麦肯锡战略分析工具

竞争战略分析工具竞争战略分析工具在企业战略制定和竞争战略选择过程中起着至关重要的作用。

它们帮助企业了解市场环境、竞争对手和自身优势劣势，从而确定最适合的竞争战略。

本文将介绍几种常用的竞争战略分析工具，并分析其应用场景和优势。

一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争战略分析工具，它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业确定最佳的竞争战略。

SWOT分析的优势在于它能够全面地评估企业的内部和外部环境，并使企业能够了解自身的优势和劣势，抓住机遇，应对威胁。

然而，SWOT分析也存在一些局限性，例如它只能提供静态的分析结果，不能真正解决企业面临的问题。

二、五力分析五力分析是麦肯锡公司的竞争战略分析工具，它通过评估竞争对手、供应商、买家和潜在进入者的力量，帮助企业了解所处行业的竞争情况。

五力分析的优势在于它能够帮助企业把握行业竞争的核心要素，并制定相应的竞争战略。

然而，五力分析也存在一些限制，例如它无法提供具体的操作指导，而且对于新兴行业或不确定的市场情况，五力分析的有效性会受到影响。

三、价值链分析价值链分析是波特的竞争战略分析工具，它通过评估企业的主要活动和支持活动，帮助企业了解自身在价值链上的定位和竞争优势。

价值链分析的优势在于它能够帮助企业识别自身价值创造的关键环节，从而寻找降低成本和提升价值的机会。

然而，价值链分析也存在一些挑战，例如它需要企业对内部业务流程进行深入的了解和分析，而这可能需要大量的人力和时间资源。

四、BCG矩阵BCG矩阵是波士顿咨询集团的竞争战略分析工具，它通过评估企业产品在市场上的相对市场份额和市场增长率，帮助企业确定产品组合的发展策略。

BCG矩阵的优势在于它能够帮助企业识别优势产品和劣势产品，并制定相应的市场策略。

然而，BCG矩阵也存在一些限制，例如它只考虑了相对市场份额和市场增长率，而忽视了其他重要的因素，如技术发展和市场趋势。

五、市场地图市场地图是一种竞争战略分析工具，它通过评估竞争对手产品在市场上的定位和差异化特点，帮助企业了解市场的竞争格局。

目标分解时分析工具目标分解是指将一个大目标分解为多个更小、更具体、更容易实现的子目标的过程。

在进行目标分解时，我们可以借助一些分析工具来帮助我们更好地分解目标，确定实现目标所需的步骤和资源。

下面是一些常用的分析工具：1. SMART原则：SMART是目标设定中常用的一个原则，它包括具体（Specific）、可衡量性（Measurable）、达成目标的可行性（Attainable）、与现实相符（Relevant）以及设定时间（Time-based）。

使用SMART原则可以帮助我们明确目标的具体内容，确定可以实施的子目标和时间框架。

2. 五力模型（Five Forces Model）：五力模型是由麦肯锡顾问公司的迈克尔·波特于1979年提出的分析工具，它用于评估一个行业的竞争力和利润潜力。

在进行目标分解时，可以使用五力模型来分析竞争对手、市场需求、供应商、潜在进入者和替代品等因素，以便更好地确定目标和制定相应的策略。

3. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于识别一个组织或个人的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

在目标分解中，可以使用SWOT分析来评估目标实现的内外部环境因素，并确定应对策略和资源分配。

4. 关键路径法（Critical Path Method）：关键路径法是一种用于管理项目进度的工具，它可以帮助我们分析目标实现的具体步骤，并确定关键路径和关键活动。

在目标分解时，可以使用关键路径法来明确目标实现的具体时间安排、资源需求和风险因素。

5. PDCA循环：PDCA循环是一种常用的管理方法，它包括计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和控制（Act）四个步骤。

在目标分解中，可以使用PDCA循环来持续迭代地进行目标规划、实施、评估和优化，以确保目标的有效实现。

通过合理地运用这些目标分解工具，我们可以更清晰地了解目标所处的环境和所需的资源，为实现目标制定出更具体、可行的子目标和相应的策略。

麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。

它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。

这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。

下面将介绍这7个步骤。

第一步是定义问题。

在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。

例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。

第二步是搜集数据。

通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。

这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。

第三步是进行分析。

在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。

通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。

第四步是制定假设。

在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。

假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。

例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。

第五步是进行实验。

在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。

实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。

通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。

第六步是分析实验结果。

在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。

通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。

第七步是制定建议和行动计划。

在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。

建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。

同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。

通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。

在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。

同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。

简述五力竞争模型内容(一)五力竞争模型简介五力竞争模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特于1979年提出的战略分析工具，用于评估行业竞争力和企业竞争优势。

该模型包括五个关键要素，通过分析这些要素之间的相互关系，以及对竞争环境的深入了解，可以帮助企业制定有效的竞争战略。

五个竞争力要素1. 供应商谈判能力供应商谈判能力指的是供应商对企业的影响力。

该要素包括供应商的集中度、供应商的替代品可行性以及企业对于供应商的重要性等因素。

如果供应商具有较强的谈判能力，他们可以对价格、供货条件等方面进行影响，从而对企业的利润和竞争力产生重要影响。

2. 买家谈判能力买家谈判能力指的是买家对企业的影响力。

该要素包括买家的集中度、买家的替代品可行性以及企业对于买家的重要性等因素。

如果买家具有较强的谈判能力，他们可以对价格、产品质量、售后服务等方面进行影响，从而对企业的销售和利润产生重要影响。

3. 新进入者威胁新进入者威胁指的是潜在的新竞争者对企业的威胁程度。

该要素包括进入壁垒、资金需求、技术门槛、品牌竞争力等因素。

如果新进入者的威胁较高，他们可能通过低价策略、创新产品或服务等方式进入市场，对企业的市场份额和利润产生重要影响。

4. 替代品威胁替代品威胁指的是替代品或服务对企业的竞争威胁程度。

该要素包括替代品的价格、性能、易用性等因素。

如果存在高度替代性的产品或服务，消费者可能更倾向于选择替代品，从而减少企业的市场份额和利润。

5. 行业竞争者之间的竞争程度行业竞争者之间的竞争程度指的是企业与其他竞争者之间的竞争激烈程度。

该要素包括竞争者数量、竞争者的规模和能力、行业的增长率等因素。

竞争激烈的行业可能会导致价格战和创新竞争，对企业造成一定的压力。

应用五力竞争模型的步骤1.收集行业信息：了解行业内的供应商、买家、潜在竞争者以及替代品情况。

2.分析供应商谈判能力：评估供应商对企业的影响力，了解供应商的集中度和替代品可行性。

战略分析工具发展历程和分类战略分析工具是指用于帮助组织分析和评估其外部环境、内部资源和能力以及制定相应战略的工具和方法。

随着经济全球化和市场竞争的加剧，战略分析工具的发展逐渐成为组织管理的重要组成部分。

战略分析工具的发展历程可以追溯到20世纪50年代，当时美国波士顿咨询公司（BCG）首次提出了产品组合矩阵和成本收益矩阵等工具。

随后，波特（Michael E. Porter）提出了波特五力模型（Porter's Five Forces Model），并在1980年代进一步发展了价值链分析和竞争优势理论，成为战略分析的经典模型。

在20世纪90年代和21世纪初，麦肯锡全球研究院（MGI）提出了战略性创新矩阵和市场经济周期分析等工具。

威尔森（David C. Wilson）提出了人力资源战略分析模型，为人力资源管理提供了辅助工具。

战略分析工具可以根据其所关注的方面和目标进行分类。

最常见的分类包括外部环境分析工具、内部资源和能力分析工具以及战略制定和评估工具。

外部环境分析工具主要用于评估组织所处的行业竞争环境。

波特五力模型被广泛应用于分析竞争对手、供应商、顾客、替代品和新进入者对组织的影响。

PESTEL分析模型用于分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等外部环境因素，并评估其对组织的风险和机会影响。

内部资源和能力分析工具主要用于评估组织内部资源和能力的优劣。

波特的价值链模型用于分析组织的内部价值创造活动，并评估其在行业中的竞争优势。

SWOT分析模型则用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁，以制定相应的战略。

战略制定和评估工具主要用于帮助组织制定和评估战略目标和行动计划。

战略地图和平衡计分卡（Balanced Scorecard）用于制定战略目标和评估绩效，以保证组织战略的执行和控制。

战略分析工具的发展历程从上世纪起至今逐渐成熟，分类也变得更加多样化和细分化。

通过合理利用战略分析工具，组织能够更好地了解和应对外部环境的变化，利用内部资源和能力获得竞争优势，并制定和评估相应的战略目标和行动计划。

ge矩阵的9种策略GE矩阵通常指的是通用电气（General Electric）公司用于战略管理的工具，它由咨询公司麦肯锡（McKinsey）在20世纪70年代初提出，并得名于通用电气公司。

这个矩阵用于评估公司业务部门的绩效和潜力，并帮助公司做出战略决策。

GE矩阵基于两个维度进行分析：市场吸引力和竞争地位。

基于这两个维度，GE矩阵将业务部门分为九个不同的细分区域。

每个区域都对应着一种不同的战略方向。

这些区域和相应的策略包括：一、高成长/强竞争地位（High Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，并且在竞争中拥有强劲的地位。

策略是通过增加投资和资源来维持领先地位。

二、高成长/中等竞争地位（High Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门也处于高增长的市场，但在竞争中地位较为中等。

策略是投资以提高竞争力。

三、高成长/弱竞争地位（High Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于高增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。

策略是加大投资以提高竞争力，或者考虑退出。

四、中等成长/强竞争地位（Medium Growth/Strong Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中拥有强劲的地位。

策略是维持领先地位，但不需要大规模投资。

五、中等成长/中等竞争地位（Medium Growth/Medium Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，并在竞争中地位较为中等。

策略是谨慎投资，维持现有地位。

六、中等成长/弱竞争地位（Medium Growth/Weak Competitive Position）：这些业务部门处于中等增长的市场，但在竞争中地位较为薄弱。

策略是谨慎投资，寻求合作伙伴或退出。

麦肯锡模型及其详解麦肯锡模型（McKinsey model）是一种管理工具，用于分析和解决复杂的商业问题。

它由全球领先的管理咨询公司麦肯锡公司（McKinsey & Company）开发并广泛应用。

在本篇文章中，我们将详细解释麦肯锡模型的各个方面，包括其定义、应用场景、步骤和示例。

一、什么是麦肯锡模型麦肯锡模型是一种商业问题解决框架，旨在提供结构化的方法来分析和解决各种商业挑战。

该模型由麦肯锡公司的顾问们根据多年的实践经验开发而成，并在全球范围内得到广泛应用。

其核心思想是将问题分解为不同的要素，并通过相互关联的分析来提供解决方案。

二、麦肯锡模型的应用场景麦肯锡模型适用于各种商业问题解决和战略制定的场景。

无论是市场分析、竞争对手研究、产品定位、供应链优化还是企业规模扩张，麦肯锡模型都可以提供有力的解决方案。

该模型被广泛应用于各行各业，包括制造业、金融业、咨询业等。

三、麦肯锡模型的步骤麦肯锡模型的应用通常包括以下几个步骤：1. 定义问题：明确要解决的具体问题，并确保所有相关方都对问题的定义达成一致。

2. 数据收集：收集必要的数据和信息，包括市场数据、竞争信息等，以支持后续的分析和决策。

3. 分析框架：选择适当的分析框架，将问题分解为不同的要素，并建立它们之间的关联。

4. 数据分析：在分析框架的指导下，对收集到的数据进行分析，识别关键问题和机会。

5. 解决方案：基于数据分析的结果，提出切实可行的解决方案，并进行评估和优化。

6. 实施计划：将解决方案转化为可执行的计划，并明确责任和时间表。

7. 监控和调整：跟踪解决方案的实施情况，定期评估并进行必要的调整。

四、麦肯锡模型的示例为了更好地理解麦肯锡模型的应用，以下是一个实际案例的示例：假设一个新兴的科技公司面临市场份额下降的问题。

他们希望通过使用麦肯锡模型来找到解决方案。

遵循麦肯锡模型的步骤，他们首先明确问题为市场份额下降，并与团队成员一致对问题进行定义。

麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。

1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。

每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。

企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。

麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之一）麦肯锡是国际顶级战略管理咨询公司，它有一系列独特的管理理念、方法和工具。

这里介绍他们的一个分析问题的方法。

原文是PPT文档，现在还无法上传，只好这样转贴了。

这里先贴到步骤一。

余下部门，有空时我尽快编好贴出。

有关解决问题常见的迷思迷思―解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。

有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。

‖事实―善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

‖解决问题的七个步骤1、陈述问题> 2、分解问题(问题树) > 3、去掉所有非关键问题(漏斗法) > 4、制定详细的工作计划 > 5、进行关键分析 > 6、综合调查结果，并建构论证 > 7、讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：1) 一个主导性的问题或坚定的假设2) 具体，不笼统3) 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)4) 可行动的5) 以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解陈述问题的实例-公共图书馆问题评价公共图书馆面临着大家抱怨它不能事实的陈述提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务？无可争议能否采取不同的图书馆管理方法以改太空泛善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？具体，可行动的是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？其他方面-问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众？2.影响决策者的主要因素哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？3.解决问题的时间多快需要找出解答？4.成功的标准决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？5.主要衡量标准哪些是衡量成功的主要变数？6.所需的准确度需要何种准确度？问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者• 图书馆馆长• 理事会• 市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长• 12个月後需再由市长续聘并由理事会批准• 已任职7年市长• 将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题4.成功的标准改革必须同图书馆的使命一致• 改革计划必须可在6个月内实施• 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现• 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革5.主要衡量标准不超出预算• 客户满意度调查结果有所改善• 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要• 但不能超出预算关心听众所急一定要考虑到决策者的主要标准注意多快需要答案麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之二）步骤2-分解问题问题陈述：逻辑树问题/假设1分支问题分支问题问题/假设2分支问题分支问题问题/假设3分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分• 不同部分可按轻重缓急区分• 工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决• 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题• 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论步骤3-淘汰非关键的问题• 经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据之间的来回穿梭–使用80/20的思考方式• 重点努力解决最重要的问题• 不仅要常问―那又会怎样‖...而且还要问你忘了什么• 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键步骤4-制定详细的工作计划问题• 从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始• 「重要议题」和「未解决议题」定义不同。