绩效管理手册

第一章 绩效管理 第一节 绩效管理是什么 一、绩效是什么 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而 展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，因为它在实际操作过程 中很复杂。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利 润目标；效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效是一种行为， 体现的是企业的管理成熟度目标。 绩 效

业绩 行为 目标 职责 纪律 品行

奖金 工资 荣誉 晋升

物资 精神 二、绩效考核包括什么 我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分，分别是业绩和行为。现在很多 企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。事实上，企 业与企业之间竞争的本质是什么？人才。人才与人才竞争的根本是什么？人品。 一家企业最根本的竞争力就是品格力，是品行。

2 所以，不仅要考核员工的业绩，更要考核员工的行为，要培养人的行为，要 天天告诫我们的员工，培养员工的良好品质。 考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对 待： 行为

培养使用 慎看重用

坚决不用 限制使用 业绩 0

三、绩效考核是什么 绩效考核， 就是按照一定的标准， 采用科学的方法， 对企业员工的品德、

工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力 的管理方法。 绩效考核是绩效管理的重要组成部分。

3 第二节 绩效考核有什么用 绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。

大量的调查数据显示，有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。 企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。 不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。

绩效考核不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。

一、 达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长 期的目标分解成季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效 考核能帮助企业达成目标。 二、 挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的 PDCA循环过程，也是一个不 断的发现问题、改进问题的过程。 三、 分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的薪酬一般都会为两个部分：固 定工资和绩效工资。 绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关， 所以一说

起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。 四、 促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业员工的共 同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

4 第三节 绩效考核的原则 企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：

清晰的目标 量化的管理标准 良好的职业化的心态 与利益、晋升挂钩 具有掌控性、可实现性

在遵循以上原则的基础上，企业的绩效考核会经过四个历程，分别是： 形式期，绩效考核刚刚推行时往往都处于这个阶段； 行事期，绩效考核已逐步开展、渐入佳境时所处的阶段；

习惯期，此时绩效考核已形成习惯，具备了文字性东西、制度性语言；文化期，此时绩效考核已深深与企业文化结合在一起，员工希望被考核，考核已成为企业必备的一种常态。

5 第四节 绩效体系如何设计 企业的绩效体系设计包括以下步骤： 第一步： 工作分析 第二步： 列出绩效指标库 第三步： 设定目标值要求 第四步： 找出品行指标 第五步： 薪酬与绩效相结合 第六步： 形成绩效考核制度 第七步： 推行绩效考核

6 第二章 业绩考核

7 业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。 目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往 往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得； 职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额 来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。

第一节 目标绩效考核

一、目标的设定 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标 逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦， 够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种 梦想；“标”则尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、 异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的， 而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成 的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标的设定必须符合 SMART原则，即：

S： (Specific) ------ 明确性的，目标要清晰、明确，让考核者与被考核

者能够准确的理解目标 M ： (Measurable)------ 可量化的，目标要量化，绩效考核的指标也必

须是数量化的，这样才能采用相同的标准精确衡量； A：(Attainable)----- 可实现的，目标必须是付出努力能够实现的，既不

过高也不偏低； R ： (Relevant) ------ 实际性的，目标必须是实实在在的，和工作有相 关性的，不是本职工作的要求不能设立； T： (Time bound)----- 有时限性的，目标要有时限性，要在规定的时间

8 内完成，时间一到，就要看结果。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都 去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时， 员工才能在一家公司深入长期地

发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的 且必须完成的工作。 各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的， 董事长、总经理要以身作则， 单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核 文化的。

二、 董事长目标指标 董事长的目标指标就是对企业整体的目标要求，总括而言只有一项，即： 健康利润率，包括战略健康、制度健康、产品健康、销售健康。

三、 总经理目标指标 总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，总共可分解成 13 个指标： 销售额（月考核或周考核） 生产原材料成本（原材料预算完成度、原材料成本降低率，以月为单位） 生产成本指标（次品率、 1000 产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

管理成本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资：人才达成率、人才培训率、工作饱和度 税务：节税率 战略：参与公司年度战略制定，并完成方案 文化：文化有形化 企业组织系统建设：系统建设的制定、实施、颁布、培训、实施、修订、评 估

业务流程：业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订财务体系建设：

9 运营体系建设： 四、 各部门负责人目标指标 总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人（如分管副、中心总监 等）头上，再由各中心总监分解到各部门经理， 再从各部门经理分解到各相应岗

位处。 如下所示，为各部门负责人的目标指标： 岗位 分解目标 目标细化 年度销售收入 年度销售数量

年度销售额 销售计划完成率 市场占有率 销售增长率 销售回款率、坏帐率 营销成本降 促销效果评估

营销总监 低率（费销 年度销售费用降低率 比） 市场推广计划完成率 合同履约率 业务系统完 业务流程建设度 善度 客户满意度 企业市场品牌美誉度 销售人才达成率 人才达成率 核心员工保有率 培训计划完成率

原材料成本 原材料成本与上期相比降低率 原材料占生产成本率 降低率及合 原材料合格率 格率 生产总监 原材料供应及时性

生产计划达 生产计划完成率 成率及生产 生产成本 成本 生产产值

10 产品合格率 劳动生产率 生产安全事故 生产设备完整率 员工技能达标率 人才达成率 核心员工保有率 培训计划完成率

合理避税量 税销比 差错率 财务系统制 财务制度建设完善率 定、审批、执 财务管理计划编制完成率 行、监督 财务管理流程改善目标实现率

管理成本标 财务分析报告提交 财务总监 预算差错率 准化 预算推行度

预算成本降低率 成本降低率 财务费用降低率 资金收益率

人才达成率 员工任职资格达标率 培训计划完成率 招聘实现率

人才达成率 员工流失率 核心人员保有率 培训计划完成率

行政总监 行政费用控制 成本降低率 招聘培训费用评估 办公设备完整率

文化匹配度 员工满意度 新员工存活率 企业组织系 组织系统建设完成率

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