新型的邵逸夫医院-管理模式和理念

邵逸夫医院：云端上的变革周宇;尤蕾【期刊名称】《小康·财智》【年(卷),期】2016(000)010【总页数】3页(P28-30)【作者】周宇;尤蕾【作者单位】【正文语种】中文挂号、买药，有人帮你完成；住院、手术，一天就能“搞定”；邵逸夫医院打造的“未来医院”工程不仅实现了指尖上的支付，还能通过一朵“健康云”打通医疗资源的生态链从住院到做手术，再到出院，真的只需要一天时间就能完成吗？前往浙江大学医学院附属邵逸夫医院就诊之前，张丽红对此将信将疑，但经历了“和其他医院不一样的流程”之后，她和女儿都感受到了“实实在在的实惠”。

今年七月，家住杭州市秋涛路的张丽红查出胆囊结石，要在浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称为邵逸夫医院）做手术，她原本以为要先住院再检查，但实际上的流程是：她先空腹去医院做所有的术前检查，之后办理住院手续，同时确定转天上午9点就可以做手术了。

让张丽红没想到的是，手术9点开始，10点顺利完成，当天傍晚她就出院回家了，第二天的医院回访检查确认她恢复良好、不影响正常生活，她女儿一算，如此“高效”的就医方式，不仅节约了时间成本，还省下了800元的住院费。

2010年，国家在17个城市启动了公立医院改革试点；2014年，试点城市扩大到34个；2015年，增加到100个；计划2017年，所有地级以上城市都将全面推开公立医院改革。

作为浙江省第一批公立医院改革试点单位，邵逸夫医院也和中国的其他大部分医院一样，面临着一些难啃的“硬骨头”：取消药品加成后，公立医院的收入结构将由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道，同时与药品零差价相对应的是诊疗费、手术费、治疗费、护理费的上涨，怎样保证病人不多掏、医生有的挣？保证医院的良好运行并不是一件容易的事情。

“医院的业务收入不应该靠药品收入来支撑，而是应该通过医疗技术价值来反映，通过医务人员的医疗服务和提高诊疗效率来增加。

新型的医院管理模式近年来，随着医疗技术的飞速发展和人民健康意识的不断提高，医疗服务需求数量大幅增长，而传统的医院管理模式已经不能满足人民对高质量医疗服务的需求。

因此，新型的医院管理模式逐渐兴起，旨在提高医疗服务质量和效率，实现医疗资源的优化配置。

本文将重点介绍一种新型的医院管理模式，以患者为中心的医院管理模式，并探讨其优势和面临的挑战。

以患者为中心的医院管理模式，是一种将患者需求放在首要位置，以满足和提升患者体验为目标的管理模式。

它始终以患者的需求为中心，通过提供个性化的医疗服务和关怀，增强患者参与感，提高患者满意度。

该管理模式通过建立科学合理的医院运作机制，实现医疗资源的优化配置，并提供全方位的医疗服务，从而提高医疗质量、提升患者健康水平。

首先，以患者为中心的管理模式能够提高医疗服务的质量和效率。

在传统的医院管理模式下，医生和护士通常只是按照标准流程进行医疗服务，忽视了患者个性化的需求。

而以患者为中心的管理模式强调个性化服务，鼓励医务人员与患者建立良好的沟通和信任关系，通过充分了解患者需求，提供恰当的医疗服务，提高患者满意度。

此外，该管理模式还通过提供全方位的医疗服务，实现流程的优化和标准化，提高医院的服务效率。

其次，以患者为中心的管理模式能够增强患者参与感和满意度。

在传统的医院管理模式中，医生往往是患者的“决策者”，患者缺乏主动参与的机会，容易产生不满。

而以患者为中心的管理模式鼓励患者参与决策过程，充分倾听患者的声音和意见，并尊重患者的权益。

医生和患者之间建立了更为平等的关系，增加了患者的参与感，提高了患者满意度。

再次，以患者为中心的管理模式能够优化医疗资源的配置。

在传统的医院管理模式下，医疗资源往往无法有效配置，导致资源浪费和不平衡。

而以患者为中心的管理模式通过建立科学合理的医院运作机制，根据患者的实际需求和医疗资源的分布情况，合理安排医疗资源的使用，提高资源的利用率，并通过运用信息化技术，实现资源的共享和互通，进一步提高了资源的配置效率。

邵逸夫医院参观心得体会4月13-14日，我有幸参加了区卫计委组织的中青年后备干部学习交流活动，来到浙江省邵逸夫医院参观学习。

虽然学习参观的时间很短，但却触动很多。

邵逸夫医院是1994年由邵逸夫先生与浙江省政府共同出资建设的医院，由于最初由美方管理，因此在他的短短二十余年的发展历程中，走出了一条与国内很多其他大医院截然不同的道路。

与国际接轨的“邵医模式”、大陆首家通过国际医院评审的公立医院、国内首家主诊医生负责制医院、国内首家“门诊不输液”医院、国内首家“全院不加床”医院、国内首家设置入院准备中心医院……邵逸夫医院满满的荣誉和亮点自不必赘述，这次学习过程中，最让我印象深刻的，恰恰是医院党委副书记李强介绍中出现的一个反思。

邵逸夫医院参照西方模式，在全国首推Attending负责制，即由一名具有副主任以上资格医师、一名主治以上医师和若干住院医师组成的一个医疗小组，全权负责病人的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗服务工作，并对所负责的病人的医疗服务质量把关。

但是在医院不断发展的过程中，问题逐渐显现。

Attending制度给了主诊医生相当大的权力，却缺少了制约，也就为医疗事故、医患纠纷埋下了隐患，邵逸夫医院发现问题后，积极地进行改进，将目前三甲医院中主流的管理制度与Attending有机结合，转化为在科主任领导下的主诊医师负责制。

实行这种模式后，科主任而是从主诊组具体工作中脱离出来，全面负责科室的整体管理工作，如科室的学科建设、业务发展、医疗质量、医疗安全、科研教学及行政管理等。

这种管理模式强化科主任的科室管理权利，明确科主任的职责与义务。

形成了一套即符合自身特色又与主流相适应的新“Attending”模式。

联系自身的工作，目前，社区卫生服务改革轰轰烈烈的进行中，社改大环境下，疾控中心如果仅仅作为上级部门和社区之间的“二传手”，作为一个技术服务与支撑部门，自身发展的道路也将越来越窄。

新形势下，疾控中心要在卫生体制改革中找准落脚点，转变发展思路，调整发展规划，并进一步发挥特长和优势，形成新的疾控工作理念和格局。

浙大邵逸夫医院：三十而立,打造中国式现代化标杆医院
刘文生;许定河
【期刊名称】《中国医院院长》
【年(卷),期】2024(20)7
【摘要】以“六个化”为基的新质生产力背后是大量具体实践的支撑,它们形成了中国式现代化标杆医院的生动注解。

2024年3月21日下午,在一场重要的全国性会议上,浙江大学医学院附属邵逸夫医院(以下简称“浙大邵逸夫医院”)院长蔡秀军在全国同行面前开始了他的分享,题目是《新质生产力与医院高质量发展》。

他用了30分钟时间,讲述了浙大邵逸夫医院30年的成长故事和打造中国式现代化标杆医院的历程。

【总页数】11页(P34-44)
【作者】刘文生;许定河
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】K82
【相关文献】
1.论医院门诊空间功能、流线、形象的综合设计——以浙大邵逸夫医院绍兴院区投标设计项目为例
2.公共卫生事件报道策略探析:直面百姓所需,把握“时度效”——以浙大邵逸夫医院迎峰抗疫系列报道为例
3.边疆赞歌唱“邵医”——记浙大邵逸夫阿拉尔医院党委副书记、院长张雷
4.勇当先行者谱写新篇章奋力打造中国式现代化标杆医院——专访全国政协常委、民进浙江省委会主委、浙江大学医学院附
属邵逸夫医院院长蔡秀军5.锚定国际一流勇担先行示范——浙大邵逸夫医院奋力打造中国式现代化标杆医院
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优质服务、高质高效赢得患者口碑——邵逸夫医院进修随想很荣幸，四月份我和其他两位护士长来到位于杭州市的邵逸夫医院开始了为期一个月的进修。

这对于从未到其他医院进修的我来说，是一次特别宝贵的学习机会。

邵逸夫医院是国内首家通过JCI（国际医院认证标准）认证的三甲医院，因为授权美国罗马琳达大学管理，因此工作方式带有浓厚的美国特色。

短短一个月的进修，我却很深切的感受到了邵逸夫医院优质的护理服务和高质量、高效率的护理管理，以及这些努力为医院赢得的良好口碑。

在优质服务方面，邵逸夫护理教育部专门安排门诊部护士长为我们进行了一次讲课。

授课老师提到，邵逸夫医院创院17年，近十年的业务收入，从2个多亿上升到2010年的12个亿，可以说是质的飞跃。

如此迅猛的发展，却从未进行过任何形式的广告宣传，靠的全都是患者的口口相传。

能够赢得患者如此好的口碑，优质服务功不可没。

邵逸夫医院的健康教育可以说是优质服务的一个缩影。

每年的戒烟日，医院的护理教育部都要承办戒烟活动，为市民远离不良嗜好、进行健康的生活方式而奔走呼号。

戒烟活动宣传与我们想象的并不一样。

他们会选择一个很大的圆形会议室，请志愿戒烟的人共同活动。

会场上点上一支特制的蜡烛，请戒烟者们轮流上台，用最大的力气吹灭蜡烛。

每当蜡烛马上就要被吹灭时，吹蜡烛者刚一喘息，蜡烛就又重新燃着了。

这一有趣的现象，惹得会场的人都不服气，争相走上台来，试图用自己巨大的肺活量征服这只蜡烛。

这个现象最后告诉戒烟者们这样一个道理：戒烟是一项很困难的事情，非常容易死灰复燃。

如果真的想要戒烟，就必须要有坚强的意志力。

戒烟知识宣教过后，护士们会请戒烟者给香烟写一封“断交信”，并且当中大声念出来，以表达自己戒烟的决心。

然后郑重的签署“戒烟协议书”，与“香烟女郎”正式分手。

这种健康宣教的形式获得市民的一致好评，也吸引了大批的媒体争相报道。

当然，健康教育也并不仅仅是进行一些活动，更多形式更多层次的健康教育，都发生在每一个病房里，每一个患者的身边。

浙江大学医学院附属邵逸夫医院治理结构分析
李卫平;刘能;阮云洲
【期刊名称】《卫生经济研究》
【年(卷),期】2005(000)004
【摘要】通过对浙江大学附属邵逸夫医院的个案调查,明确了该院的治理结构.揭示邵逸夫医院新型治理结构为其推行的现代医院管理模式提供了制度空间.通过梳理邵逸夫医院建院10年来治理结构的变迁过程,指出其董事会功能弱化且治理结构有向传统公立医院治理结构回归的趋势,主要原因是缺乏对新型治理结构文化和理念上的认同.通过深入剖析邵逸夫医院案例,从中抽象出公立医院改革面临的共同问题及在公立医院实行公益法人治理结构的约束条件.
【总页数】8页(P3-10)
【作者】李卫平;刘能;阮云洲
【作者单位】卫生部卫生经济研究所,北京,100083;北京大学,北京,100871;北京大学,北京,100871
【正文语种】中文
【中图分类】R197.3
【相关文献】
1.邵逸夫医院的管理新理念——访浙江大学医学院附属邵逸夫医院吴金民院长 [J], 郝秀兰
2.邵逸夫“5+3”模式初探访浙江大学医学院附属邵逸夫医院全科医学科主任方力
争 [J],
3.用人性化服务打造国内首家JCI认证的公立医院——访浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长何超 [J], 沙莎
4.浙江大学城市学院美国罗马琳达大学浙江大学医学院附属邵逸夫医院国际健康科学中心揭牌 [J], 王鹏(摄影)
5.医院新生婴儿的保护神——浙江大学医学院附属邵逸夫医院使用婴儿防盗系统纪实 [J], 姚郭浩
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54中国卫生人才　２０１７．０１　ＣＨＩＮＡ　ＨＥＡＬＴＨ　ＨＵＭＡＮ　ＲＥＳＯＵＲＣＥＳ　FRONTLINE■一线文/ 李鸣莉邵逸夫医院全科住培模式解析编者按在加快推进健康中国建设的今天，建立全科医生制度，建设符合医疗服务需求的全科医生队伍，对推动分级诊疗、落实家庭医生签约制度起着至关重要的作用。

但是，由于我国全科住院医师规范化培训（以下简称住培）工作起步较晚，存在全科医生培养体系不够健全、学科建设薄弱、师资队伍匮乏、薪酬待遇不高、岗位吸引力缺乏等诸多限制发展的因素。

为破解这一难题，行业主管部门、业内专家努力探寻解决之道，多个地区也走出了各具特色的全科医学人才培养之路。

其中，浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称邵逸夫医院）的经验值得借鉴。

欢迎惠赐佳作，敬请联系栏目编辑rencaiguan@1999年，邵逸夫医院在国内率先建立全科医学科并设立全科住培项目。

邵逸夫医院全科医学科围绕岗位胜任力，以培养“用得好、下得去、留得住”的全科医师为目标，坚持临床实践与科学研究并重，规范学科建设，创新教学模式，运用先进的信息化管理手段，创建了国际化的人才培养基地，为我国全科医学人才培养做出了有益的探索。

多年来，邵逸夫医院全科医学科培养全科住院医师、全科研究生、全科骨干师资达975人，他们多数成为社区医疗骨干，在基层诊疗服务中起到了示范作用。

2016年11月8日，邵逸夫医院全科住培项目被英国皇家全科医师学院(RCGP) 授予RCGP 教育认证，成为我国首家被授予认证的国际全科住院医师培训项目。

此项殊荣的获得正是对邵逸夫医院全科住培管理工作及带教团队十余年如一日辛勤工作的最高褒奖。

创新教学模式，提高培训质量为培养“用得好、下得去、留得住”的全科医师，破解培养过程与全科医师岗位需求相脱离的难题，邵逸夫医院全科医学科团队迎难而上，创建新型教学体系和培训模式，有效地提高了培训质量。

三位一体、融贯交叉我国的全科医学教育起步较晚，大部分住培基地没有独立设置的全科医学科，缺乏高质量的全科专业师资队伍，全科住院医师培训大纲还不完善，培训分理论、临床、社区三阶段进行，存在理论与临床、临床与社区相脱离的共性问题，培养的住院医师缺乏全科专业技能，很难较好地承担高质量的基本医疗卫生服务。

一院多区创新管理的邵医模式
刘利民;华旭东;吴羚
【期刊名称】《中国医院院长》
【年(卷),期】2022(18)8
【摘要】邵逸夫医院以一体化、同质化的一院多区管理模式创新推动医院高质量发展。

扩大医疗资源总量、调整医疗卫生资源分布是我国医疗卫生体制改革的两大着力点。

一院多区模式依托大型医院输出技术、人才、品牌,能够快速有效地提升新建医院的服务水平,贴合我国医改需求。

【总页数】6页(P82-87)
【作者】刘利民;华旭东;吴羚
【作者单位】浙江大学医学院附属邵逸夫医院
【正文语种】中文
【中图分类】F42
【相关文献】
1.借鉴加创新成就“邵医模式”--访浙江大学医学院附属邵逸夫医院蔡秀军院长
2.“一院两区”一体化管理模式探析
3.公立医院"一院多区"同质化物资管理模式探索
4.从“邵医模式”到邵“疫”模式
5.浅谈“一院多区”模式下的医院资金管理--以北京HGY医院为例
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邵逸夫医院的管理经验(一)
佚名
【期刊名称】《当代医学》
【年(卷),期】2006(000)007
【摘要】浙江大学医学院附属邵逸夫医院是由香港著名实业家邵逸夫先生捐资，浙江省人民政府配套、美国罗马琳达大学医学中心参与管理的一所综合性的全民所有制医院。

建院8年来参照美国的医院管理模式．结合中国国情，邵逸夫医院成功地探索出了与国际接轨的现代化医院经营管理机制。

【总页数】2页(P70-71)
【正文语种】中文
【中图分类】R197.32
【相关文献】
1.杭州东部港的花园式医院——以杭州市下沙医院(邵逸夫医院下沙院区)为例 [J], 封素芬
2.邵逸夫医院的管理新理念——访浙江大学医学院附属邵逸夫医院吴金民院长 [J], 郝秀兰
3.邵逸夫“5+3”模式初探访浙江大学医学院附属邵逸夫医院全科医学科主任方力争 [J],
4.邵逸夫医院的管理经验(二) [J],
5.邵逸夫医院追思邵逸夫先生 [J],
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邵逸夫医院先进的人事管理制度与成效浅析
郭杏雅;何超;陈梅兰
【期刊名称】《中国高等医学教育》
【年(卷),期】2000(000)004
【摘要】浙江大学医学院附属邵逸夫医院自开院以来，实施一套集中、美两国所长的医院人事管理制度。

具体内容有：在用人上实行全员聘用合同制，在职称上采用专业技术人员档案职称和院内职称双轨平行制，在分配上实行档案工资与医院岗位等级工资双轨平行制，在管理上建立严格的考勤和奖惩制度等先进制度。

医院的总收入从开院的1994年的1303万．元提高到1999年的15276万元，取得了社会效益和经济效益的双丰收。

【总页数】3页(P9-11)
【作者】郭杏雅;何超;陈梅兰
【作者单位】浙江大学医学院附属邵逸夫医院，浙江杭州310016
【正文语种】中文
【中图分类】G647
【相关文献】
1.医院人事管理制度改量与成效浅析 [J], 戴立萍;陈梅兰;郭杏雅
2.建立先进的劳动人事管理制度：点因素考核法 [J], 无
3.浅析公立医院人事管理制度 [J], 余菲
4.大数据时代人事管理制度创新问题研究——以医院人事管理模式为例 [J], 冯媛
5.浅析公立医院人事管理制度 [J], 余菲
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