每一篇都有特定的目标主旨。跟本科学习的“计划、组织、协调、控制”在表述有点不一致的地方，但仔细斟酌以后，发现“领导”更加贴近现实工作，无论你是哪个级别的管理者，领导是协调和指挥的一门艺术。 计划作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会，无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。书中描述计划的一段话特别有感触，“在为群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。”也就是说，如果
要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而同时计划也包括旨在完成目标的行动制定。公司的计划有关于公司一个小项目的计划，也有公司的整体战略计划，这些计划的在的实行则需要管理者的决策。 决策、计划的制定过程，书中第三篇开篇就有详细的论述。确定一个问题→确定决策标准→为各项标准分配权重→形成各种备选方案→分析这些备选方案→选择一个方案→实施，我们在企业中，现今还会加上预评估和后评价，做到形成决策计划有依据，对决策计划有监督，对决策计划负责。 还有一点特别有意思，在本书第二章中特地分出了一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。像是一些自然性灾害、经济危机、政治性强制要求的等外界的约束，管理者自是要在决策的同时顾及这些，这些便是环境对管理者的约束。然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到的，杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损最小化、不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。此外，我想到的是，这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其影响力。所以公司在创造经济效益的同时也应该发展自身的公司文化，公司文化越好公司的经营发展的也会更好。
战略历程 亨利*明茨伯格约瑟夫*朗培尔 第一部分作者介绍 亨利·明茨伯格 Henry Mintzberg 1939年出生于加拿大蒙特里尔，著名管理学家，长期担任加拿大麦吉尔（McGill）大学管理学教授、法国欧洲管理学院的组织学教授。 ●学术经历&荣誉头衔 1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士 1962年获乔治．威廉士大学文学学士 1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士 1968年获得该院斯隆管理学院博士学位 《战略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委 加拿大皇家学会会员 美国战略管理协会的创始人和前任主席 ●学术思想&代表著作 研究领域涉及一般管理学、组织学；目前致力于考察管理的本质及模式、组织的形成过程。其管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面；著有90多篇论文和7部专著。 明茨伯格比较有影响力的著作包括: 《经理工作的性质》、《组织的结构》、《组织内外的权力斗争》、《战略过程》、《明茨伯格谈管理: 我们的奇妙组织世界》、《战略规划兴亡录》和《穿越战略理论的丛林》等。 1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作之一。 明茨伯格通过对5名首席执行官的研究及对他人研究成果的分析，向长期以来关于管理者工作的四种传说提出了挑战。他指出，传统的有关管理内涵的界定是不符合实际的。明茨伯格认为，管理工作涉及人际关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络和传递信息、在几乎没有信息或公有少量信息的前提下决策以及分配资源等。 明茨伯格强调管理者工作对组织的巨大作用，指出管理者在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析管理者的活动，并在此基础上将管理者的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 ●国际实践管理教育创新 明茨伯格一直是美国MBA教育模式的激烈抨击者。他的名言是，MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。当今的MBA教育更大程度上是“B”（Business）而不是“A”（Administration）：它们大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。把他们培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。 明茨伯格的过人之处在于，利用他的影响力，花了7年时间，全心打造了一个融科学、艺术与手艺为一体的管理教育模式：国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，简称IMPM）。 IMPM下一步准备在中国建立一个国际管理发展中心，负责IMPM及基于IMPM的其他高级管理培训项目在中国的下一步发展,IMPM的第八届（2003年4月底开学）计划将首次向中国大陆地区招收参与者。
读书笔记读《学校转型—北京十一学校创新育人模式的探索》后感 1.点亮心灯，理念先转型 香港中文大学（深圳）校长徐扬生院士，在谈及什么是好的教育时，他说“教学是一种心灵的感动，而非灌输知识的手段，学生是教育者试图点亮的一盏灯，而不是去注满水的一只杯子。”李希贵校长在此书中也说“教育的另一种诠释是发现和唤醒”，无怪乎他在书中的第一章就谈了“教育的价值选择：让每一位学生成为自主发展的主体”的话题。 育人理念陈旧模糊，学校就不可能真正转型。从书中随处可见的“育人目标”、“学生提案”、“学生自我负责教育机制”、“校园机会榜”、“校长奖学金”、“咖啡厅董事长”等可知，学校是真正属于学生的大舞台。经过几年时间的努力，北京十一学校已初步形成了相互作用、和谐共生的校园生态。 有了适切的育人理念，才能制定出准确的育人目标，由此才会选择最优的育人策略，最终产生良好的育人效果。那么学校转型，应从理念转型起始，吸收、沉淀、论证、归纳，扎扎实实走好第一步。 2.成为自己，关键在课程 十一中学构建分层、分类、综合、特需相结合的课程体
系，满足全部学生的发展需求，让学生成为自己，做最好的自己。课程的构建，又以课程的校本化实施为重中之重，通过重组、补充、取舍、替换、拓展和调整等策略对课程进行适当的处理，使之更加适合学生学习，也更契合学校的育人目标。 崔永元曾说：“让孩子们觉得学校是他们的，我认为这件事太重要了。因为教育的最终目的就是这样，当孩子们在学校时认为学校是他们的，当他们走上社会时，他们才会觉得国家是他们的，才会真正做到‘匹夫有责’，否则他们永远只是旁观者。”人之所以喜欢一件事情，其中一个很重要的因素是源自于自我的认同和选择。十一学校努力让课程成为学生最喜欢的活动之一：仅数学就有九个层面的课程可供不同需求的学生选择，围绕学校育人目标“志远意诚、行圆思方”设置的综合实践课程充满自主性和选择性，真正能够启动学生发展的内动力。正如李希贵所说：“所有的选择，都因为我们的立场。没有学生立场，选择就不会是真正的教育。” 3.目标一致，资源来补充 书中有句话令我印象深刻：“致力于统一目标，而不必奢望统一思想。”我们应该清楚并坚守课程改革的重点和重心，把气力用在最要劲的地方。 十一中学对资源的配置、优化、运用令人艳羡，这也是
罗宾斯的《管理学》读书笔记 光明新区组织人事局许茂煜 通过三周时间的认真学习，我感觉受益匪浅。在这里，首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会；感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习，起到了更新观念、开阔思路，转变理念的作用，达到了思想上清醒，政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础，马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。 按照学习安排，我抽空研读了两本管理学名著，一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》（第七版），现就罗宾斯的《管理学》（第七版）谈谈自己的阅读体会。 罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然
后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。 第一，书的结构。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的
信息化与商业的重合是数智化 作者：仝飞 一、信息化发展的四个阶段 自1970年IBM S/370集成电路与虚拟存储器结合的计算机产生开始，软件与硬件开始在计算机上真正实现了分离，信息技术在生产力的发展过程中也开始扮演起越来越重要的角色。在过去的50年中，信息技术的进步不断引领着商业进步，根据信息技术在商业领域中产生的作用，我们将这50年的信息化发展分为四个阶段。 上个世纪90年代以前，个人计算机伴随着微软Windows系统的发展而得到普及，办公Office软件加上E-mail传输，开始逐步取代各种纸质文档，电子文档在存储和查阅方面比纸质文档更具效率，为企业员工购置办公电脑，用电子化的文档取代纸质文档，成为商业企业降低成本一项重要举措。信息化在这一时期在商业领域逐渐开始了应用，这一阶段被称为“无纸化”阶段。 到了本世纪初，随着商业效率的提升，商业文档的数量急剧增加，简单的无纸化已经无法满足商业快速查询的需求，于是，结构化存储的数据库（Access、SQL等）应运而生，而配合对这些数据进行管理，各种编程语言，如Basic、C、C#等开始逐步成熟，ERP软件
在这一时期开始大行其道，各种单机版的exe软件也如雨后春笋涌现，不单纯是解决查询效率问题，也在一定程度上规范了商业流程，信息化成了商业活动不可缺少的一部分。这一阶段，被称之为“系统化”阶段。 自2010年4G兴起，网络化、移动化成为信息化的主题，各种应用软件也从PC端开始向移动端转移，WEB、APP变为主流，这个时期，企业利用高性能的服务器集中管理信息，信息系统对业务的掌控也更加全面及时，此阶段被成为“网联化”阶段。 在“网联化”阶段，基本上每个商业组织都会建立起专门的信息化部门，专门进行信息系统的规划、建设、运维工作，信息化在商业领域的地位越来越重要，但是，在“网联化”，信息化部门与财务、行政、人事一样，属于辅助部门，是企业的成本中心，而非利润中心。 自2015年至今，大数据、人工智能、5G等技术逐渐成型，各种新技术结合新的商业创新，造就了一个个的商业巨头，这些新兴的商业巨头，再将自身的信息化经验，反向传递给传统企业，促使传统企业在商业模式与信息化技术应用方面进行全面的转型，这一阶段被称为“数智化”转型阶段。 企业进行数智化转型的标志是：信息化部门成立商业营利部门，站在了商业核心价值链上，脱离了辅助价值链，不在是商业辅助部门。信息化对商业的价值直接体现在利润的创造上，不再通过其他业务的增长来体现。 历经50年发展，信息化在商业应用中的地方由原来的只是降本手段发展到现在的创造新价值的核心驱动，信息化已经成为了商业的一部分，甚至是非常核心的部分。 二、现代商业发展简史 信息化发展到最后必然与商业融为一体，商业的本质在于赢利，了解现代商业的发展历程，有助于我们掌握信息化的发展趋势。从19世纪末到现在，现代商业的发展可以分为四个时代，即生产时代、产品时代、市场时代、数智时代。