全面薪酬治理模式探析
面对以后竞争激烈且快速变迁的经营环境，人力资源治理将成为企业成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、进展与留住人才的最有力的工具。而传统的薪酬设计理念将不足以满足现代高素职员对工作生活量的追求，如何强化薪酬的激励功能，如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬治理的难点。
首先，近年来由于人民生活水平的提高，我国的劳动力结构和劳动者意识型态发生了较大的变化。劳动者的素养越来越高，民主参与观念逐渐形成，而且生活品质观念也普遍萌芽。这就要求企业经营者了解这些变化，转变观念，从而改善治理。
一、从我国劳动力结构的变化上看，目前出现以下四个变化：
（一）目前我国中高龄就业者增多，使企业在人事治理方面面临诸多新问题，如有关养老保险的问题，有关新知识新技术的培训问题以及新老职员的冲突问题等等。
（二）由于经济因素和社会因素，女性人力资源在现代社会中扮演越来越重要的角色，有关的福利、职业地位、参与程度等问题企业必须加以重新调整。
（三）由于教育的普及，职员的知识程度大幅提高，因此关于自己的权益逐渐明白争取和维护。例如现在的求职者在应聘时更多地关注职员的保险、休假、退休制度等福利措施，假如职员的权益受到侵害或损失时，他们在必要时会不惜诉诸法律。而且假如企业经营者不了解劳动力市场，仍然沿用以往的工资制度，希望用低廉的职员去竞争，这是必定要失败的，同时，这种制度缺陷也是人才流失的缘故之一。
（四）工作性质的变化��知识型职员的大量增加，要求有关劳资关系的内涵及处理方式必定要有所变革，例如对知识型职员的工作时刻、薪资给付方式以及治理、考核、监督激励
等都要做出调整。
二、从意识型态的进展变化上看，现在的职员在工作理念、工作伦理和工作个性上都发生了专门大的变化。
老一代的职员只希望获得较好的待遇，多赚钞票或升职是工作的唯一目标。而今天的职员关于工作或职业有更多的要求和期盼，他们反对权威式的治理，希望对企业有较多的参与权，希望工作能带来更多的自我实现和充实的感受。依照多项调查研究（台湾），得到了下列一些现代职员所共有的心态和需求，从这些内容上能够关心我们进一步了解工作生活品质的内涵：
1.合理的待遇
2.理想的工作环境
3.良好的福利措施
4.工作安全卫生的保障
5.适当的尊重与关怀
6.人性化的治理方式
7.工作时刻的缩短
8.教育训练的机会增加
9.良好的人际关系
10.适当的休闲、社会交活动
11.前途进展有乐观的机会
12.个人生活适应困挠的申诉及劳资争议的协助。
从以上调研结果能够看出，由于经济和科技的高度进展，企业职员的生活方式已有了专门大的变化，同时由于职员的酬劳逐渐增加，生活方面除了物质需求外，现在的职员更注重精神层面的生活。职员表现在希望被尊重，有较强的成就欲，希望社会地位提高，重视休闲娱乐活动，谋求个人身心愉快，满足精神上的需要，求得工作生活品质的提高。
三、全面薪酬治理系统设计
基于以上对劳动力结构和职员心态变化的分析比较，企业必须重新考虑传统的薪酬打算，依照职员需要的变化重新设计薪酬制度，比较有效的途径是施行全面薪酬治理系统。该模型包括一个整体薪酬项目的所有内容：它既包括直接的经济薪酬（工
对现代企业薪酬管理模式的思考 薪酬管理是现代企业管理的基础性和关键性工作，它对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当可以在企业利益实现的同时做到对人才的积极有效的激励；使用不当就有可能给企业带来人员管理、生产效益乃至长期发展的危机。因此，探索和建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业现时代获得竞争优势具有举足轻重的作用。 传统的薪酬管理模式越来越不能适应现代企业的生存和发展，寻找更加科学、更加合理的薪酬管理模式已成为我国企业管理的重点和难点。因此，形成科学的薪酬管理模式是我们要攻克的重要课题。天津英才网认为，企业薪酬管理有以下三种模式值得探索与借鉴： 一、宽带式薪酬的模式 宽带薪酬就是对企业职位体系进行评估和分类，将众多的职位变成数量不多的职级，增加每一职级的上下薪酬可变动范围（所谓宽带），这样在减少职务级别链的同时，增加不同绩效间的薪酬差别。这样带来的好处是员工现在不用过多地考虑是在什么样的一个职位，而是着重要考虑他在公司所处的角色，角色实际上反映的是他对公司的贡献大小。可以说宽带薪酬是带有变革色彩的薪酬模式的设计思路，它能够在企业中塑造一种绩效和能力为导向的企业文化。 宽带薪酬管理模式基本条件：员工的直接上司有权并且愿意对薪酬进行管理。由于在宽带薪酬管理中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任和重要的权利。 宽带薪酬管理模式的重点：重视员工绩效。在宽带薪酬中，员工职位的晋升与其报酬待遇没有严格的对应关系，这样员工就不会把注意力过多地集中在职位的高低上，而是把更多的时间投入到如何提高工作的绩效上，增强个人的能力和素质，同时带来了企业绩效的提升。 宽带薪酬管理模式的作用：首先是为员工营造公平的机会。由于宽带薪酬带来的员工浮动范围的扩大，同时与绩效挂钩，使员工对工资可达到的期望值有所增加，内部公平性问题得到更大的解决。其次是提高了薪酬的灵活性，增强薪酬体系对企业内外部环境变化的应变能力。 二、全面薪酬的模式 “全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的
薪酬设计几种主要的工资制度形式 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制； 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制； 依据以绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等； 依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制； 依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制。 岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配，如果员工能力超过岗位要求，意味着人才的浪费，如果员工能力不能完全满足岗位要求，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理，以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、
事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级，是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似，但相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇，这是对内部公平的最大挑战。技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制和能力工资制是基于员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类，深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。 能力工资制 能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资，员工能力不同，薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中，能力多指一种胜任力和胜任特征，是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 宽带薪酬优化方案设计 以某热电公司为研究对象，运用人力资源和管理相关理论，结合科学分析 和研究工具，发现和探讨国有控股公司遗留的薪酬不合理问题。通过引入宽带 薪酬的概念，充分考虑员工的技能特点和工作性质，结合薪酬理论和激励理论，建立一套适合该公司的、科学的、能够激励员工的薪酬体系，从而提高公司员 工的满意度、忠诚度。下面是小编整理的宽带薪酬优化方案设计，欢迎来参考！ 1. 理论基础 1.1宽带薪酬 宽带薪酬始于20世纪90年代，是爱德华·罗勒等美国学者提出的战略 性薪酬体系三大构成部分之一（注：三大构成指宽带的工资体系；与企业、团 队和个人业绩紧密结合的奖励体系；非货币、自助餐式的福利体系），是作为 一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结 构而出现的。 1.2激励理论 薪酬的功能就是保健和激励，既要满足员工正常的保健需要如生活、学习、娱乐等，又要激励员工、激发员工努力工作的动机。因此薪酬的设计要考虑到这两点，注意满足激励理论的要求。 1.2.1需要层次理论 美国的著名心理学家马斯洛在其1943年所著的《人的动机理论》一书中，需求层次理论，把人的需要分为五个层次：生理的需要，安全的需要，归属 的需要，尊重的需要和自我实现的需要。 1.2.2公平理论 美国的行为学家亚当斯密的公平理论，又叫社会比较理论，其观点是：人 是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其绝对报酬的影响，更重要 的还受到相对报酬多少的影响。每个人都有想和别人比较的动机，也会和自己 的历史数据进行比较。 2. 案例描述
案例一：《宽带薪酬体系的设计》 1、起源：20世纪90年代发展起来的产物。特点是：拉大带宽、缩小等级; 2、产生理由：现在企业为了提高与外部环境的反应速度，工作高效，越来越强调组织的扁平化，缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才，与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才，开展职位轮换，如果在传统的管理模式下，职位横向调动，不仅管理上要调整，而且不断要调整工资水平。在宽带中，这样的问题迎刃而解，不同等级的大量岗位在同一个宽带中，这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。 3、对比：对应的是窄带(narrowband)，宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式，放进同一个band中; 4、思想出发点：核算岗位价值，核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解，包括任职资格、绩效评定、职称评定。在宽带执行者的眼里，岗位的职责是由流程、管理结构决定的，岗位的薪酬福利由岗位价值决定，与岗位职责有关，但并不完全由岗位职责决定，因为价值本身由人创造，所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用，更能发挥主观能动性。 薪酬高低：为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性，同一宽带中的员工，可能薪酬相差一倍; 职位高低：如此一来，不同部门的经理极有可能分散在不同的band里，而很多价值很高的主管甚至员工级岗位，极有可能与经理列在一起。这点与传统的岗位职级完全不同。 晋升方向：在宽带的岗位体系里，由于诸多岗位合并在一个band里，这些岗位有一些是粘合度很高的，比如研发部门的员工，可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。 这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。 宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位，包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起，给同样的基本薪资，不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。
54企业改革与管理 2015年12月下 摘 要：随着社会进步知识经济的到来，对于企业发展而言，迅速建立全面、科学的薪酬管理系统有着非常重要的意义。宽带薪酬的应用普及在很大程度可以帮助企业实现组织结构变化与绩效管理模式的相互适应、完美统一。因此，在实际运用过程中，这种新型的薪酬结构设计系统不但可以提高企业的核心竞争力，而且对于充分实现企业人员与岗位的匹配有很大的帮助性。促进了员工发展自身能力和工作绩效的提高。所以，企业应该结合自身的组织运营模式、管理体系、以及绩效管理等方面综合出发、探索出适合本企业发展的薪酬管理体系。 关键词：宽带薪酬；企业薪酬管理；运用探析 宽带薪酬，是企业人力资源管理体系中薪酬管理的重要方法之一。而作为一种新兴的薪酬结构设计方式，其将会全面改进传统带有大量等级多层次化的垂直型薪酬结构模式，甚至将其完全替代。所以，很多企业简单的认为，只要采用了宽带薪酬体系，就可以提升本企业的薪酬管理以及人力资源管理水平，从而为企业提高发展效益。但事实证明，每一种薪酬管理模式不管新生的还是原有的，其都在一定程度上存在着优点和不足，宽带薪酬虽然应用逐渐广泛，也依然在保有优势的同时，存在缺憾。由于我国企业的现实情况、发展战略等因素，使得对于宽带薪酬模式的实施有所制约。本文将主要对宽带薪酬管理制度的概念以及企业对宽带薪酬的实际运用策略等问题，进行探究分析，希望可以帮助企业更好的实现新时期的发展管理战略目标。 一、宽带薪酬的概念及特征 宽带薪酬创建并应用于20世纪90年代，是在传统薪酬管理模式难以适应社会发展要求的情况下，产生的一种创新型薪酬设计模式。其理论就是旨在改变企业原有的数量较多的工资级别的跨度范围，实现企业组织内部少数跨度较大的工资范围。其对原有的企业的多层次薪酬等级简化，将其整理成几个简化后的级别，从而取消替代原有的狭窄繁杂的工资级别，从而来将传统的模式给员工工作间造就的等级差别打破。与此同时，也扩大每个薪酬级别所对应的薪酬调整范围，使之形成一种更适应社会发展、行业变化、企业调整战略需求的薪酬管理体系。 那么，相对于传统的等级式薪酬管理模式，宽带薪酬模式具有以下几个特点： 1.打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，使企业员工的职位等级和工作岗位等级差距都被缩减，为企业提高效率以及创造学习型的企业文化奠定了基础。同时，这样也有助于企业完善自身组织结构，可以更加有效的适应外部环境的变化需求。 2.促进员工重视个人技能的增长以及工作能力的提高。宽带薪酬体系下，薪酬的高低取决于个人的工作能力，这就使得员工能够更加积极更加主动的通过相关领域的学习和职务轮换，来使自身能力得到不断的提升，进而来获得企业更多的回报。 3.有利于企业内部员工间的职位轮换，帮助企业对新组织的职能成长和开发。从而帮助企业增强核心竞争优势和整体绩效，更好的实现企业发展目标。 二、企业对宽带薪酬的实施策略1.指定宽带薪酬的应用原则（1）企业内部公平原则 企业薪酬管理公平性不仅是影响员工工作态度和工作行为的重要因素，而且也是体现社会分配公平性的重要部分。企业管理人员在设计员工薪酬工作中坚持公平性原则，有助于员工对管理工作的积极配合，有利于提高工作效率。宽带薪酬主要是以绩效评估作为设计基础，其公平性主要表现在结果和程序公平两个方面：第一点，结果公平，即企业员工对薪酬待遇调整是否公平的评价及满意度。二是实施程序的公平性，员工根据薪酬制度实施的公开，包括员工与员工之间，员工和企业管理者之间的有效沟通、以及员工参与薪酬制度设计和管理工作，对企业实施新的薪酬管理程序是否公平的判断。 （2）是否与企业指定发展战略相匹配原则 企业改革薪酬体系的最终目标始终定位在，提高推动人力资源管理效能，并进一步服务于企业战略目标之上。所以，企业实施宽带薪酬管理就必须有效结合企业发展战略规划，综合分析企业各方面的能力，量化各方面的发展指标，明确建立新的薪酬管理体系存在的意义。 （3）对员工的激励原则 科学的薪酬管理体系可以充分发挥员工的能动性，但并不是万能的。所以，企业实施新的薪酬管理制度，还应该对员工进行更全面的激励措施。例如，物质激励结合精神激励、外部激励与内在激励的配合、考核培训激励、荣誉激励、薪酬激励相结合等方式。 2.建立符合企业特色的薪酬宽带体系 首先明确企业的人力资源战略目标，了解清楚行业发展的特点以及企业的竞争对手。其次，设计宽带薪酬体系时，要考虑与企业本身的管理方式和组织层级结构的优化相结合。合理的确定工资带，区别人员岗位的级别特点设计科学的薪酬管理。最后，完成管理体系后台前要广泛征求意见，设计出适当的试用期以及过渡期。做好各级任职资格及工资的评级工作。 3.完善宽带薪酬体系 （1）完善企业组织结构和培训体系。 出于宽带薪酬理念的要求，企业在管理过程中要通过适当的进行员工培训，鼓励员工学习成长，使员工正确认识到实施新方案改革的优点，获得企业员工对薪酬改革方案的支持，有助于宽带薪酬的顺利落实与实施。进而促进企业良性的长久发展。 （2）建立健全的绩效考核体系和薪资管理体系 对企业总体薪酬水平做出准确预算，以便与确保在未来一段时间内的支出有一定的程度的良好控制循环。员工薪酬是企业承担的一笔重要支出费用，所以，即使宽带薪酬管理体系设计也不能超过企业自身的发展承受能力。保证薪酬制度一经建立，在保证相对稳定的前提下，还应具有一定的弹性，使得宽带薪酬策略、薪资水平和结构都可以随着企业经营发展状况和市场薪酬水平的变化而变化。 三、结束语 总之，对于企业而言，建立具有竞争力的科学薪酬管理体系已成为吸引和留住企业优秀员工，促进企业发展、保持行业竞争优势的关键点。在具体实施宽带薪酬系统的过程中，加强制度创新和管理模式的创新，及时解决在应用技术方面的信息不对称、滞后等问题。为企业营造一个以绩效和能力为导向的人文化企业氛围，为企业更好的适应新时期的发展做贡献。 参考文献 [1] 伍敏.宽带薪酬体系设计与应用研究[D].北京交通大学， 2012. [2] 张文晶.浅析企业宽带薪酬管理[J].今日科苑，2010，（4）： 88-90. 宽带薪酬在企业薪酬管理中的运用 张 鹏 （国网吉林省电力有限公司长春供电公司，吉林 长春 130021） 作者简介：张鹏（1983—），男，吉林省农安县，大学本科，工程 师，研究方向：职务薪酬管理。 DOI ：10.13768/https://www.doczj.com/doc/926875213.html,11-3793/f.2015.6004 网络出版时间：2016-01-27 13:28:41网络出版地址：https://www.doczj.com/doc/926875213.html,/kcms/detail/11.3793.F.20160127.1328.102.html
宽带薪酬设计的基本原理 文/赵日磊 整体性薪酬的概念 薪酬是指员工向其所在的单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬，具体如图6-1所示。 图6-1 经济性薪酬示意图 直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。 非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。具体如图6-2所示。
图6-2 非经济性薪酬示意图 传统薪酬模式的缺陷 传统薪酬模式有如下五个方面的缺陷，如图6-3所示。 图6.3 传统薪酬模式的缺陷 （1）等级多。频繁的级别调整使得员工将精力集中在调整级别上而非自身技能的提高。 （2）级差小。激励作用小，高级别员工与低级别员工的薪酬水平差距不大。 （3）级幅小。标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。 （4）无叠幅或叠幅过宽。不利于老员工激励和新员工培养。 （5）等级结构森严：缺乏弹性和竞争力，无法满足行业竞争、市场状况和人才流动变化。 宽带薪酬的概念 宽带薪酬始于20世纪80年代末，1989年美国GE公司最早实施宽带薪酬，目前世界500强企业中大约60%采用了宽带薪酬。
美国薪酬管理学会对宽带薪酬的定义：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个宽带对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。 1.宽带薪酬的几个基本概念 宽带薪酬示意表，如表6-1所示。 表6-1 宽带薪酬表示意图 一份完善的宽带薪酬表用到幅宽、递增系数、档差、重叠度等基本概念。 （1）幅宽。是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响的不同而在薪酬上的差异。一般说来，工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大，一般幅宽区间为50%～150%。 （2）递增系数。是指两个薪酬等级之间的增加幅度。心理学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越少，递增系数越大。 （3）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。 档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）
德国企业的薪酬管理模式 2012-07-1009:08 德国拥有多家世界知名企业，这些企业的薪酬管理模式有鲜明的德国特色。德国作为世界第二大商品出口国和第三大商品进口国，其企业的薪酬管理模式必定有可借鉴之处。我们的企业需要学习一下德国企业的薪酬管理模式，做好发工资这点事儿。 与欧洲其他国家相比，德国的薪酬管理模式有其自身的独特性，下面我们在概括 性地介绍欧洲薪酬管理模式的基础上，在具体介绍一下德国的薪酬管理模式，看 一下德国是怎么发工资的。 一、在薪酬确定上，奉行工资自治原则 所谓工资自治就是将工资政策交给雇员和雇主的组织自行掌握，通过谈判就劳动 工资问题达成具有法律约束力的契约。其劳资契约分三个层次：第一个层次，是 工会与雇主协会或者单个雇主（一般是大型企业）达成的工资合同；第二个层次 由企业职工委员会和企业雇主在企业内部达成的企业协议；第三个层次是由企业 雇主和单个雇员缔结的劳动合同。三种契约中，工资合同占主导地位，是调整劳 动和工资关系的主要法规，对其他两种契约具有决定性作用；其次是企业协议；雇员和雇主之间的劳动合同是在前两个劳资集体契约和国家劳动法规的基础上 达成的雇佣合同，其条件只能更加有利于雇员。 在内容上，工资合同主要规定实质上的劳动条件，而企业协议则包含实质上的和 形式上的劳动条件。实质上的劳动条件是指其具体内容，例如报酬的高低或者工 时的长短；形式上的劳动条件则指实现这些内容的方式方法，例如，工资是根据 概括是劳动评价还是分析式劳动评价确定或者还是自由商定工时如何计算，何时 开始，何时结束以及作息时间如何安排等等问题。劳动合同中与之不同的条款，只有经过集体协议的许可或者该条款更加有利于雇员实（所谓“有利原则”），才有效。
薪酬管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致； 第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让Niou的员工认同、接纳、理解并实施公司三年规划的组织目标； 第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动Niou管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励贡献者，懂得即时表彰进取者，懂的即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码； 第二章薪酬的价值导向 【原则】 第四条、利益结合原则： 企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水平； 第五条、合理合时原则： 既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。 第六条、动态平衡原则： 员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。 第七条、激励员工原则： 对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为榜样，在Niou引导、倡议——Niou是一个懂得回报认同员工价值创造的管理风格，在员工内心树立良好的雇主品牌口碑； 第八条、符合法规原则： 遵照深圳市及所在行政区的法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。 第三章薪酬模式 【职能薪酬的三个维度】
宽带薪酬设计方案 所谓“宽带薪酬”就是一种使用宽幅的薪资设计方案在宽带薪酬模式下组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别而同一薪资等级的带宽被拉大以下是小编整理的宽带薪酬设计方案快来了解下要写吧 一、宽带薪酬的含义及其产生背景 宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系按照美国薪酬管理学会的定义宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念强调个人的绩效水平和能力拓展具体来说就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个）同时将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围一般说来典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上传统薪酬结构中同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%而在这种薪酬体系设计中员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走相反他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中他们在企业中的流动是以横向为主的员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力承担新的责任或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效他们就能够获得更高的薪酬这也是区别于职位浮动薪酬制
的主要优势之一因此宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度宽带薪酬产生的背景具体来说有以下几点： l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度采取了降低企业的决策重心提倡员工参收与管理和决策等措施缩短了企业和外界信息交换的时间在进行组织变革的时候越来越强调组织的扁平化即缩减企业的管理层次使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少提供的职业生涯通道就会相对较短为了适应这样的变化企业的工资结构就必须做相应的改变由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级这就出现了工资结构的宽带化 2、企业“人本管理”理念的真正体现 传统的薪酬模式中薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配即一个人在组织中担任的职位越高他的薪酬就会越高这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬却不管这个职位是否适合他去做多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上不管他们是否真正适合这个岗位著名的管理学家劳伦斯·彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况他在1969年出版的《彼得原理》中阐述在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向即一旦员工在低一级职位上干得很好企业就将其提升到较高一级的职位上来一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位
宽带薪酬设计 所谓"宽带薪酬设计"，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： ?打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组 织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公 司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的 信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。 企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。 ?引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较 高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。 而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的 薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的 薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升 等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应 的报酬。 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
宽带薪酬在薪酬管理中的应用1 宽带薪酬在薪酬管理中的应用 随着薪酬管理的不断发展与成熟，一种新型的薪酬管理模式———“宽带薪酬”正逐渐被导入中国企业。所谓宽带薪酬，就是企业将原来几十个薪酬等级压缩成几个级别,同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种崭新的薪酬管理系统。 与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，虽然做同一个职位,但在同一个薪酬级别上，由于个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因,收入得到显著的提高。员工不再单纯地依靠岗位的晋升而提高收入。 宽带薪酬的概念虽然看上去比较简单,但是其内涵却是十分丰富的，其在企业薪酬管理实践中的应用，值得我们进行深入地研究。 总结起来,宽带薪酬管理较传统薪酬管理具有如下优势： (1）宽带薪酬重视能力与绩效动因的激励，可以打破传统岗位层级的束缚,针对员工个人能力提升与绩效贡献实现有效薪酬激励。这一点从前面宽带薪酬的定义可以看出，不必过多阐释。 应用宽带薪酬可能出现的情形是，一位出色的专业技术人员比一位刚上任的研究院院长的薪酬水平更高；一位技术熟练的高级技术工人的工资水平并不亚于一位车间主任。
(2)宽带薪酬使得员工在本职岗位上不用通过升职，也能获得较大的薪资上升空间。这样，在企业的组织机构和岗位设置上,可以更加趋向灵活和扁平化，避免因人设岗和机构冗余等情形的发生。 （3)宽带薪酬使得员工在跨职能岗位调动的时候,可以有较大的薪酬调节灵活性，客观上起到促进员工在企业内部合理流动和鼓励员工多能力全面发展的作用。 (４）宽带薪酬在客观上弱化了由于职位等级差异造成的薪酬不均和员工的心理失衡,在一定程度上有助于企业的稳定和团队的士气。 （５)宽带薪酬可以为企业员工提供更加富于弹性的薪酬政策，在企业面临竞争环境多变的情况下，更加有利于吸引人才和稳定骨干员工。 在宽带薪酬管理的实际应用中,也要注意，宽带薪酬也可能给企业带来较大的风险和负面影响。总结起来，大概有以下几方面需要注意: (１)宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。宽带薪酬是一种基于绩效的分配体制，员工的收入、晋级、调薪都与绩效考核结果直接挂钩。绩效管理做不到位,宽带薪酬的许多优势也将难以发挥。 (2)宽带薪酬对于传统的岗位层级制度和企业管理文化会有较大的冲击，在传统的科层制管理历史背景比较深厚的企业，宽带薪酬给管理层尤其是中层管理人员带来的观念冲击,可能会对
集团公司的薪酬管理模式与方法 [内容提要] 本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。 [正文] 集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团是由母公司、子公司、关联企业、协作企业以及母公司内部的职能部门和事业部等非法人单位组成的。 从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式，而集团公司薪酬管理模式取决于集团公司管控模式。因此，在探讨集团公司的薪酬管理模式前，首先需要了解集团公司的组织管控模式。 一、集团公司的组织模式 集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的管控模式。 （一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态 1.总公司＋分公司模式 分公司是与总公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格，不具有独立的法律地位，不独立承担民事责任。 2.母公司＋子公司模式 世界各国对母、子公司概念的法律规定和解释不尽相同。例如，按照《美国模范公司法》的规定，若某一公司的一类股份中，至少有90％已公开发行，并且售出的股份为另一家公司所拥有，则前者为子公司，后者为母公司。日本则规定，如果某公司拥有另一公司半数以上之股本，则前者为母公司，后者为子公司。我国理论界通常认为，所谓母公司，是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公
Q/ ****集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2012 薪酬管理制度 2012—1 —1 发布2012 —1 —1实施****
薪酬管理制度管理 1、目的 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分 5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）:集团总经理；二层级（B）:高管级; 三层级（C）:经理级；四层级（D）:副理级；五层级（E）:主管级；六层级（F）:专员级。
天津市华淼给排水研究设计院有限公司 薪酬管理制度实施方案 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平； 激励和约束相结合的原则。 第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产 率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。
第三章设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年
薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计 从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始发展到今天知识经济对管理变革的全面渗透，企业薪酬理论体系也在不断发展。从最早的计件工资制、计时工资制发展到后来被大多数企业使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为基础的浮动工资制等。薪酬理论体系的不断发展也折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转变为从员工的根本利益出发，以充分调动员工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对员工贡献的认可和回报，更是企业“人本管理”战略思想的真正体现，宽带薪酬体系正是基于这种“以人为本”的战略管理思想应运而生。 一、宽带薪酬的含义及其产生背. 宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带(一般不超过10个)，同时，将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系有4一8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上。传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%一40%，而在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产生的背景具体来说，有以下几点: l、组织扁平化趋势的需要 现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度，采取了降低企业的决策重心，提倡员工
宽带薪酬体系与传统薪点制的优劣势分析 在计划经济体制下，企业内部的管理制以垂直型结构为主导，在职位设置上也是三六九等层级分明，同样在薪酬福利领域也都实行与垂直管理相对应的薪点制结构，薪酬福利严格与岗位、职级挂钩，在外观上看来是达到了“以岗定薪”的目的，岗位、职位不变，即使工作年限再多、技能再好，薪酬待遇也得不到提高。但随着知识经济时代的到来，管理环境的变化带来了企业内部管理的一系列变革，其中组织结构的调整以扁平化为主导，组织结构的扁平化，致使传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬管理体系所隐含的弊端已逐渐显现，员工个人直接通过升职达到涨薪的希望越来越渺茫，薪酬的激励性也就大打折扣了。 宽带薪酬正是在这种环境下产生和发展起来的，首先它是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新整合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。其主要特点是打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造良好的学习氛围。 宽带薪酬引导和重视员工个人技能的增长和能力的提升。在传统的薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联系的，即使个人的能力达到了较高的水平，只要员工本人的岗位、职务没有变化，或者说，上升方向的职位没有出现空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使岗位不变，在同一个薪酬宽带内，由于员工本人状况的改变，企业为员工提供的薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，也就是说即使岗位不变，只要自身能力提高了，照样也可以获得较高的薪酬待遇。所以在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的提升。同时也避免了因竞争高薪
［ 原创 ］宽带薪酬标准设计五步法(上) 宽带薪酬标准设计五步法 盛高咨询集团合伙人/赵日磊 当前，越来越多的企业开始关注宽带薪酬设计，所谓宽带薪酬是指对多个薪酬等级以 及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的 管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原 来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。 如何构建一个科学规范的宽带薪酬标准体系是众多企业面临的重要管理课题之一。 下面，笔者结合咨询经验，从五个方面对宽带薪酬标准的建立进行介绍。 建立宽带薪酬标准第一步：岗位价值评估 建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准， 而岗位价值评估是薪酬分级的基础。因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗 位进行岗位价值评估。 岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。 第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0 (In ternatio nal Position Evaluation )。 这套岗位评估系统共有7个因素,16个维度。简单说来，就是对企业中每一个岗位在 7个因素16个维度上进行评估打分。图1是美世IPE2.0的评估因素。 图1美世IPE2.0岗位价值评估因素 第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有 的企业选择21个因素。 表2因素法岗位价值评估维度 1. 1风险控制责任(80) 2. 1专业技术知识与 能力(60) 3. 1工作复杂性(50) 1.2经营损失责任(60) 2. 2工作经验(50) 3. 2工作的灵活性(50) :31企业绽
企业两种模式工资制度 一.项目工薪制 实行单位：北京XX集团第一分公司。 项目工薪制是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位法人之间签订施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。简要地说，项目工薪制是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济效益)挂钩的办法。 项目工薪包括月度基本工薪和效益工薪两部分。 1.基本工薪：能保证职工正常生活的一定标准的基本生活费。项目经理部月度基本工薪总额＝基本生活费标准×定编人数 2.效益工薪：项目管理终结考核、一次性奖励额。 项目工薪额的测定： 项目工薪总额＝项目最终上交公司降低成本额×降低成本额工薪比 降低成本额工薪比＝计划降低成本额/[项目定编人员×本项目人员平均工资水平×计划工期(月)] 本项目人中月平均工资水平＝上年度人员月平均工资水平×[1十项目工期内月工资增长幅度(%)] 计划工期＝定额工期×(30-60%) 效益工薪＝项目工薪总额-月度基本工薪总额 项目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本应不亏损。 二.动态结构工资制 实行单位：大连XX大厦。 动态结构工资由岗位工资单元、年功工资单元、效益工资单元和特殊工资单元四部分组成。以前各种津贴、补贴、浮动工资以及工龄工资全部归入各工资单元中去，不再单独设项。即员工的工资总额＝岗位工资单元+年功工资单元+效益工资单元十特殊工资单元。它们的大体比例为38：5：55：2。 1.岗位工资单元。它是根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平而确立的工资单元。其特点是：以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪。岗位工资的确定，管理技术人员按其受聘的职务确定为九档：办事员，见习科员，科员，副主任科员，经理助理(主任科员)，副经理(副处长)，商场经理(党支部书记，处长)，副总经理，总经理。营业员及其他工种员工根据其取得的技术等级确定为人档：见习，初级，中三，加四，高级，助师，技师，高级技师。两大系列相互联系，相互对应，如高级工人技师与商场的经理助理岗位工资是等同的。 2.年功工资单元。它是随着员工工作年限增长而逐年递增的工资，是对员工工作经验和劳动贡献的积累所给予的承认和补偿，是调整新老员工工资矛盾的重要途径。年功工资按工龄分段计发，即每五年为一个工龄段，按不同工龄段