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浙江邵逸夫医院管理模式自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权力与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。
涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。
领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。
一一董事会制。
根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。
董事会每季度召开一次会议。
主要是听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。
一一院务会制。
院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定:内部机构的变更和设立;各部门负责人的任免、人事调动员工辞退;重大事故的报告、分朴和处理;年度财务预算和决算、璧大经费开支;每月财务分析及赶预算调整;医院规划、全院性工种计划;全院性重大活动安排及回顾性评价等。
此外，还包括院—主诊医生(Attending)负责制。
病人的全部诊疗过程(包括门诊、住院和手术)由一位主诊医生(Attending)全面负责。
病人来院复诊或再次人院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。
在病人病情发生变化需要紧急抢救时、在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。
主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。
主诊医生还要负责在有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。
若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。
主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训，主持各项教学讲座。
主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。
54中国卫生人才 ２０１７．０１ ＣＨＩＮＡ ＨＥＡＬＴＨ ＨＵＭＡＮ ＲＥＳＯＵＲＣＥＳ FRONTLINE■一线文/ 李鸣莉邵逸夫医院全科住培模式解析编者按在加快推进健康中国建设的今天，建立全科医生制度，建设符合医疗服务需求的全科医生队伍，对推动分级诊疗、落实家庭医生签约制度起着至关重要的作用。
但是，由于我国全科住院医师规范化培训（以下简称住培）工作起步较晚，存在全科医生培养体系不够健全、学科建设薄弱、师资队伍匮乏、薪酬待遇不高、岗位吸引力缺乏等诸多限制发展的因素。
为破解这一难题，行业主管部门、业内专家努力探寻解决之道，多个地区也走出了各具特色的全科医学人才培养之路。
其中，浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称邵逸夫医院）的经验值得借鉴。
欢迎惠赐佳作，敬请联系栏目编辑rencaiguan@1999年，邵逸夫医院在国内率先建立全科医学科并设立全科住培项目。
邵逸夫医院全科医学科围绕岗位胜任力，以培养“用得好、下得去、留得住”的全科医师为目标，坚持临床实践与科学研究并重，规范学科建设，创新教学模式，运用先进的信息化管理手段，创建了国际化的人才培养基地，为我国全科医学人才培养做出了有益的探索。
多年来，邵逸夫医院全科医学科培养全科住院医师、全科研究生、全科骨干师资达975人，他们多数成为社区医疗骨干，在基层诊疗服务中起到了示范作用。
2016年11月8日，邵逸夫医院全科住培项目被英国皇家全科医师学院(RCGP) 授予RCGP 教育认证，成为我国首家被授予认证的国际全科住院医师培训项目。
此项殊荣的获得正是对邵逸夫医院全科住培管理工作及带教团队十余年如一日辛勤工作的最高褒奖。
创新教学模式，提高培训质量为培养“用得好、下得去、留得住”的全科医师，破解培养过程与全科医师岗位需求相脱离的难题，邵逸夫医院全科医学科团队迎难而上，创建新型教学体系和培训模式，有效地提高了培训质量。
三位一体、融贯交叉我国的全科医学教育起步较晚，大部分住培基地没有独立设置的全科医学科，缺乏高质量的全科专业师资队伍，全科住院医师培训大纲还不完善，培训分理论、临床、社区三阶段进行，存在理论与临床、临床与社区相脱离的共性问题，培养的住院医师缺乏全科专业技能，很难较好地承担高质量的基本医疗卫生服务。
邵逸夫医院管理模式自建院伊始，邵逸夫医院就借鉴国外的先进管理经验、实行董事会和院务会领导下的院长负责制，对院长的权利与责任都作了明确的规定，实现了自主管理和科学决策。
涉及到董事会、院务会与院长负责制之间的权力分配关系，医院并没有完全照搬照抄美国模式，而是结合国情加以改变和完善。
领导体制的变革为医院的改革发展提供了强有力的组织保障。
——董事会制，根据章程，董事会由美国罗马琳达大学医学中心，浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成。
董事会每季度召开一次会议。
主要听取医院财务工作报告，对涉及医院性质、合约执行、发展方向、重大建设、发展项目等问题展开讨论、形成决议。
——院务会制。
院务会由院长、书记和各副院长组成，院长任主席，隔周举行会议，主要讨论和决定：内部机构的变更和设立各部门负责人的任免、人事调动员工辞退；重大事故的报告、分析、和处理；年度财务预算和决算、特大经费开支；每月财务分析及赶预算调整；医院规划、全院性工种计划；全院性重大活动安排及回顾性评价等。
此外，还包括院——主诊医生（attending）负责制。
病人的全部诊疗过程（包括门诊、住院和手术）由一位主诊医生（attending）全面负责。
病人来院复诊或再次入院，一般仍由前次就诊或住院时的主诊医生诊治。
在病人病情发生变化需要紧急抢救时，在进行各种手术和操作时，主诊医生均应在场主持。
主治医生负责保证经管病人的病历的完整性和准确性，必须在住院医生所作的病程记录、体检、手术记录上签名，并对病历首页上的出院诊断负责。
主诊医生还要负责保证有适应症时，请求会诊，并负责请合格的会诊医生。
若有特殊原因不能担任某病人的主诊医生时，他必须在征得病人同意后，介绍其他主诊医生接手诊治。
主诊医生在确保医疗质量的同时，必须承担相应的教学任务和科研工作，完成住院医师的临床培训、主持各项教学讲座。
主诊医生通常由取得副主任医师以上专业技术职务任职资格的人员担任、经专家小组考核，再报医院资格委员会讨论通过，最后经院务会批准，才具备该项资格。
优质服务、高质高效赢得患者口碑——邵逸夫医院进修汇报第一篇：优质服务、高质高效赢得患者口碑——邵逸夫医院进修汇报优质服务、高质高效赢得患者口碑——邵逸夫医院进修随想很荣幸，四月份我和其他两位护士长来到位于杭州市的邵逸夫医院开始了为期一个月的进修。
这对于从未到其他医院进修的我来说，是一次特别宝贵的学习机会。
邵逸夫医院是国内首家通过JCI（国际医院认证标准）认证的三甲医院，因为授权美国罗马琳达大学管理，因此工作方式带有浓厚的美国特色。
短短一个月的进修，我却很深切的感受到了邵逸夫医院优质的护理服务和高质量、高效率的护理管理，以及这些努力为医院赢得的良好口碑。
在优质服务方面，邵逸夫护理教育部专门安排门诊部护士长为我们进行了一次讲课。
授课老师提到，邵逸夫医院创院17年，近十年的业务收入，从2个多亿上升到2010年的12个亿，可以说是质的飞跃。
如此迅猛的发展，却从未进行过任何形式的广告宣传，靠的全都是患者的口口相传。
能够赢得患者如此好的口碑，优质服务功不可没。
邵逸夫医院的健康教育可以说是优质服务的一个缩影。
每年的戒烟日，医院的护理教育部都要承办戒烟活动，为市民远离不良嗜好、进行健康的生活方式而奔走呼号。
戒烟活动宣传与我们想象的并不一样。
他们会选择一个很大的圆形会议室，请志愿戒烟的人共同活动。
会场上点上一支特制的蜡烛，请戒烟者们轮流上台，用最大的力气吹灭蜡烛。
每当蜡烛马上就要被吹灭时，吹蜡烛者刚一喘息，蜡烛就又重新燃着了。
这一有趣的现象，惹得会场的人都不服气，争相走上台来，试图用自己巨大的肺活量征服这只蜡烛。
这个现象最后告诉戒烟者们这样一个道理：戒烟是一项很困难的事情，非常容易死灰复燃。
如果真的想要戒烟，就必须要有坚强的意志力。
戒烟知识宣教过后，护士们会请戒烟者给香烟写一封“断交信”，并且当中大声念出来，以表达自己戒烟的决心。
然后郑重的签署“戒烟协议书”，与“香烟女郎”正式分手。
这种健康宣教的形式获得市民的一致好评，也吸引了大批的媒体争相报道。
