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“邯运杯”第二届全国大学生物流设计大赛案例（正式版）（本案例由北京交通大学经济管理学院物流管理系主持编写）教育部高等学校物流类专业教学指导委员会目录前言 (3)1. 邯运集团概况 (4)2. 天信运业 (7)3. 飞马快运 (10)4. 汽贸业务 (15)5. 凯蒂服饰 (17)6. 美的生产基地 (21)7. 运营网络 (25)8. 物流园区 (31)9. 信息系统 (35)10. 人力资源 (40)11. 流动资金 (43)12. 国际物流 (44)13. 企业上市 (48)后记 (51)前言周一早上，邯郸交通运输集团（以下简称邯运集团）的张董事长早早来到了会议室，做开会准备。
今天的会议不同于一般的周例会，是张董事长思量以久，精心安排的一次会议。
列席这次会议的不仅有集团冯总经理，分管各主要业务的副总，各部门的部长，还包括所有分公司、子公司及三级公司的负责人。
接管邯运集团将近二十年的张董，看着手里邯运集团发展历程的资料，不禁思绪万千……1. 邯运集团概况邯郸交通运输集团有限公司是2002年1月由原邯郸市第一运输总公司改制创建的现代公司制物流企业。
其前身最早可追溯到我八路军129师辎重队。
1945年4月辎重队划归边区政府，注名太行运输公司，是在抗日烽火中诞生的全国第一家人民运输企业。
抗战胜利后，曾改称边区交通运输公司和裕通转运股份有限公司。
1949年4月，华北公路运输局成立，裕通公司更名为华北运输总局邯郸直属运输公司。
1950年4月划归中国汽车运输总公司领导。
1951年3月，划归河北省运输公司，更名为河北省邯郸运输公司。
1985年1月划归邯郸地区行署。
1993年9月，邯郸地市合并，公司更名为“河北省邯郸市第一运输总公司”。
2002年初公司整体改制，注册成立“邯郸交通运输集团有限公司”，并在此基础上组建“邯郸交通运输集团”，简称“邯运集团”。
作为一家物流企业，无论是在革命战争年代，还是在社会主义建设时期，都发挥了积极和巨大作用，做出了重大贡献，也涌现了一大批先进模范人物。
第⼆届江西省物流设计⼤赛⼀等奖作品--江西财经⼤学糯⽶团梦之队⽬录⼀、前⾔ (3)（⼀）项⽬背景 (3)（⼆）全⽂框架 (4)（三）团队⼯作模式 (5)⼆、基于价值链理论的增值服务管理 (6)（⼀）价值链的基本理论 (6)（⼆）优化价值链增强江西邮政速递物流的竞争优势 (6)1．江西邮政速递物流的竞争⼒状况 (6)2．江西邮政速递物流价值链特征及规律 (7)3．江西邮政速递物流价值链的优化及主要内容 (8)（三）具体增值服务设计 (10)1．整合社会物流资源优化价值链 (10)2．⼤客户集约型配送优化价值链 (10)3．拓展物流⾦融延伸价值链 (11)4．开展农村物流延伸价值链 (11)三、整合社会物流资源优化价值链 (11)（⼀）资源整合的必要性分析 (11)（⼆）江西邮政速递物流资源整合⽅向 (12)1．基于电⼦商务市场国内速递物流资源整合 (12)2．⾯向城乡的社会闲散物流资源整合 (16)3．对国际快递物流资源的整合 (18)（三）资源整合风险绩效评估分析 (20)1．风险绩效评估表的编制 (20)2．风险防控—PHA和DMAIC模型的结合应⽤ (21)3．PHA与DMAIC相结合的资源整合风险防控评估模型 (22)四、⼤客户集约型配送优化价值链（以A公司为例） (24)（⼀）区域分发中⼼物流运作模式⽹络规划 (24)（⼆）配送管理 (25)1．配送点与经销商之间的配送业务 (25)2．配送路线优化 (25)（三）车辆调配 (28)1．配送运输成本分析 (28)2．配送点⾃有车辆决策 (28)（四）配送服务定价 (29)（五）绩效评估系统设计 (30)1．基于平衡计分卡的⼤客户配送指标体系构建 (30)2．基于平衡计分法的各级配送中⼼的KPI构建 (32)3．基于平衡计分法的员⼯的KPI构建 (33)五、拓展物流⾦融延伸价值链 (35)（⼀）江西邮政速递物流物流⾦融服务背景分析 (35)1．物流⾦融业务环境分析 (35)2．利润增长点分析 (36)（⼆）江西邮政速递物流实⾏物流⾦融服务的⽅法分析 (39)（三）江西邮政速递物流可开展的三种物流⾦融服务模式 (40) 1．代收货款 (40)2．垫付货款 (42)3．仓单质押 (43)六、开展农村物流延伸价值链 (44)（⼀）江西邮政速递物流农村物流开发背景 (44)1．市场背景 (44)2．竞争环境 (45)3．宏观政策环境 (45)4．优势条件 (45)（⼆）江西邮政速递物流农村物流功能定位 (46)1．农⽤物资分销⽹ (46)2．农产品分销⽹ (46)3．⽣活消费品分销⽹ (47)（三）江西邮政速递物流农村物流运营策划 (47)1．农村物流市场开发⾯临的问题及其对策 (47)2．农村物流⽹络开发模式 (48)3．农村物流⽹络开发计划 (49)（四）注意事项及实施建议 (52)1．抓住市场三要素 (52)2．注意风险控制 (53)3．采取逐步扩⼤、层层深⼊的市场开发原则 (53)总结 (54)参考⽂献 (56)附表 (57)附录 (60)（⼀）图⽬录 (60)（⼆）表⽬录 (61)⼀、前⾔（⼀）项⽬背景从20世纪中期开始，西⽅发达国家已经认识到物流业的重要性，并将其作为主要的第三⽅利润源来开发。
物流系统规划与设计案例分析文本物流系统规划与设计是指在物流领域中对物流系统进行规划和设计的过程。
物流系统规划与设计可以帮助企业提高物流效率，降低物流成本，提供更好的物流服务。
本文将通过一个实际案例，对物流系统的规划与设计进行分析。
案例背景：电子商务企业是一家规模较大的电子商务企业，主要经营网络购物业务。
由于近年来业务快速发展，该企业物流系统面临着一些问题。
首先，物流配送效率不高，导致商品配送时间长，造成顾客投诉增多。
其次，物流仓库管理不规范，商品丢失和损坏率较高。
最后，物流成本较高，对企业经营效益有一定的影响。
为了解决这些问题，该企业决定进行物流系统规划与设计。
规划与设计目标：1.提高物流配送效率，缩短配送时间，降低顾客投诉率。
2.规范仓库管理，减少商品丢失和损坏。
3.降低物流成本，提高企业经营效益。
规划与设计方法：1.优化物流配送路线：通过分析订单数据，确定商品配送的最优路线和最优时间段，减少配送距离和时间。
可以使用地图API和路径算法进行优化计算。
2.引入先进的仓库管理系统：通过引入先进的仓库管理系统，实现对商品出入库、库存管理和仓库搬运作业的自动化和信息化。
可以利用条码技术、无人仓库设备等技术手段，提高仓库管理效率。
3.引入智能物流设备：采用智能物流设备，如AGV(自动导引车)、机械手臂等，提高物流搬运效率。
同时，通过物联网技术，将物流设备与物流系统连接，实现设备状态监控和数据实时传输。
4.优化供应链管理：与供应商建立合理的供应链合作关系，实现供需信息的及时共享和协同决策。
通过ERP系统的应用，实现供应链各环节的管理和控制。
同时，可以考虑采用跨境电商模式，减少中间环节，提高供应链效率。
5.数据分析与优化：建立物流管理信息系统，实时监控物流运营数据，进行时效性、准确性和完整性的分析。
通过数据建模和数据挖掘技术，发现物流运营中的问题和隐患，并提供相应的优化方案。
规划与设计实施步骤：1.确定项目组成员和项目经理，制定项目计划。
湖北大别山现代综合物流园区—仓储业务规划设计前言当前世界经济发展的两大趋势是全球化和市场化。
经济腾飞、科技进步和信息革命，将世界经济带入前所未有的全球化和市场化的时代。
集物流、信息流和资金流于一身的现代仓储系统，在全球化和市场化的时代里，又进一步促进了世界经济和贸易的发展。
21世纪物流的特征是信息化、网络化、智能化、柔性化、标准化和社会化。
仓库在物流业中作用极大，它加速了商品流通，减少了商品损耗，降低了物流成本，提高了库存的周转率，降低了超市连锁系统的采购、验货和入库费用，减少了仓库的面积，节约了土地面积、人力和财力，提高了经营的灵活性和工作效率。
仓储是连接生产、供应、销售的中转站，是物流、信息流、单证流合一的作业基础。
建设仓库的目的分析1.必要性分析：湖北省黄冈市人均GDP已达到862.3亿元。
城镇居民人均可支配年收入12832元，农民年人均纯收入4632元。
同比增长均达到12.5%左右。
黄冈正在实施六个“一百”工程，狠抓工业园区，逐步形成产业集群的市场主体。
各行产业逐步兴起，食饮，医化，纺服，建材，机电五大产业总值已突破100亿大关。
造船窑炉陶瓷钢材等产业发展壮大，水产品年加工6.5百吨，出口创汇2500美元。
然而，物流的发展却跟不上经济的发展，仓储成本过高，导致物价上涨，人民的生活质量受到了限制。
由此可见，当地物流的发展远远不能满足于人们的需求，建设一个物流园区是势在必行，物流园区中仓库是必不可少的。
仓储是物流的主要功能要素之一。
在物流体系中，运输和仓储被称为两大支柱。
运输承担着改变物品空间状态的重任；仓储则承担着改变物品时间状态的重任。
仓储是整个物流业务活动之一。
仓储作为物品在生产过程中各生产间隔时间内的物流停滞场所，是保证物流正常进行的必要条件，它使上一步生产活动顺序进行到下一步生产活动。
生产和消费的供需在时间上的不均衡、不同步造成物资使用价值在数量上减少，质量上降低，只有通过仓储才能减少物资损害程度，防止产品一时过剩浪费，使物品在效用最大的时间发挥作用，充分发挥物品的潜力，实现物品的最大效益。
中国外运全国物流设计大赛案例一、案例背景。
想象一下，在一个庞大的商业世界里，货物就像一个个忙碌的小旅行者，它们需要从一个地方快速、安全又高效地到达另一个地方。
中国外运呢，就像是这些小旅行者的超级管家，要处理各种各样的物流需求。
比如说，有一家大型电子设备制造商。
他们生产了一堆超酷的电子产品，像最新款的智能手机和平板电脑。
这些产品要运往全国各地的销售点，甚至还要出口到国外。
这时候，中国外运就登场了。
二、面临的挑战。
1. 路线规划的头疼事。
你看啊，中国这么大，要把这些电子产品从生产地，可能是某个沿海的大型工厂，运到内陆的各个角落，那路线就像一团乱麻。
有些地方交通发达，高速公路和铁路都很方便，有些地方可就山路十八弯了。
如果路线选不好，那货物在路上耽误的时间可就长了，就像你坐错了公交车，绕了一大圈才到目的地，既浪费时间又增加成本。
而且还要考虑到不同地区的交通管制和路况变化。
比如在一些大城市，高峰期交通拥堵得像一锅粥，要是不小心让货车在这个时候进城送货，那就只能干着急了。
2. 货物安全保障的难题。
这些电子产品可金贵着呢，就像一个个脆弱的小宝贝。
在运输过程中，稍微磕磕碰碰一下，可能就会出故障。
要是遇到下雨天，要是防水措施没做好，那可就全泡汤了。
而且路上还有可能遇到小偷或者其他意外情况，得保证货物完好无损地到达目的地。
3. 成本控制的大考验。
物流这事儿，成本可不能忽视。
从运输工具的选择，是用货车、火车还是飞机，到仓储的管理，每一个环节都涉及到钱。
如果不小心，就像一个大手大脚的人乱花钱一样，成本就会蹭蹭往上涨。
要是为了图快都用飞机运那些电子产品，虽然速度快，但是费用高得吓人，可能就会让制造商的利润大打折扣。
三、解决方案。
1. 智能路线规划。
中国外运就像一个聪明的导航仪。
他们利用大数据和智能算法，分析各个地区的交通流量、路况信息以及历史运输数据。
比如说，他们知道在某个时间段，从A城市到B城市走哪条高速路最顺畅，或者哪条铁路线路的运输能力还有空余。
物流方案设计大赛案例物流方案设计大赛案例是一个非常重要的比赛，因为它能够激发参赛者们设计出效率更高、成本更低的物流方案，从而为企业带来更多的利益。
在这场比赛中，参赛者们需要从各种角度出发，综合考虑多种因素，如成本、时效、可行性、可持续性等，提出一个总体方案，并制定详细的实施步骤。
以下就是一个物流方案设计大赛的案例。
1. 背景信息该公司是一家国内知名电商企业，目前市场份额较大，但在物流方面仍存在一些瓶颈。
当前的物流方案存在以下问题：1) 派送效率不高：由于快递员的工作负担较大，派送速度较慢，常常出现延迟的情况。
2) 成本较高：由于电商行业的竞争加剧，各家企业都在不断推降价格，因此企业需要降低物流成本以维持竞争力。
3) 重复性劳动过多：当前物流方案中，员工需要进行大量的重复性操作，因此产生了较大的运营成本和不确定性。
2. 解决方案为了解决以上问题，我们提出了以下物流方案：1) 引入自动化分拣系统：将物流运作自动化，既提高效率又节省人工成本。
在该方案中，我们采用了行业领先的自动化分拣系统，通过机械手臂和传送带将货物自动从货架上取出，并按照订单需求进行分类和分拣。
2) 物流配送中心的集中化管理：由于该公司的市场分布较广，因此我们提出了一种集中化管理的方案。
由此，公司将成立物流配送中心，并统一管理货物集散、分配和派送。
这样不仅可以减少工作量，还可以提高运输效率。
3) 建立合作网络：在该方案中，我们还建议与各地的物流公司合作，以建立更加密切的合作关系，分享运作信息以及互相支持和补充各自的物流服务，提高整体效益。
3. 实施方案1) 首先，公司需要建立起自己的物流配送中心，统一管理货物集散、分配和派送。
此外，需要购买自动化分拣系统和装卸设备，以保障配送中心的顺利运作。
2) 其次，公司需要加强与当地物流公司的合作，并确保不同物流公司之间的货物运输信息密切衔接。
这是实现集中化管理的第一步。
3) 最后，公司需要培训员工，了解自动化分拣系统和新的派送流程，从而确保工作顺畅地进行。
“邯运杯”第二届全国大学生物流设...“邯运杯”第二届全国大学生物流设计大赛获奖作品集(HAWS：邯运集团敏捷仓储系统方案设计)---下载方案摘要本方案在敏捷理念的指导下立足于仓储系统，为邯运集团提供敏捷仓储系统整体解决思路，并借此进行邯运由传统运输业向现代物流业整体转型。
根据邯运集团的实际运作情况，以“快速反应”和“信息畅通”为目标，通过对邯运集团仓储前、仓储中和仓储后作业流程进行优化重组，以邯运敏捷仓储信息系统为平台，通过对邯运集团组织结构的调整及物流网络规划来整合邯运集团内外部资源，在物流一体化运作基础上构建邯运敏捷仓储系统。
在本方案中，邯运敏捷仓储系统作为邯运集团物流转型及发展战略实施的关键。
通过数学建模利用遗传算法及Matlab程序确定仓储设施选址、库位优化和仓库布局，借助Sierpinski曲线算法进行配送线路优化，应用VFP和SQL开发敏捷仓储信息系统，在此基础上优化仓储作业流程，形成邯运集团原料敏捷采购、敏捷快递服务、敏捷汽贸业务和敏捷仓储配送等业务板块，实现邯运集团内外作业信息畅通、仓储敏捷化操作和对客户需求的快速反应。
敏捷仓储理念的提出及敏捷仓储系统的构建，是本方案的最大创新点。
借助这一思想，能够行之有效地解决邯运集团的绝大部分问题，这种模式还可以用来解决其他非物流企业仓储效率和仓储成本问题。
主要内容以邯运集团物流转型为背景，以敏捷仓储系统的构建为核心，在邯运集团物流一体化运作的基础之上，本方案主要内容分四部分：第一部分邯运集团敏捷仓储理念通过对邯运集团采购、快件、汽贸和配送四大业务营运现状的分析，针对性地进行问题诊断。
从“快速反应”和“信息畅通”两个角度，以邯运集团物流一体化运作为背景，引入敏捷理念，对其仓储作业流程进行优化重组，构建邯运敏捷仓储系统。
在此基础上，提出邯运集团物流整体转型下的敏捷仓储战略及策略。
第二部分邯运集团敏捷仓储系统设计邯运敏捷仓储系统（HAWS）总体上要实现“快速反应”和“信息畅通”两个目标。
第二届物流规划设计大赛决赛案例分析“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例教育部高等学校物流类专业教学指导委员会2022年7月“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例编写说明由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
本案例只供全国大学生物流设计大赛的比赛之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例编写小组2022年7月“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例目录“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例前言“斯迪尔”是上海斯迪尔电子交易市场经营管理有限公司的简称，2003年12月经上海工商行政管理局核准，成为中国第一批专业化第三方钢铁电子交易市场。
在最初的一年里，斯迪尔推出的服务就令客户惊喜不断：2004年4月9日“上海钢材网周讯”创刊面世；2004年5月27日开通交易商涨跌看板；2004年6月17日市场成交量突破50万吨，首批集中交货6205吨螺纹钢；2004年7月19日“上海钢材网行情分析系统”开通；2004年8月9日，市场新增热卷板交易品种；2004年8月23日，市场螺纹钢成交量突破150万吨，日均成交16634吨；2004年9月，世界三大多媒体新闻通讯社之一的路透社开始向全球转发斯迪尔的市场行情分析。
此后，斯迪尔积极进行自我突破，创新经营理念和运作模式，并不断刷新自己所保持的纪录。
2006年斯迪尔创新性引入“电子超市”模式，5月29日斯迪尔钢材电子超市正式运营，至11月24日电子超市成交量达3433吨，2007年4月3日电子超市成交量达5335吨，2007年07月27日电子超市成交总量创新高，达到8411吨。
2007年4月7日，斯迪尔首次成功进行了在线招标采购，当场成交36笔，成交量达8300吨。
2007年6月1日，“斯迪尔钢铁出口平台”试运行。
与此同时，斯迪尔开始涉足供应链金融服务，2006年12月27日与华夏银行签署《银企合作协议》；2022年1月8日与深圳发展银行开展了基于电子商务平台的线上供应链融资项目合作斯迪尔成立至今获得多项殊荣，特别值得一提的是2022年斯迪尔获得“在线供应链金融创新奖”和“2022中国物流信息化优秀服务商”两大奖项。
一个电商平台为何能获得物流领域的大奖呢？“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例AMLS的前身是成立于2006年的AMLS大市场，AMLS大市场是淮南矿业集团在保障内部供应的基础上，为推动跨地区、跨行业的社会化物流服务不断向前发展而设立的。
2006年AMLS大市场的销售额为3亿元，2007年销售额增至11亿元。
2022年，淮南矿业集团正式注资成立AMLS。
2022年7月，AMLS正式剥离，整体从内部供应部门中独立出来，完全实行市场化运作。
随着AMLS的发展，其规模逐步扩大，沿长江先后在上海、江阴、杭州、镇江、合肥、武汉、重庆等地设立子（分）公司，形成了较为完善的分销网络体系。
不仅如此，AMLS还在昆明、鄂尔多斯、广州等地，与当地龙头物流企业合作，如云南物产、神华集团、中建四局等，充分利用他们在当地的销售网络和影响力，迅速打开市场。
在供应链物流方面，AMLS充分利用淮南矿业集团的强大内需，不断将物流服务向上游供应商延伸，做供应商的供应商。
在区域物流方面，围绕构建区域物流运营和商贸经营“两个板块”，着力在“布网点、理通道、拓业务、做外贸”上下功夫，顺沿长江黄金水道，依次布点，逐步延伸。
在行业物流上，通过中国物流与采购联合会、煤炭物资管理沙龙、安徽省物资供应交流会等平台，发挥同行业各公司的资源优势，开展联合采购，集聚资源，降低采购成本。
在第三方物流上，AMLS已整体承包淮南市23家中小型生产制造企业的物流外包业务，并不断向周边城市拓展。
2022年之前，AMLS主要以传统商贸来拉动第三方物流的发展，同时以第三方物流为支撑推动传统商贸业务的拓展，即“商贸物流+第三方物流”模式。
斯迪尔拥有近10年的电子商务平台运营经验，是华东乃至全国知名的大宗商品电商平台之一。
而AMLS具有大型国有企业背景，在业界享有良好信誉，在仓储、运输、供应链物流中拥有丰厚资源，积累了丰富经验。
两者优势互补，可谓是“天作之合”。
2022年，AMLS依托斯迪尔平台在行业内的先锋优势，创新性提出了“平台+基地”模式，见图0-1。
2“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例图0-1全流程管理下的在线金融供应链管理模式该模式实现了大宗商品的电商化，通过AMLS遍布全国的仓库进行实物交割，利用合作银行进行在线结算和融资，力求实现真正的“实物流、资金流、信息流”封闭运行。
《“平台+基地”供应链管理模式》项目，获得了“2022国家级电子商务集成创新示范工程”的荣誉。
此外，2022年3月，国务院国资委、工信部、中企联授予“平台+基地”模式国家级管理创新殊荣。
在新模式的指引下，AMLS和斯迪尔都实现了质的飞越，斯迪尔日均交易量从2022年的1万吨，增长到2022年的2万吨，2022年单日最高成交量达到56870吨；目前已经拥有7个品牌现货专场，3个物流园专场，1个现货交易中心。
控股斯迪尔以来，AMLS也通过不断整合社会仓库、运输资源，努力朝着提供社会物流服务的发展目标前进。
2022年，为了进一步加大对电子商务的发展力度，同时强化斯迪尔作为第三方平台的独立性和公正性，经过近半年时间的酝酿，斯迪尔与原AMLS公司旗下信息公司、仓储公司、联运公司四个公司从AMLS公司体系内独立出来，成立“中安信电子商务有限公司”（简称“中安信”）。
成立中安信公司也标志着AMLS公司进入了企业战略转型发展的第三季，即：从大型国有企业的内部物流，到转变成为面向社会提供第三方物流的社会物流，到结合物流和电子商务的电商物流。
3“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例然而，在当前迅猛的发展势头下，斯迪尔也面临一些发展困惑。
比如：如何构建合理的全国物流网络，能否利用物流园区完成节点布局？如何拓宽增值服务范围，让客户、服务方及平台获得共赢？如何挖掘平台上的大数据，并形成对平台有价值的信息？怎样有效实施供应链风险管控等等。
同样，与中安信相对独立运作的AMLS也需要重新考虑如何发挥斯迪尔平台的流量优势，实现AMLS对外采购的电商化？如何借助斯迪尔平台的力量，解决与神华集团、中建四局等大企业合作的诸多问题，提高AMLS的话语权等等。
4“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例案例1实现平台经济打造产业中心第一幕开拓思路明确方向时间：2022年7月21日上午9点地点：AMLS总部会议室参会代表：AMLS刘董事长，战略发展部张部长、李副部长，运营管理部赵总监，斯迪尔执行总裁王总会议主题：AMLS未来发展及业务模式创新研讨召集人、主持人：战略发展部张部长5“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例国工业企业流动资产周转次数为2.9次，远低于日本的9次和德国的10次。
低周转率进一步导致我国规模以上工业企业存货率约为10%，远高于发达国家5%的水平。
据测算。
如果物流成本占GDP比重每降低1个百分点，可为我国国民经济增加5300亿元的效益；工业企业的流动资产年周转次数每提高一次，可以增加近20万亿元的流动资产；规模以上工业企业的存货率每降低1个百分点，可以节约8500亿元的支出。
就是说当前我们的流通效率哪怕提高一点，带来经济效益和社会效益将是巨大的。
”“国家政策是方向性的，对AMLS发展模式创新会有怎样的启发？”赵总监提出了他的疑惑。
张部长解释道：“请大家再注意一个事实，国家工信部在2022年3月发布的《电子商务“十二五”发展规划》中提到，到2022年，电子商务交易突破18万亿元，其中，企业间电子商务交易规模超过15万亿元的发展目标，电子商务交易必然是国家近几年发展的重中之重。
2022年中国电子商务市场交易规模达10万亿，同比2022年的8.5万亿，增长30%。
在电子商务各细分行业中，B2B电子商务占比80%，2022年交易额达8万亿元，同比增长31%；网络零售交易规模市场份额占比20%，交易规模达近2万亿元，同比增长43%。
电子商务交易总6“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例“张部长的分析确实有理有据，可是如何将想法落地真正解决流通环节多、流通效率低、融资困难是当前面临的重要问题。
”斯迪尔王总也向张部长发问。
张部长赶紧解释道：“其实战略发展部已经设计了一个‘平台+基地’模式。
下面进入会议第二阶段，由李部长做方案汇报，也请领导们把把关。
”“我们的模式是以现货交易为核心，以基地交割、包括物流配送在内的现代物流为基础，以电子商务平台交易为手段，最终实现平台的经济效益，所以称之为‘平台+基地’模式。
‘平台’即上海斯迪尔电子商务平台，‘基地’是包括但不仅限于的实体仓库，AMLS通过将平台和基地有效衔接实现全流程的供应链管理，并为客户提供包括融资在内的一系列服务。
”“那说说什么是全流程管理？”斯迪尔王总提问。
“全流程管理是指通过静态仓储监管和动态在途监管，按照‘平台+基地’一体化，即平台交易、基地交割、在线结算、在线金融的供应链管理模式，利用互联网和物联网的有效结合，实现对货物从生产厂家到终端用户流通过程的全方位监控和封闭式管理。
以斯迪尔电子商务平台的真实交易为背景，结合AMLS仓储管理公司和AMLS联运公司搭建的实物监管和交割基地，实现线上与线下的同步，交易与交割的切合。
”李部长解释道。
“下面介绍具体的业务流程：一是线上平台交易流程。
首先，卖家设置专场，卖家对专场的支付方式、提货方式、会员交易限额、订单有效时间、结算单位、付款账号等参数进行设置；其次，卖家上传货物信息，进行资源挂牌，买家可以通过搜索、筛选、浏览等方式寻找自己所需要的资源，对于选中的货物，点击购买并确认订单后，填写提货方式、发票信息等内容后，订单生成。
买家在专场设置的订单有效时间内，选择斯迪尔平台提供的在线支付通道或线下网银付款后，便生成提货单。
卖家可根据客户付款等实际情况，对订单进行释放货权处理。
货权释放后，买家即可凭提货单在指定仓库提货。
这一过程跟淘宝的交易步骤比较接近。
二是线下交割业务流程。
线下交割业务流程分为四种：第一种，资源入总库流程资源生产完成并通过质检后，由监管员、送货员、保管员等相关人员于总库现场共同验收资源并作单据交接，然后在仓储管理系统完成入库操作；7“斯迪尔”杯第五届全国大学生物流设计大赛案例第二种，配拨出库流程AMLS集控中心根据生产厂填制的‘物资调拨申请单’填制‘AMLS物资调拨指令单’，移交仓储管理公司监管员和联运公司调度员，作配拨出库；第三种，配拨入库流程仓储管理公司仓库监管员协同仓库保管员、联运员等相关人员于现场凭‘AMLS物资调拨指令单’对入库货物进行验收，完成后做单据交接和系统处理；第四种，销售出库流程在线交易完成后，监管员凭借仓储管理系统中经AMS集控中心审核后的‘放货指令单’协同仓库方作销售出库处理。
