[PPT]-新型的邵逸夫医院管理模式和理念-1

浙江邵逸夫医院管理模式自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。

涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。

领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。

一一董事会制。

根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。

董事会每季度召开一次会议。

主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。

一一院务会制。

院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定:内部机构的变更和设立;各部门负责人的任免、人事调动员工辞退;重大事故的报告、分朴和处理;年度财务预算和决算、璧大经费开支;每月财务分析及赶预算调整;医院规划、全院性工种计划;全院性重大活动安排及回顾性评价等。

此外，还包括院—主诊医生(Attending)负责制。

病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术)由一位主诊医生(Attending)全面负责。

病人来院复诊或再次人院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。

在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。

主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。

主诊医生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。

若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。

主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。

主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。

邵逸夫医院的管理新理念——访浙江大学医学院附属邵逸夫
医院吴金民院长
郝秀兰
【期刊名称】《中国医院》
【年(卷),期】2001(005)004
【摘要】4月的杭州，风和日丽，柳绿花红，美若天堂。

在这新世纪第一春，记者有幸来到邵逸夫医院，参加由浙江大学医学院和邵逸夫医院联合举办的新世纪医院管理研讨班，系统学习邵逸夫医院的管理模式及管理经验。

一周的学习，使我感受到一种新模式、新理念带来的清新和振奋。

意识到应该把邵逸夫医院经过7年时间探索出来的与国际接轨的新的管理模式介绍给全国的医院管理者。

于是，在学习间隙，记者采访了吴金民院长，以下便是我们的访谈记录。

透过吴院长的谈话，读者可以领会到邵逸夫医院的一些管理理念和建设发展医院的一些思路。

不过，在发表访谈录之前，我想先让读者了解一下邵逸夫
【总页数】3页(P41-43)
【作者】郝秀兰
【作者单位】《中国医院》记者
【正文语种】中文
【中图分类】R197
【相关文献】
1.南方有“邵医”——记浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长蔡秀军 [J], 涂兴佩
2.借鉴加创新成就“邵医模式”--访浙江大学医学院附属邵逸夫医院蔡秀军院长[J], 郝秀兰
3.辨证主诊制访浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长何超 [J], 刘巍
4.邵逸夫“5+3”模式初探访浙江大学医学院附属邵逸夫医院全科医学科主任方力争 [J],
5.用人性化服务打造国内首家JCI认证的公立医院——访浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长何超 [J], 沙莎
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54中国卫生人才　２０１７．０１　ＣＨＩＮＡ　ＨＥＡＬＴＨ　ＨＵＭＡＮ　ＲＥＳＯＵＲＣＥＳ　FRONTLINE■一线文/ 李鸣莉邵逸夫医院全科住培模式解析编者按在加快推进健康中国建设的今天，建立全科医生制度，建设符合医疗服务需求的全科医生队伍，对推动分级诊疗、落实家庭医生签约制度起着至关重要的作用。

但是，由于我国全科住院医师规范化培训（以下简称住培）工作起步较晚，存在全科医生培养体系不够健全、学科建设薄弱、师资队伍匮乏、薪酬待遇不高、岗位吸引力缺乏等诸多限制发展的因素。

为破解这一难题，行业主管部门、业内专家努力探寻解决之道，多个地区也走出了各具特色的全科医学人才培养之路。

其中，浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称邵逸夫医院）的经验值得借鉴。

欢迎惠赐佳作，敬请联系栏目编辑rencaiguan@1999年，邵逸夫医院在国内率先建立全科医学科并设立全科住培项目。

邵逸夫医院全科医学科围绕岗位胜任力，以培养“用得好、下得去、留得住”的全科医师为目标，坚持临床实践与科学研究并重，规范学科建设，创新教学模式，运用先进的信息化管理手段，创建了国际化的人才培养基地，为我国全科医学人才培养做出了有益的探索。

多年来，邵逸夫医院全科医学科培养全科住院医师、全科研究生、全科骨干师资达975人，他们多数成为社区医疗骨干，在基层诊疗服务中起到了示范作用。

2016年11月8日，邵逸夫医院全科住培项目被英国皇家全科医师学院(RCGP) 授予RCGP 教育认证，成为我国首家被授予认证的国际全科住院医师培训项目。

此项殊荣的获得正是对邵逸夫医院全科住培管理工作及带教团队十余年如一日辛勤工作的最高褒奖。

创新教学模式，提高培训质量为培养“用得好、下得去、留得住”的全科医师，破解培养过程与全科医师岗位需求相脱离的难题，邵逸夫医院全科医学科团队迎难而上，创建新型教学体系和培训模式，有效地提高了培训质量。

三位一体、融贯交叉我国的全科医学教育起步较晚，大部分住培基地没有独立设置的全科医学科，缺乏高质量的全科专业师资队伍，全科住院医师培训大纲还不完善，培训分理论、临床、社区三阶段进行，存在理论与临床、临床与社区相脱离的共性问题，培养的住院医师缺乏全科专业技能，很难较好地承担高质量的基本医疗卫生服务。

邵逸夫医院管理模式自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权利与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。

涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。

领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。

——董事会制，根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心，浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。

董事会每季度召开一次会议。

主要听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。

——院务会制。

院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定：内部机构的变更和设立各部门负责人的任免、人事调动员工辞退；重大事故的报告、分析、和处理；年度财务预算和决算、特大经费开支；每月财务分析及赶预算调整；医院规划、全院性工种计划；全院性重大活动安排及回顾性评价等。

此外，还包括院——主诊医生（attending）负责制。

病人的全部诊疗过程（包括门诊、住院和手术）由一位主诊医生（attending）全面负责。

病人来院复诊或再次入院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。

在病人病情发生变化需要紧急抢救时，在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。

主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。

主诊医生还要负责保证有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。

若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。

主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训、主持各项教学讲座。

主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。