跨国公司失败案例
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以下是一些具体案例,展示了跨国公司在不同文化环境下遇到的冲突:1. Walmart在德国的失败:Walmart是一家美国零售巨头,试图进入德国市场。
然而,他们的管理风格与德国员工的期望存在冲突。
德国员工普遍享受高福利和工会保护,而Walmart采用了美国式的低薪、灵活工时和强调效率的经营模式。
这导致了员工不满、罢工和声誉受损,最终Walmart在德国市场失败撤退。
2. HSBC收购汇丰银行案例:HSBC是一家英国跨国银行,收购了汇丰银行,使其成为亚洲最大的银行之一。
然而,这次收购带来了文化冲突。
汇丰银行注重亚洲文化价值观、尊重长辈和高度谨慎,而HSBC则更注重效率、规范和快速决策。
这导致了管理层和员工之间的矛盾,需要时间来适应和融合两种文化。
3. Google在中国的争议:Google是一家美国科技巨头,试图进入中国市场。
然而,Google与中国政府在言论自由和信息审查等方面存在冲突。
中国政府要求Google过滤搜索结果,以符合其审查要求,但这与Google强调的开放和信息自由原则相悖。
最终,Google选择退出中国市场,因为他们无法妥协这种文化冲突。
4. McDonald's在印度的适应性挑战:McDonald's是一家美国快餐连锁企业,进入印度市场时面临了饮食习惯和文化差异的挑战。
印度人普遍信奉印度教,其中有许多人是素食者,而McDonald's主打的是含有牛肉成分的汉堡包。
为了适应印度文化,McDonald's在印度推出了纯素餐单,并针对当地口味和食材进行了调整。
5. Coca-Cola与可口可乐之争:Coca-Cola是一家美国饮料公司,进入中国市场时面临与本土品牌可口可乐的竞争。
尽管Coca-Cola在全球范围内很成功,但在中国,本土品牌可口可乐更符合中国消费者的口味和文化偏好。
这个案例突出了在本土市场中,跨国公司需要了解并适应当地文化和消费者需求的重要性。
斐乐跨国公司案例分析缺乏对海外品牌生存的环境认识、缺乏对海外品牌管理经验和能力、急于财务并表以提振公司股价,特别是将被并购的亏损性海外品牌资产“孤悬”于外,不对其积弊进行改革,导致了*ST拉夏与森马服饰国际化战略最终折戟。
中国服装企业是否还要继续国际化?国际化模式有很多选择路线和参考模式,从当下的国际经济环境、自身的能力来看,“输入型国际化”还是相对适合中国的服装企业,也就是,不寻求对海外品牌的全盘买断,而选择购买代理权,或者仅买断海外品牌在亚洲、中国市场的经营和使用权。
这种模式有成功的先例。
比如杉杉之于日本伊藤忠社、安踏之于意大利的斐乐(FILA),特别是后者更值得学习和模仿。
“安踏-斐乐”的“输入型国际化”为什么在国内服装行业的品牌建设中,已经做大、做强的*ST拉夏和森马服饰,通过并购海外时装品牌,试图形成自己的国际化品牌矩阵,会如此失败?到底应该如何反思中国服装企业的国际化呢?过去20多年来,与中国的家电、重工、互联网等行业的相关企业实现国际化相比,作为传统中国服装业,特别是成衣时装公司,几乎没有一家实现真正的国际化。
实现国际化的标准是什么?就是品牌全球化。
很遗憾,至今没有一例。
这种情况和我国纺织品服装贸易额完全不成对等。
以2019年的公开数据为例,去年我国纺织品服装贸易额为2965.5亿美元,其中,出口额为2718.9亿美元、进口额为246.6亿美元,尽管受全球贸易印象,出现了双降,但仍为全球第一。
不过,客观看,我们在成衣出口的价格溢价方面,不见增长,原因就是国产时装品牌没有国际竞争力。
从ST拉夏和森马服饰两家上市公司的市场经营数据可见一斑。
按去年表现来看,*ST拉夏海外市场收入为9.97亿,仅为公司所有市场收入的13%,而森马服饰海外市场收入为30.29亿,也仅占公司所有市场收入的15.67%。
为了提升公司海外市场占比,两家上市公司均采取了直接对海外时装品牌的收购行动,但结果均没有达到预期,结果是,*ST拉夏卖掉海外品牌,重新回到原点,而森马服饰尽管将海外品牌继续留在了公司体系内,但却从上市公司中剥离。
2005年度跨国公司在华十大公关危机案例2005年,跨国公司在中国市场集体遭遇危机:广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等,被神化了的跨国公司优秀治理水平大概在顷刻间化为乌有。
跨国公司如何会如此,毕竟是什么因素使然?卓跃咨询认为,变化的不是这些跨国公司,变化的是中国当前的市场环境和中国消费适应,以及媒体整体的理性并担当起“第三方公信力〞的角色,成为跨国公司和中国企业研究的命题。
依据卓跃咨询的判定,因为危机事件,跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。
套用一句话,幸福的企业瞧起来是类似的,不幸的企业却各有各的不幸。
危机事件处理优秀的公司基本上类似的,那确实是基本遵从了“5P〞原那么,而假如缺失其中的一个“P〞或者几“P〞,那么企业就有可能遭遇危机和不幸。
借鉴是一种聪明。
这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的,也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。
在本文中,卓跃咨询推出“5P研究模型〞,以对这些危机事件做出评估:1、端正态度〔Perception〕:态度决定一切。
2、防范发生〔Prevention〕:优秀的危机治理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。
3、时刻预备〔Preparation〕:面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况,有方案有步骤地做出各种预备策略。
4、积极参与〔Participation〕:危机爆发后,企业应该本着一种积极态度处理危机事件,而不是躲避责任或者推委。
5、危中寻机〔Progression〕:危机处理的最高境地是能把“危〞变成“机〞,从中获利或者得以提升。
案例一:索尼“咨询题相机〞危机品牌:索尼危机性质:产品质量危机指数:6案例描述:12月上旬,浙江方面抽检发觉,索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不行、液晶屏亮度不够、自动曝光不正确等咨询题,被定性为“不合格〞。
当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时,对方“感到惊奇〞,并间接质疑浙江方面的评测结果:“这些相机基本上在市场销售了一段时刻的产品了,此前也通过媒体屡次评测。
诺基亚的成功与失败前言:诺基亚(Nokia Corporation)是芬兰手机品牌,总部位于芬兰埃斯波,主要从事生产移动通信产品的跨国公司。
诺基亚成立于1865年,当时以造纸为主,后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域,最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来,诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的智能手机双面夹击,诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2011年2月,诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。
2013年7月11日23时,拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。
2013年9月3日,微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门(诺基亚手机业务),并获得专利和品牌的授权。
诺基亚将业务重心转向Here地图服务。
萌芽时代诺基亚的历史始于1865年。
1865年采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦(Fredich Idestam)在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂,工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处,并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。
1868年艾德斯坦又在坦佩雷镇西边15公里处的诺基亚河(Nokianvirta river)边建立了他的第二家工厂:橡胶加工厂,该工厂除了生产皮靴和轮胎外,还生产工业用橡胶制品。
1871年,艾德斯坦在他的朋友利奥·米其林(Leo Mechelin)的帮助下,将两家工厂合并为一家工厂,并且成功地将其转变为一家股份有限公司,艾德斯坦成为首任诺基亚管理者,随后两人将公司的名字命名为“诺基亚”。
直到今天,该公司仍然保留“诺基亚” 这一名称。
19世纪末艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林,而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。
于是,米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业,但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年,米其林才说服艾德斯坦,这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
跨国公司之典型案例——沃尔玛沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)(NYSE:WMT)是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场,下设53个品牌,员工总数210多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
公司宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜的承诺,沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛,顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品,正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
此外,虽然沃尔玛为了降低成本,一再缩减广告方面的开支,但对各项公益事业的捐赠上,却不吝金钱、广为人善。
有付出便有收获,沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意,大大提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。
最后,也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因,是沃尔玛针对不同的目标消费者,采取不同的零售经营形式,分别占领高、低档市场。
例如:针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场;只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
成功之道三大信仰:1.尊重个人 2.服务顾客 3.追求卓越经营法则1.控制成本。
2.利润分享计划。
3.激励你的同事。
4.可以向任何人学习。
5.感激同事对公司的贡献。
6.允许失败。
7.聆听公司内每一个人的意见。
8.超越顾客的期望,他们就会一再光临。
9.控制成本低于竞争对手。
10.逆流而上,走不同的路,放弃传统观念价格便宜沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些,每家平均约占地45000平方尺,经营的商品品种齐全,举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到,又称“家庭一次购物”。
花了12年时间,这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场“在过去这些年里,我们是走了些弯路。
”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦(Ian Lee)坦率地承认。
惠而浦——中国市场“打过盹”的老虎惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场,但市场占有率极低(如1998年惠而浦冰箱市场占有率只有0¸33%),于是1997年惠而浦关闭了它的两家合资子公司,退出了中国冰箱、空调市场,这被认为是壮士断腕之举。
国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者,欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。
但惠而浦中国地区总裁施德承坚持:惠而浦在中国市场称不上失败,暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
他对记者说:当时惠而浦刚进入中国,却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资,在不熟悉中国市场的情况下,投资有一定的盲目性。
何况,当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图,惠而浦没有必要陷在里面。
“今天回头来看,当初的调整是成功的”。
实际上,惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。
惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商,是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司,成立至今已经有100多年的历史,14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。
然而,从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来,惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。
从合资雪花开始,到合资水仙、蚬华、蓝波;从95年到99年,惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传;以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。
1995年2月14日,北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
合资初期,惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备,惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术,但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。
于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产,累计亏损8986万元。
07~08跨国公司十大社会责任缺失案例经过5个月的调研、公众投票和专家评定,“07/08跨国公司十大社会责任缺失案例”今天出炉。
这次评选始终以开放、理性、客观为基本原则,为搞好评选,做了认真和严肃的筹备工作。
首先于4月11日公布了跨国公司社会责任缺失“LCL5+1评价体系”。
该评价体系参考了联合国全球契约组织、美国《BusinessEthics》、加拿大《CorporateKnights》以及评级机构Repu-Tex关于企业社会责任的研究成果,从非法用工及侵犯员工合法权益、产品质量、违规经营、诚信缺失、重特大安全生产或环境污染事故、恶劣影响力六个方面,来认定相关企业社会责任的缺失。
其中,在打分操作时,某企业只要有1至5项中任一违反企业社会责任的案例发生,就可认定该企业已责任缺失。
然后再拿该项与第6项结合,综合考评其责任缺失程度。
4月22日,17名当前在我国研究企业社会责任方面权威的专家学者组成了“《中国企业报》跨国公司履行社会责任研究专家委员会”,该委员会专家此次参考公众投票情况,对20个初选案例进行了投票,最终产生了十大社会责任缺失案例。
我报再次强调,“07/08跨国公司十大社会责任缺失案例”推选不是想跟哪个企业过不去。
我们始终本着惩前毖后、治病救人的态度,建设性的研究这些社会责任缺失案例本身及其责任缺失的根源,为该企业和其他企业的进步、为我国经济建设的和谐发展做出积极的贡献。
01、三洋:产品执行“双重标准”事件回放:去年底,因被曝出含有可能致癌的重金属物质后,三洋微波炉成为公众关注焦点。
2007年11月20日,《北京商报》记者在与三洋售后部门取得联系后得知,该公司将有条件地对问题微波炉进行召回。
“我们的产品在质量上没有任何问题,被曝光的一款微波炉仅仅是标识存在问题”,三洋售后部相关负责人对记者表示,“根据国家规定,2007年3月1日以后生产的产品,必须在产品及包装上对铅、汞、镉、六价铬、多溴联苯(PBB)、多溴二苯醚(PBDE)六种有毒有害物质的含量进行标识,三洋此次被查处的微波炉EM-2010EB1型号属于未按要求标识情况。
案例分析:雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述(一)雷诺与尼桑1雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管,之后公司利用国家资本,兼并了许多小汽车公司,并发挥了雷诺公司的技术潜力,开发出多品种汽车新产品。
80年代初雷诺公司迅速发展,年产量高达200万辆以上。
然而高速发展导致债台高筑,亏损严重。
从1985年起,雷诺公司进行了一系列企业改革,推行了全面质量管理,并适时推出了多款汽车产品。
企业改革及适销对路的产品,使雷诺公司再次起死回生。
20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%勺份额;扩大产品了范围。
1990年2月-1993年12月,雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。
背景:以共享两公司的协同优势为基础,双方具有较为相近的民族文化。
失败原因:沃尔沃股东:“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。
就我们自身而言,存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。
”失败后,雷诺考虑引进潜在的伙伴公司:富士、三菱、铃木、尼桑。
2、尼桑尼桑于1933年创立。
二战初期尼桑损失了大量的销售力量,战后发展迅速。
20世纪50年代起,“蓝鸟”和“阳光”热销。
1961年,公司建立了第一家海外企业。
20世纪80年代,国内销量下滑,尼桑开始迅速海外扩张。
20世纪90年代,随着日本泡沫经济的破灭,尼桑的利润迅速下滑。
1996年,尼桑第14任总裁花轮上任。
与许多日本大型企业的通病一样,尼桑内充斥着严重的官僚主义,内部成本的控制力不佳,虽然公司经历着规模上的高速扩张,盈利能力却没有得到有效提升。
从1991年起,日产公司的经营状况更是每况愈下。
到1998年底,背负债务高达21000亿日元,市场份额由6.6%下降到不足5%整个日产公司濒临破产。
(二)联盟的形成与结果1、联盟的形成1985年~1995年,雷诺保持与日本:本田、三菱,韩国:三星、大宇公司交往。
1998年4月,雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。
跨国公司失败案例
国外跨国公司失败案例一一安然公司倒闭与企业文化失误的关联度
安然公司的倒闭震惊世界。
因为它的超常规发展带有一种传奇色彩,由一个不起眼的地方性企业在短短的几年中迅速发展成为世界级的大集团。
它的经营理念是为获得成功不择手段,对内部员工采取残酷的优胜劣汰制度,即“压力锅”文化。
前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福里斯特.霍格伦说:“驱动力是一种非凡的形象,并且使其业绩记录不断上升。
”但是这种“只能成功”的格言在这种环境下,使偷窃他人成果变成很平常的事情。
一位安然公司的员工心有余悸的描述到,“在公司中处处感受到尔虞我诈、弱肉强食,下班时不但要把文件资料锁在柜子里,还要仔细的检查一遍,以免被同事窃取,使自己的劳动成果化为乌有”。
在安然,失败者总是中途出局,获胜者会留下来,获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
这是安然公司的“赢者获得一切”这种赌博文化的缩影。
1)、“只能成功,不能失败”的制度使得员工铤而走险。
在安然公司,失败者总是中途出局,获胜者会留下来,指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。
在巴克斯特之前,已有三位高级管理人员在几个月内相继离开的董事长肯尼思.莱。
这是安然公司的“赢者通盘吃”这种文化的缩影。
该公司保持安然股价持续上升的压力,诱使高级管理者在投资和会计程序方面去冒更大风险。
他们说,其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务,从而造成了那个一一用前经理玛格丽特.切科尼的话来说-“一座用纸牌搭成的房子”2)、“只重结果,不重过程”缺乏人文关怀。
巴克斯特永远不能就安然公司倒台前发生的情况和他所担心的事情作证了,因为就在25日巴克斯特走进了他的奔驰汽车,举起手枪对准头部,扣动了扳机。
当局宣布,这名43岁的百万富翁已经死亡。
警方认为他是自杀。
前安然公司雇员萨莉.艾森说:“今天你受到了青睐,明天就可能失宠。
你知道谁得势,谁失势。
你希望继续与这个组织联系在一起。
为此,你肯去做你所能做的一切。
”全球变化同仁公司的彼得.富萨罗说,直到去年秋天,安然公司还在吹嘘它的“压力锅”文化。
去年8月份,该公司发表了一项对安然公司的深入分析。
富萨罗的报告说:“安然公司如果不再需要什么人,这些人就会被取代。
”报告引用了该公司的一项年度报告中的一句话一一“我们只重结果.”安然公司的一些前高级负责人说,对高级管理人员来说,他们的升迁往往取决于争夺对公司的战略及将励之控制权的高层斗争的结果。
国内跨国公司失败案例
中国海洋石油有限公司退出对优尼科公司的并购与企业文化失误的关联度
2005年6月23号,中国海洋石油有限公司提出将以185亿美元的现金,对美国第九大石涉及金额最大的一次跨国并购行动。
就在大家的期待当中油公司优尼科公司进行收购。
这也是中国企业拓展海外市场过程当中,8月3号中海油提出退出对优尼科公司的并购。
中国海洋石油总公司总经理傅成玉先生认为:网上说我们是用计划经济的体制和市场经济体制去打仗。
比如说我们不懂国际商业运作准则,而用中国的国企的准则去跟人家去打,所以输了。
比如说又一个败家子,冤大头。
中海油整个公司的这个价值是220亿美元,现在我们要是拿出,185亿美元去收购一家公司。
大部分人都会怀疑,当我们公布我们收购以后,我们把我们的融资结构一公开,他们就认为不是这个情况。
不过有两点,中石油没想到,也准备不足,第一个就是雪佛龙能够用政治手段来引入到一个纯商业竞争。
第二个就是我们对美国国会,这样能够把它已经执行了20多年的一个法律程序,它认为可能伤害到它的利益的时候,它可以随时改变。
一些评论是说:全球收购2/3是失败的,失败的原因是企业文化不同,是整合不好,整合不好的原因是文化不同。
中石油的这次对于优尼科公司的并购和海外扩张失利,固然原因繁杂,至少该公司的高级主管和文化战略部门犯下了许多低级错误。
其一,他们不太了解美国国会的保守派是如何
强大、如何害怕中国的日益强大,中国威胁论在国会多么甚嚣尘上。
其二,他们不太了解西方商业与市场经济也是在所谓的国家利益和国家安全之确保的前提下运作的。
于是,收购预备阶段和实质运作阶段的高调舆论张扬和院外游说更加刺激了国会山鹰派遗老们,他们不惜搬出杀手锏抵制中石油的这次对于优尼科公司的并购:先是叫嚣能源是战略物资,能源企业无论如何不能落入西方世界的盟友之外;然后在进行宪法修正案投票。
竞购过程中最重要、最值钱的是商业秘密。
美国东部时间2004年12月25日,只身赴美的中海油董事长兼首席执行官傅成玉,在洛杉矶某饭店与美国加州联合石油公司董事长威廉姆斯进行秘密会晤。
谈话围绕中海油并购优尼科的内容展开。
这本来是绝密的密谋,2005年1月7日的英国《金融时报》却将其抢先曝光。
报道甚至提到,中海油计划出价130亿美元现金,购买优尼科后出售其在美国的资产。
这个爆炸性消息一出,优尼科的股价随即高幅上涨50%,而中海油的股价则有所下跌,中海油的收购难度也增大。