战略管理读书笔记

客户价值战略读书笔记1. 引言说到客户价值战略，嘿，大家肯定都知道这是啥吧？就像你上街买东西，看到一件心仪的衣服，价格不贵，还能让你看起来特别帅气，心里那个美呀，简直就是“物超所值”嘛！其实，这就是客户价值的核心理念——让顾客觉得花的钱值回票价，甚至更多。

今天我们就来聊聊这本书里的有趣观点，轻松一点，毕竟谁说学习就得枯燥呢？2. 理解客户价值2.1 客户需求首先，我们得明白，客户其实就是上帝。

这句话虽然听上去老生常谈，但其中的道理可是深刻无比。

每个人都有自己的需求和期待，就像小朋友要玩具，成年人要美食一样。

书里提到，了解客户的真正需求是关键，有时候他们自己都不知道自己想要什么。

这就需要我们像侦探一样，去挖掘他们心底的声音。

2.2 价值感知接下来，咱们聊聊“价值感知”。

这玩意儿就像喝酒，第一口可能不觉得啥，但越喝越上头，越喝越有感觉！客户对产品的价值感知其实来源于他们的体验。

当他们在使用产品时，觉得“哇，这个真不错！”时，那就是我们的胜利。

比如说，某个品牌的手机，虽然贵，但人家功能强大，拍照效果好，让人一见倾心，买了之后恨不得天天炫耀。

3. 打造客户价值3.1 产品与服务那么，如何才能打造客户价值呢？这可得从产品和服务入手。

书中提到，产品不一定要贵，但一定要好用。

就像妈妈做的饭，虽然不是什么大餐，但那份温暖和熟悉的味道才是最让人感动的。

我们需要不断地优化产品，听取客户的反馈，调整自己的方向。

有些企业就像热锅上的蚂蚁，总是急着推出新产品，却忽视了客户的真实需求。

3.2 关系管理除了产品，客户关系管理也是重中之重。

建立良好的客户关系，就像谈恋爱一样，要用心去维护。

定期的关怀和沟通能让客户觉得被重视，就像恋爱中的小惊喜一样。

比如，给老客户发个生日祝福，送点小礼物，嘿，他们会觉得你这公司真是有心，跟你做生意都觉得心里美滋滋的。

4. 持续提升4.1 创新与反馈最后，别忘了持续提升自己哦！市场变化快得像风一样，咱们可不能坐吃山空。

竞争战略读书笔记【篇一：波特竞争战略读书笔记】第一次读书笔记韩臣才 3090100057战略问题是大问题，可以从很多层次很多角度予以分析研究。

本次所读波特《竞争力量如何塑造战略》是其从组织面临的外部竞争结构这个角度研究战略的塑造。

以前从未涉及战略，仔细一想，自己还不能给战略一个确切的定义，也就是说还没有搞清楚到底什么是战略，于是先研读波特的《什么是战略》。

什么是战略波特写这篇文章是有背景的。

当时企业都深陷企业间运营效益的竞争，进入增长陷阱。

企业业务趋同，竞争的是谁把同一项业务做得更好，于是很多管理技术被采用，但是当其边际效用下降到几乎为零，整个行业似乎就是一片死寂了。

然而不会一直这样，波特的观点可以解救。

波特开篇就批评只重视运营效益竞争的现象，而后举出反例，说明战略的重要性，并提出第一个观点：战略就是要做到与众不同。

要做到与众不同，首先要做的就是定位。

定位有三种：基于产品的定位、基于需求的定位、基于接触途径的定位，定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。

从这个角度可以对战略做定义：战略就是创建一个价值独特的定位。

定位完成之后会面临这种情形：市场有太多诱人的东西了，各种能带来丰厚利润的销售渠道、各种消费者等等。

面临这些诱惑应该怎样做呢？答案是需要做出取舍，如果不取舍做出的定位就被抛在一边了，这种失败的例子太多了。

从这个角度可以对战略做定义：战略就是在竞争中做出取舍。

有了定位，基于定位做出了取舍，然后又怎么做呢？答案是根据定位把企业所有的长期短期运营活动整合起来，让所有的活动形成一个为战略而存在的体系，并配以相应的资源。

这样的体系对手是很难模仿的，这个体系是可持续性和独特性的保障。

从这个角度又可以对战略做定义：战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。

现在可以对战略下一个完整的定义：战略就是建设一个价值独特的定位，基于此在竞争中做出取舍，并在企业的运营活动之间建立配称。

可以看出，明确定位是基础。

第1篇精读笔记摘抄第一章：管理的本质1. 管理是一种实践，其本质不在于“知道什么”，而在于“做些什么”。

摘抄：“管理不是一种‘知识’，不是一种‘学问’，而是一种实践。

它存在于‘做’之中，而不是存在于‘知’之中。

”2. 管理的目标是创造顾客。

摘抄：“管理的目标是创造一个顾客，而不是制造一个产品。

顾客是管理活动的出发点和归宿。

”3. 管理的三个基本职能：计划、组织、控制。

摘抄：“管理的基本职能包括：计划——确定目标、路径和资源；组织——分配资源、建立结构；控制——监督进度、纠正偏差。

”第二章：管理者的角色1. 管理者首先是做决策的人。

摘抄：“管理者最重要的工作是做决策。

决策是管理的核心。

”2. 管理者要具备三方面的能力：专业能力、人际能力和概念能力。

摘抄：“管理者需要具备三种基本能力：专业能力——对所管理领域的精通；人际能力——与他人沟通、合作；概念能力——理解组织内外部环境。

”3. 管理者要善于运用自己的时间。

摘抄：“管理者要善于运用自己的时间，区分事情的优先级，避免浪费时间。

”第三章：企业的目标1. 企业的唯一目的是创造顾客。

摘抄：“企业的唯一目的是创造顾客。

其他所有活动都是为了这一目的服务的。

”2. 企业目标的三个层面：财务、市场和社会。

摘抄：“企业目标的三个层面包括：财务目标——盈利、回报；市场目标——市场份额、品牌；社会目标——社会责任、可持续发展。

”3. 企业目标的制定要符合顾客需求。

摘抄：“企业目标的制定要符合顾客需求，以顾客为中心。

”第四章：战略管理1. 战略管理是确定企业的未来方向。

摘抄：“战略管理是确定企业的未来方向，包括确定企业要做什么、为什么要做、如何做。

”2. 战略管理包括三个阶段：分析、制定、实施。

摘抄：“战略管理包括三个阶段：分析——了解外部环境和内部资源；制定——确定战略目标和路径；实施——执行战略。

”3. 战略管理要注重创新。

摘抄：“战略管理要注重创新，以适应不断变化的环境。

P7 战略的特征（吴）1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）P10 商业模式的含义（吴）（名词）企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。

1.运营模式论（做生意的方法）2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。

）P13 战略管理的过程（高吴）1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程P15 战略管理的任务（吴）图1-5 想做：愿景或使命与目标可做：外在环境分析能做：内部资源分析该做：社会的期望与制度的约束敢做：个人价值与企业雄心P17 战略管理的层次（高吴）1.公司层战略：又称公司战略或总体战略一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型重点包括：（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。

（2）资源的分配与经营范围的确定。

《给决策者的战略课》读书笔记
《给决策者的战略课》是一本由高建华所著的商业管理类书籍。

在本书中，作者深入浅出地讲解了战略管理的基本理论和实践技巧，为企业的决策者提供了一堂生动的战略课程。

首先，作者强调了战略管理的重要性。

他指出，在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，必须要有清晰、明确的战略。

战略管理能够帮助企业明确发展方向，优化资源配置，提高组织效率，从而在竞争中脱颖而出。

其次，作者详细介绍了战略制定的过程。

他提出，制定战略首先要分析企业的内外部环境，包括市场需求、竞争态势、技术发展等方面。

只有对环境有充分的了解和认识，才能制定出切实可行的战略。

在制定战略的过程中，作者还强调了创新的重要性。

他认为，创新是企业发展的动力源泉，只有不断创新，才能在竞争中保持领先地位。

此外，作者还提出了战略执行的关键要素。

他指出，要确保战略的成功实施，必须要有强大的组织体系、明确的目标和计划、有效的沟通和协作、以及科学的评估和调整。

这些要素相互作用，缺一不可，共同构成了战略执行的基础。

最后，作者通过案例分析的方式，介绍了不同行业的企业的战略管理经验。

这些案例生动地展示了战略管理的实际应用，为读者提供了宝贵的参考经验。

总的来说，《给决策者的战略课》是一本非常实用的商业管理书籍。

通过阅读本书，我不仅对战略管理有了更深入的了解，也学到了很多实用的战略制定和执行技巧。

这些知识和技巧对于我未来的工作和学习都有着非常重要的指导意义。

读书笔记——《竞争战略》17信管赵睿琦 201704213010《竞争战略》是我在读书周选择的第一本书。

因为之前学过企业战略管理的院选课和其他课外的相关知识，对企业在行业的竞争有了一定的知识，所以选择本书想进行详细的了解。

本书总共分为三个部分，第一部分是对竞争者的基本概念分析，第二部分是不同类型行业的环境对企业竞争的影响，包括分散型行业、新兴行业、成熟型行业、衰退期行业和行业全球化五种不同情况。

第三部分则是企业的不同竞争策略，例如垂直一体化和行业一体化等。

通过对本书的大致通读，对企业在认识和制定竞争战略的内外部影响因素有了系统的理解。

因为对概念似懂非懂，所以第一部分我阅读的较为仔细。

关于行业竞争中的五大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争构成了大家熟知的五力模型，反映了行业内的竞争不仅存在于行业内部的企业，还包括这行业外保持关注、意图进入市场的外部企业。

那么处于行业内部的企业如果想减少行业外来企业的竞争压力，也需要从这五方面进行准确的分析。

企业首先需要明确自己的战略方向，是选择成本优先战略还是产品差异化。

由此去确定如何在行业中构建进入壁垒和退出壁垒，减少新竞争者的进入以及推动市场现有的竞争者的退出。

不同战略方向的企业所聚焦的问题也不尽相同。

若选择成本优先战略，那么企业会将实现规模经济作为自己的首要发展目标，最大限度的降低成本，占领市场份额，同时对新进入的竞争者产生威胁。

如果新进入者无法实现与现有企业同等的经济规模，那么可能就不会想要进入这个市场。

如果企业选择产品差异化，那么企业的发展目标将主要是进行技术的快速更新换代，保证自家产品的独特性，维持客户的高忠诚度。

不同的企业战略也会影响竞争力的发展，因此在企业考虑过程中，也应该结合自身的内部发展方向，不能盲目套用理论。

书中还讲到了对市场信号的获取与分析。

市场信号能直接或间接反映竞争对手的意图和未来行为，也有很多不同的类型，例如事先声明、事后声明、对行业的公开讨论或对自己行动的讨论和解释等。

竞争战略读书笔记聂攀科 1411051003在写竞争优势的读书笔记确实收获挺多，不仅了解了书中的内容，触发了自己的神经细胞，产生了一些想法，同时也多多少少提高了自己的英语水平。

但由于后期时间有点紧迫、自己的英语写作水平有限，语所以这篇读书笔记我采用中文书写。

竞争战略一书的出版先于竞争优势，也是迈克尔 波特教授撰写的三部曲中一部伟大的著作。

然而，竞争优势主要专注于公司（企业）发展战略，并基于企业的价值链建立自己的竞争优势；而竞争战略则是在一个更大的层面：产业和行业。

这本书主要分为三部分：第一篇介绍了一般分析技巧，第二篇讨论了基本的产业环境，第三篇基于分析结果做出战略决策。

从这三个部分来看，《竞争战略》由对任何行业和任何特征的竞争者的分析入手（及这本书第一部分介绍的一般分析技巧），之后进一步关注到零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球产业下的竞争战略（即这本书在第二部分介绍的产业环境分析），最后，讨论了公司制定包括纵向整合、业务扩展、多元化和进入新产业等重要的战略决策的分析技术。

所以说，《竞争战略》这本书演绎了公司管理层最关系的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者行为的一系列分析技术。

这本书的内容也颇为丰富，我计划两周的时间学习这本巨著，然后谈谈自己的想法。

第一篇一般分析技巧这一篇基于对产业结构和竞争对手的分析，建立了竞争战略制定的分析基础。

第一章有关产业结构分析主要基础五力模型（如图1）展开讨论，企业借助五力模型分析，可以制定出增强自身在产业中竞争力的战略。

如为了减少潜在进入者的威胁，企业可以利用规模经济、高度差异化等提高该行业的进入壁垒。

对于现有竞争者，企业可以采取现代新颖的竞争战略，即竞合战略。

在竞争的立场下，开展合作最后取得双赢的局面，这样可以在一定程度上避免恶性竞争而招致竞争对手残酷的报复行为。

面对替代品的威胁，企业可以实施产品差异化战略，同时经营多种相关产品，并增强企业研发投入及时创新新产品，这种做法可以减低替代品对企业构成的威胁。

读书笔记：《麦肯锡结构化战略思维》有没有⼀本书让你有⼀种相见恨晚的感觉？对我来说，读完《麦肯锡结构化战略思维》的确是有种相见恨晚的感觉，正如书中所说的“结构化战略思维⾄关重要，在现在的职场，结构化战略思维是⼀种个⼈核⼼能⼒”。

⽂中的⽅法，我们或多或少都还在⽤，很多时候还是缺少⼀种刻意练习，然后将其“长”在⾃⼰脑⼦⾥，更别提运⽤起来像⼀样呼吸⼀样轻松。

⼀、结构化战略思维对待问题，只有态度是不够的，对待问题，还有体系化的⽅法。

在职业过程中，我们常⽤到的思维是专业思维。

“专业思维”运⽤⾃⼰的学科背景、过往经验去解决问题，对于问题的解决建⽴在⾃⼰专业背景之上，优势在于解决重复发⽣的有关具体技术或技巧类问题，劣势在于专专业和经验运⽤不当会严重限制创新。

结构思维战略思维这种⾃上⽽下的⽅法从认知⽅向、顺序上颠覆了厚积发的等专业思维。

这两种思维特点都各有优缺点，可以互相补充与促进。

战略思维是“结构化战略思维”的简称。

这种思维⽅式不会因缺乏相关的专业知识和经验⽽纠结,往往直接从问题本⾝(“上”)着⼿,仔细推敲问题本⾝的定义和准确性,⽤结构化战略思维“切”的⽅法分解问题,并⽤严谨的逻辑全⾯地提出假设,⽽后或通过对数据的采集与分析证实假设,或推翻已有假设并建⽴新的假设（下），如此循环⽽深⼊地验证假设，不断探究深挖核⼼问题，以获取问题的最终解决⽅案。

⼆、四⼤原则使⽤结构化思维存在的四⼤原则，是思辨者在⽇常思考、交流和⾏为中所贯彻的指导⾏原则，四⼤原则中的⽤数字说话、洞见优于表象属于数字分析与⾼效交流的科学⽅法和⾏为准则，MECE原则和假设为前提提供的主要是指导思路的⽅法论。

原则⼀：数字说话结构化战略思维是以数字为依据的、⽤严谨逻辑来推演的思维⽅式。

数字说话在结构化战略思维中重要性⽆⽐。

现代社会所有真相⼤部分最终会汇总成数据,并以数据形式呈现和存储。

然⽽,数据本⾝并不能表达任何含义,只有数据与逻辑结合在起时,我们才能发现和表达真知灼见。

1.商业模式：是管理者整合企业要素,形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。

2.战略管理者层次和职能：公司层。

公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员.CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。

这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源,制定和实施跨业务的战略,领导整个组织。

负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人.保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。

业务层。

业务单位是一个自足的事业部,为某一特定的市场提供产品和服务。

业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。

职能层。

职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营.职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。

制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。

3。

产业的生命周期:从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。

不同周期产业的特点：萌芽企业:成长较慢,产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚.竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。

成长企业.随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来.这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。

高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争.产业内的竞争强度不大.有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。

产业震荡。

需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。

产业内竞争加剧。

需求增长速度下降,导致产能过剩。

充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。

成熟产业。

市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。