东南大学管理学课件
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东南大学管理学真题页数:9
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2009年东南大学944现代管理学考研真题页数:16
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东南大学研究生考试--现代管理学真题页数:3
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东南大学管理学真题页数:9
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《管理学》ppt课件完整版
感和凝聚力。
控制职能
监督、检查和评估组织的绩效 ，发现偏差及时纠正，确保组
织目标的实现。
管理的基本方法
行政方法
依靠行政组织和行政手段，通过命令、指示、规定等行政措施来管理 组织。
经济方法
运用经济手段和经济规律，通过价格、税收、信贷等经济杠杆来调节 和管理组织。
法律方法
运用法律手段，通过制定和执行法律、法规来规范和管理组织。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来企业将更加关注社会责任和可持 续发展问题，将这些问题纳入企业战 略规划和日常运营中。
THANKS
感谢观看
教育方法
通过思想教育、培训、灌输等方式，提高员工的思想觉悟、知识和技 能水平，增强组织的凝聚力和竞争力。
03
管理学的核心概念
组织与组织结构
01
02
03
组织定义
组织是由具有共同目标和 不同分工的人们组成的集 合体，通过协调活动实现 目标。
组织结构类型
包括直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等，每种 类型适用于不同的企业规 模和业务需求。
营销管理
分析市场需求，制定营销策略，促进产品销 售和品牌传播。
人力资源管理
招聘、培训、绩效管理和福利设计等，提高 员工满意度和工作效率。
生产与运作管理
优化生产流程，提高生产效率，确保产品质 量和交货期。
控制职能
监督、检查和评估组织的绩效 ，发现偏差及时纠正，确保组
织目标的实现。
管理的基本方法
行政方法
依靠行政组织和行政手段，通过命令、指示、规定等行政措施来管理 组织。
经济方法
运用经济手段和经济规律，通过价格、税收、信贷等经济杠杆来调节 和管理组织。
法律方法
运用法律手段，通过制定和执行法律、法规来规范和管理组织。
实施步骤
确定比较对象、建立比较标准、收集资料、对比分析、得出结论。
应用领域
适用于不同国家、地区、企业之间的比较研究，以及同一企业内部不同部门、不同产品 之间的比较研究。
实证研究法
定义与特点
实证研究法是通过收集和分析实际数据来验证理论假设或解决实际 问题的一种研究方法。它具有客观性、可验证性和实用性等特点。
未来企业将更加关注社会责任和可持 续发展问题，将这些问题纳入企业战 略规划和日常运营中。
THANKS
感谢观看
教育方法
通过思想教育、培训、灌输等方式，提高员工的思想觉悟、知识和技 能水平，增强组织的凝聚力和竞争力。
03
管理学的核心概念
组织与组织结构
01
02
03
组织定义
组织是由具有共同目标和 不同分工的人们组成的集 合体，通过协调活动实现 目标。
组织结构类型
包括直线制、职能制、事 业部制、矩阵制等，每种 类型适用于不同的企业规 模和业务需求。
营销管理
分析市场需求，制定营销策略，促进产品销 售和品牌传播。
人力资源管理
招聘、培训、绩效管理和福利设计等，提高 员工满意度和工作效率。
生产与运作管理
优化生产流程，提高生产效率，确保产品质 量和交货期。
东南大学——管理学3(PPT88页)
①计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广； ②计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性； ③不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据，因而 设立目标本身成为计划工作的一项主要任务； ④计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重 复的使用； ⑤计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带 有高程度的不确定性。 因此，战略计划的制定者必须有较高的风险意识，能在不 确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。
作业计划方法（甘特图法、线性规划法）和排队论方 法等。
31计划工作的实质和意义 32 计划工作的类型
33计划工作的程序
34目标的分析与制定
35计划方案的制定
36制定计划的技术方法
2021/7/4
4
引例：苏润公司面临的问题
问。题：苏润公司原来是一家什么性质的企业组织？ 在变化的环境下应该成为一家什么样的公司？如 果他们原来所做的和擅长的事情并不是环境和市 场最迫切要他们做的事情，那么他们是否应该进 行调整?怎样完成这种调整?
简单地说，战略计划的目的是确保企业“做正确 的事”，而战术计划则旨在追求“正确地做事”。
2021/7/4
23
3 战略计划与战术计划的区别与联系（续）
从战略计划的内容和制定的过程、方法看，战略计划要解 决的是确定组织的发展方向、总体发展思路、资源配置策略， 以使组织达到或维持在其环境中的某种地位。
战略计划工作要求组织对环境有较为系统的认识和分析技 能，要求组织的有关决策者具备创新意识和创新能力。
这一阶段计划工作的实质就是决策。它大致包括如下 的工作步骤：
(1)根据对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机 会，确定组织的目标。
(2)进一步调查研究，明确计划的具体前提条件。
东南大学——管理学5
(1)权力或影响力的形成和运用
•(2)激励
• 激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者 的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮 助他们实现各自的愿望。
•(3)沟通
• 沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活 动。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示 得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下 属需要什么以及他们为什么会如此行事。
活动来实现组织目标的过程。
•
从权力的构成看，都是组织层级的岗位设置的结果。
•区别：管理者的范围大于领导者。
•
从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制
性权力基础上的命令行为。而领导既可以建立在合法的、有
报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响权、
专长权以及模范作用的基础上。
• 一个人可能既是有成效的管理者，也是好的领导者；
引例:某电脑公司人事副总经理谢丁所面临的人事决策问
题。
问题：假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人 员。谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决 策作一分析。请问你该建议谢丁选择谁担任 新设业务部门的领导人?
为什么?
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东南大学——管理学5
管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但 如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能完成。
关的权力。感召权力亦称为个人影响力。
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东南大学——管理学5
东南大学远程教育
PPT文档演模板
•管 理 学
•第20讲 •主讲教师： 胡汉辉
•huhh@
东南大学——管理学5
53 领导效能的决定因素
• 领导行为能否产生预期的效能或效果，取决于如下三 方面因素：领导者，领导风格和领导的工作情境。
东南大学——管理学5(PPT124页)
经理权威的运用
下属为中心 的领导方式
下属自由的范围
①② ③ ④⑤ ⑥⑦ 组织环境 社会环境
领导方式连续统一体模型
2、基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格 区分为关心任务式的与关心人员式的。美国管理学家利克特 的“工作中心”与“员工中心”理论，布莱克和穆顿的管理 方格图。
领导是领导者和被领导者之间的相互作用关系和作 用过程。领导职能侧重于人的因素及人与人之间的相互作 用。
其他管理职能：计划、组织和控制一般都是偏重于方 法、程序和结果的，它们可由管理者独自坐在办室里完成， 因而不具有或者说基本上不具有与人交往的特点。
作为一个管理者，如果不知道人们取得预期结果的过程 是如何受到个人因素的影响，以及如何促动人们沿着组织的 目标努力工作，那么管理工作就难以发挥应有的效能。因此， 领导是开展有效管理工作的必不可少的一项职能，也是最充 分体现管理工作的艺术性的一项职能。
1、依被领导者素质而权变的领导方式
由美国管理学者保罗·赫塞(Paul Hersey) 和肯尼斯·布兰查德(Kenneth Blanchard)提出 的。
成熟度 ：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它 包括工作成熟度和心理成熟度。 水既平有。能工力心作又理成有成熟信熟度心度是做下是好下属领更(期m某属完导重理at能的成u行要论ri更自任t为之。y)好信务在前这，地心时确应一并发和具定当理以挥自有是考论此出尊的任虑把发效心相务的下展能，关绩因属为。高技效素的领成能还—成导熟和是成熟方度技维熟度式的术持度作生下知行为命属识为关周
高 9 1.9
9.9
8
对7
人6
员5
5.5
1.1既不关心工作任务也不关
下属为中心 的领导方式
下属自由的范围
①② ③ ④⑤ ⑥⑦ 组织环境 社会环境
领导方式连续统一体模型
2、基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格 区分为关心任务式的与关心人员式的。美国管理学家利克特 的“工作中心”与“员工中心”理论，布莱克和穆顿的管理 方格图。
领导是领导者和被领导者之间的相互作用关系和作 用过程。领导职能侧重于人的因素及人与人之间的相互作 用。
其他管理职能：计划、组织和控制一般都是偏重于方 法、程序和结果的，它们可由管理者独自坐在办室里完成， 因而不具有或者说基本上不具有与人交往的特点。
作为一个管理者，如果不知道人们取得预期结果的过程 是如何受到个人因素的影响，以及如何促动人们沿着组织的 目标努力工作，那么管理工作就难以发挥应有的效能。因此， 领导是开展有效管理工作的必不可少的一项职能，也是最充 分体现管理工作的艺术性的一项职能。
1、依被领导者素质而权变的领导方式
由美国管理学者保罗·赫塞(Paul Hersey) 和肯尼斯·布兰查德(Kenneth Blanchard)提出 的。
成熟度 ：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它 包括工作成熟度和心理成熟度。 水既平有。能工力心作又理成有成熟信熟度心度是做下是好下属领更(期m某属完导重理at能的成u行要论ri更自任t为之。y)好信务在前这，地心时确应一并发和具定当理以挥自有是考论此出尊的任虑把发效心相务的下展能，关绩因属为。高技效素的领成能还—成导熟和是成熟方度技维熟度式的术持度作生下知行为命属识为关周
高 9 1.9
9.9
8
对7
人6
员5
5.5
1.1既不关心工作任务也不关
第一章 南大管理学讲义PPT课件
－Peter Drucker 管理就是通过对组织资源的计划、组织、领导和
控制，以有效果和高效率的方式实现组织目标的 过程
2020/10/31
管理学
－Richard L. Daft
5
什么是管理－2
本课程采用Stephen P. Robbins的定义：
“我们将管理（management）定义为一个 协调工作活动的过程，以便能够有效率和有
❖ 企业的活动
资源筹措、生产制造、产品销售
❖ 企业的特征
商品性、经济性、联合性
2020/10/31
管理学
29
企业管理的内容－1
❖ 管理学学科内容
➢管理科学与工程
➢工商管理
▪会计学 ▪企业管理 ▪旅游管理 ▪技术经济及管理
➢农林经济管理
▪农业经济管理
2020/10/31
▪林业经济管理
➢公共管理
▪行政管理 ▪社会医学与卫生事业管理 ▪教育经济与管理
管理学
32
为什么要学习管理学－2
❖ 管理学家
管理学家的职责是探寻管理的科学规律，以 帮助管理者更好地达到目标。
实验研究 调查研究 经验研究 比较研究 跨学科研究
2020/10/31
管理学
33
为什么要学习管理学－3
❖ 管理者
作为管理者的挑战与回报
回报
挑战
▪创造一种工作环境使得组织成员充分发挥 他们的能力 ▪有机会进行创造性的思考和运用想象力 ▪帮助他人发现工作的意义和完成工作 ▪支持、教导和培养其他人 ▪与多样化的员工一道工作 ▪得到组织及社区的承认和地位 ▪发挥影响组织产出 ▪得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬 ▪组织需要优秀的管理者
具体衡量指标有：销售收入、利润额、销售利润 2020率/10/、31 产值利润率、成本利管理润学 率、资金利润率等。 8
东南大学经济管理基础选修课课件--领导
——为了提高生产率而以员工快乐为目标的管理很 可能导致一个非常快乐但绩效极差的员工群体。如果 管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上， 则效果会更佳
——开展员工态度调查，了解员工的态度，发现员 工的不满，并采取措施。
2、个性
个性指个体的心理特质。
个性特质有几十种之多，为了根据个性特 质预测人们的行为，重点分析六种特质—— 控制点
非传统性工作。
低自尊者：对外界影响更敏感，乐于赞同别人，
希望得到别人积极的评价。
高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。
自我控制
根据外部因素而调整自己行为的能力。
高自我控制者：善于根据外部环境调整自己的行
为，随机应变，见风使舵。
低自我控制者：各种情况下表现一致
高自我控制者更关注他人的活动，行为更符合习 俗，适合管理岗位，扮演重要角色，不同观众面前 呈现不同面孔。
马基雅维里主义
与权威主义密切相关。
高马基雅维里主义者十分讲究实用，对人保持情 感距离，主张目的最终会证明手段的正当性。
对于需要谈判技能的工作和由于工作的成功带来 实质效益的工作（如代理商），高马基雅维里主义 者会做的十分出色。
自尊
自尊指一个人喜爱自己的程度。
高自尊者：相信自己的能力ห้องสมุดไป่ตู้选择更具冒险性，
4、学习
几乎所有的复杂行为都是由学习得来的。学习发生 于任何时刻；学习是由于经验而发生的相对长久的行 为改变。
操作性条件反射
行为是其结果的函数，行为的出现是有条件的，如 果人的行为得到了积极强化(奖赏、表扬)，会增加这 种行为重复的可能性。
社会学习理论
个体不仅通过直接经验学习，还通过观察或听取发 生在他人身上的事情而学习(榜样、上司、老师、父 母、同伴等等)。榜样的影响是社会学习理论的核心。
——开展员工态度调查，了解员工的态度，发现员 工的不满，并采取措施。
2、个性
个性指个体的心理特质。
个性特质有几十种之多，为了根据个性特 质预测人们的行为，重点分析六种特质—— 控制点
非传统性工作。
低自尊者：对外界影响更敏感，乐于赞同别人，
希望得到别人积极的评价。
高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。
自我控制
根据外部因素而调整自己行为的能力。
高自我控制者：善于根据外部环境调整自己的行
为，随机应变，见风使舵。
低自我控制者：各种情况下表现一致
高自我控制者更关注他人的活动，行为更符合习 俗，适合管理岗位，扮演重要角色，不同观众面前 呈现不同面孔。
马基雅维里主义
与权威主义密切相关。
高马基雅维里主义者十分讲究实用，对人保持情 感距离，主张目的最终会证明手段的正当性。
对于需要谈判技能的工作和由于工作的成功带来 实质效益的工作（如代理商），高马基雅维里主义 者会做的十分出色。
自尊
自尊指一个人喜爱自己的程度。
高自尊者：相信自己的能力ห้องสมุดไป่ตู้选择更具冒险性，
4、学习
几乎所有的复杂行为都是由学习得来的。学习发生 于任何时刻；学习是由于经验而发生的相对长久的行 为改变。
操作性条件反射
行为是其结果的函数，行为的出现是有条件的，如 果人的行为得到了积极强化(奖赏、表扬)，会增加这 种行为重复的可能性。
社会学习理论
个体不仅通过直接经验学习，还通过观察或听取发 生在他人身上的事情而学习(榜样、上司、老师、父 母、同伴等等)。榜样的影响是社会学习理论的核心。
东南大学管理学公开课
管理学——解剖组织成长与揭示前沿趋势管理就是通过他人并同他人一道来实现组织的目标，以便创造最大的组织盈余的全部行动。
新官上任三把火，最重要的“一把火”：制定这个团队的目标，统一思想、统一行动。
目标的两个属性：一，目标从属于环境（企业的本质在企业之外，决定企业能否存在的基础是顾客）；二，目标具有动态性与层次性（合理目标不是继承来的）。
格雷纳组织成长理论：1.通过创造性的成长（企业规模很小、创始人是通常面向技术的、高度重视产品和服务、以市场为导向、灵活是至高无上的、有非常明显的功利导向、领导危机）2.通过专业职业管理者指导的成长（组织部门变得正规明确、开始使用较正规的激励、组织更加等级化、分工更加细化、决策权和处事权分离、自主危机）3.通过分权的成长（运用预算控制法等组织手段、高层管理主要管政策和例外管理、企业扩张加剧高层关注新的事业组织如分厂分公司等、来自上层的沟通开始减少并低质量、沟通变成单向的、只有下面听到上面的声音、隧道效应——分工导致遇到问题开大脚只管自己的问题、控制危机）4.通过协调的成长（制度创新如期权激励等、强化总部的协调功能、把产品集团当做利润中心、捆绑式考核、官僚主义危机）5.通过合作的成长（以合作为基础的文化、矩阵型组织的建立、全面持续的学习与培训、自我批评、自我批判、简化各种制度）矩阵型组织：一种组织结构，特点为按照专业划分事业部，再根据不同工作任务从各事业部抽调人员形成项目组，由负责工作任务的指挥部统一领导。
优势是可以集中技术力量解决任务，并且支持多任务同时进行，缺点是开支大，规模大，不利控制成本。
最典型的矩阵型组织是美国航空航天总局（NASA）。
1对人的思想、行为的了解，是管理者必须完成的任务，在很多时候这涉及超越经验的知识。
泰勒的古典管理、行为管理人类已经由管理型经济过度到了支持型经济，人类在管理型经济阶段创造了极为丰富的物质基础。
由经济、社会和科技发展而推动的历史演进将不停地重新定义“必需品”概念。
东南大学——管理学6(PPT106页)
同时通过其“调适”功能(A2)，积极调整原定标准或重新 制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。
这两类控制功能的不同作用，可从图6--2和图6--3对比中得 到清楚说明。
控
标准
制
纠偏后实绩
项
目
实绩曲线 控制点
实绩预测
时间
图6—2 控制的“纠偏”作用示意图
控 制
原订标准
项
目
修订后标准
实绩曲线 控制点
追踪决策是相对于初始决策而言的。初始决策是所选定 的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境 尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。
③注意消除人们对纠偏措施的疑虑
任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和 活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益，不同的组织成 员会因此而对纠偏措施持不同态度，特别是纠偏措施属于对原 先决策和活动进行重大调整的追踪决策时。
现实中，组织的运行往往由“非零”起步，控制可以说既
是一个管理工作过程的终结，又是一个新的过程的开始。
内外 环境
因素 计划 P
实施 D
检测 C
无偏差 无变化
纠正偏 发生可
差A1 修改原 订标准 重新制订 A2
处 控偏差
理 行
发生不可 控偏差
动 内外条件
新的标准
A 出现变化
不采 取行 动
图6—1 管理工作循环简图
(1)确定控制对象 标准的具体内容涉及需要控制的对象。 无疑，经营活动的成果是需要控制的重点对象。 要保证企业取得预期的结果，必须在成果最终形成以前进 行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。
因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们 列为需要控制的对象。
这两类控制功能的不同作用，可从图6--2和图6--3对比中得 到清楚说明。
控
标准
制
纠偏后实绩
项
目
实绩曲线 控制点
实绩预测
时间
图6—2 控制的“纠偏”作用示意图
控 制
原订标准
项
目
修订后标准
实绩曲线 控制点
追踪决策是相对于初始决策而言的。初始决策是所选定 的方案尚未付诸实施，没有投入任何资源，客观对象与环境 尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。
③注意消除人们对纠偏措施的疑虑
任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织的结构、关系和 活动的调整，从而会涉及某些组织成员的利益，不同的组织成 员会因此而对纠偏措施持不同态度，特别是纠偏措施属于对原 先决策和活动进行重大调整的追踪决策时。
现实中，组织的运行往往由“非零”起步，控制可以说既
是一个管理工作过程的终结，又是一个新的过程的开始。
内外 环境
因素 计划 P
实施 D
检测 C
无偏差 无变化
纠正偏 发生可
差A1 修改原 订标准 重新制订 A2
处 控偏差
理 行
发生不可 控偏差
动 内外条件
新的标准
A 出现变化
不采 取行 动
图6—1 管理工作循环简图
(1)确定控制对象 标准的具体内容涉及需要控制的对象。 无疑，经营活动的成果是需要控制的重点对象。 要保证企业取得预期的结果，必须在成果最终形成以前进 行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。
因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们 列为需要控制的对象。
东南大学——管理学5
•0 •1 •2 •3 •4 •5 •6 •7 •8 •9 作的团队精神来取得关心任务
•低 • 对任务的关心 •高 和关心人员两方面的高程度的
•图5—2 管理方格图
、有效的结合，故称之为团队
• 管理方格论认为，9.9型团队式式。领导是一种最理想的领导
风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方
(1)权力或影响力的形成和运用
•(2)激励
• 激励与领导是密切相关的。领导者要取得被领导者 的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮 助他们实现各自的愿望。
•(3)沟通
• 沟通是领导者和被领导者进行交往的不可或缺的活 动。通过沟通，领导者不仅可以使所发布的命令、指示 得到下属准确理解和贯彻执行，而且还能更好地察觉下 属需要什么以及他们为什么会如此行事。
531 领导者 • 领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对领导效 能起着十分重要的作用。
• 直觉告诉我们，领导者的个人特质是决定领导效能的 关键因素。20世纪的40--50年代人们热中于寻找某种关联， 从而形成了领导特质理论。
• “特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者以及有效的 领导者与无效的领导者之间的素质差别上。
•2、作为动词，领导指的是一项管理职能，是计划、组织、
领导、控制四项管理职能之一。通过行使领导职能，领导
者能促成被领导者努力地实现既定的组织目标。
学习改变命运,知 识创造未来
东南大学——管理学5
512 领导者和管理者的关系
•管理者：管理岗位上的工作者，包括领导者和辅助参谋人员
。
•共性：从行为方式看，都是一种在组织内部通过影响他人的
东南大学——管理学5
引例:某电脑公司人事副总经理谢丁所面临的人事决策问
东南大学经济管理基础选修课课件 控制职能共43页PPT
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
东南大学经济管理基础选修课课件 控制 职能
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
东南大学经济管理基础选修课课件 控制 职能
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
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1、按决策者分：个体决策与群体决策
个体决策
群体决策
优 点 效率高 局 限 效果相对较差
决策质量更高； 有关人员对决策的接受程 度更高。
效率相对较低； 易产生从众现象。
适 用 简单、次要和不需体 复杂、重要和需有关人员 现共同意志的决策 广泛接受的决策问题
关于群体决策：
群体决策优于群体中平均的个人所作的决策， 但它决不比杰出的个人所作的决策好！
确定型决策的关键环节： 判断哪种行动方案能最好地实现既定的决策目标。
盈亏平衡分析法： 通过对产销量、成本和利润之间变化关系的分析，
研究企业的盈亏状况，又称为量本利分析法。
盈亏平衡分析法
盈亏平衡点 ：企业经营活动处于不盈也不亏状态的保本点。 在这一点上，企业利润为零，即： 总收入=总成本 其中：总收入=销售价格(P)*产销量(Q0 ) 总成本=单位变动成本(CV) *产销量(Q0 ) +固定成本(F)
1、判断、直觉和创 造性
2、主观概率法 3、经理的选拔和培
训
探索式解决问题技 术适用于：
1、培训决策者 2、编制人工智
能程序
决策的类型（6）——按决策起点分：
◆初始决策：组织进行某种活动的初次选择。
◆追踪决策：在初次选择的基础上，根据环境 变化对原有决策做适当的调整。
四、决策的基本方法（1） ——确定型决策方法
结果已知
价方案
6、选择方案 7、实施方案 8、评 价
最优决策：依组织目标 满意决策：发现一满意
选择获最高经济成果的 的、充分的解决方法即
方案
停止选择
由于是最大化决策，所 决策接受和执行受政治 有组织成员将会接受此 和权力的影响 方案
依据目标客观评价
常受评价者个人利益影 响，常引起承诺升级
四、决策的类型
◆非确定型决策：各备选方案可能会面临的自然状 态或者所带来的后果不能作出预 计的决策。
决策的类型（5）——按决策频率分：
◆程序化决策：又称结构良好型决策,指按照固定
程序处理例行问题（重复出现，日常
的管理问题）的决策。
◆非程序化决策：又称结构不良型决策,指处理例外 问题（偶然发生、新颖的、性质
和结构不明的、具有重大影响的 问题）的决策。
做 得 怎
么
么
么
反馈处理
样
决策的基本过程
三、决策制定过程中的两种观点（1）
决策制定步骤
1、提出问题
2、确定决策 标准
3、给标准分 配权重
4、制定方案
完全理性 重要、与组织有关 确定所有标准
有限理性
(Herbert Simon, Bounded Rationality)
反映管理者利益和背 景、可见的问题
第一章 管理学概述
§1 什么是管理 §2 管理者的职责、分类与技能 §3 什么是管理学 §4 管理工作所面对的环境 §5 管理决策
§5 管理决策
一、什么是决策 狭义：对行动目标与手段的选择。 广义：人们在行动之前对行动目标与手段的探 索、判断和选择。
对于这一定义，可作如下理解： 第一，决策的主体是管理者(既可以是单个的管理
程序化决策和非程序化决策
决策类型
决策制定技术
传统式
现代式
程序化的: 常规性,反复性决 策;组织为处理上 述决策而研制的
特定过程
1、惯例 2、事务性常规工作
标准操作规程 3、组织结构、分目
标系统；明确规
1、运筹学 结构分析 模型 计算机模拟
2、管理信息系统
定的信息通道
非程序化的: 偶发的、结构不 良的、新的政策 性决策；依靠解 决问题的一般思 维过程处理
确定有限的一套标准
依据对组织目标的重 要性对所有标准进行 排序
建立简单评价模型并 对标准排序，决策者 自身利益强烈影响排 序
创造性地制定各种方 制定有限的一系列相
案
似方案
三、决策制定过程中的两种观点（2）
决策制定步骤
完全理性
有限理性
5、分析方案
依据标准及重要性评价 从希望的解决方法出发，
所有方案；每一方案的 依据标准一次一个的评
◆理性决策与非理性决策 理性决策： 是指完全着眼于组织所要实现的目 标而进行的决策。 非理性决策：是指随意的、无目的的决策，它不 考虑决策对组织的影响，完全凭决 策者个人的爱好或一时的情绪行事。
◆单目标决策与多目标决策
决策的类型（3）——按决策准责分：
◆最优决策与满意决策 最优决策：决策者必须在给定的约束条件下选出 一个能产生最优后果(如利润最大化、 成本最小化等)的行动方案，以求一次
二、决策的程序
1、发现问题或利用机会 2、确定目标 3、拟定方案 4、选择方案 5、执行方案 6、检查评价和反馈处理
确定 （决策的制定） 决策 目标
审批 （决策的执行） 方案
需要做
批准做
什么
什么
信息收
拟定
集与整 问题是 理 什么
备选 方案
选择
执行
检查
应该 方案 决定做 方案 实际 评价
做什
什么
做什
者，也可以是多个管理者组成的集体)； 第二，决策的本质是一个动态的过程； 第三，决策的目的是解决问题或利用机会。
决策与管理的关系
◆决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的 始终。决策方法概括了管理行为的一般模式。
◆管理实际上是由一连串的决策组成的，决策质量 好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着 不容忽视的影响作用。
为提高群体决策质量，人们广泛采用的方法有： 1、头脑风暴法（Brain Storming,BS） 2、名义群体法(Nominal group technique) 3、德尔菲法（Delphi technique) 4、电子会议（Electronic Meet：
性地从根本上解决问题。（理想状态）
满意决策：只要求将既定目标实现到足够好的、 令人满意的程度即可。
◆保守决策与冒险决策
决策的类型（4） ——按决策备选方案、自然状态及后果分：
◆确定型决策：无论这一决策下的备选方案有多 少，每一方案都只有一种确定无 疑的结果 。
◆风险型决策：各备选方案的自然状态有若干种， 但每种自然状态发生的概率可作出 客观估计的决策。亦称随机型决策 或统计型决策。
推导求得： F
Q0 ＝ ———— ( P – CV )
[例]：某企业有三种备选生产方案，条件如下， 请问应选择哪种方案？
价格 （P）
单位变动成本 （CV） 固定成本 （F）
手工生产 （1） 175
150
5万
半自动生产 （2）
175
75
40万
全自动生产 （3）
175
30
个体决策
群体决策
优 点 效率高 局 限 效果相对较差
决策质量更高； 有关人员对决策的接受程 度更高。
效率相对较低； 易产生从众现象。
适 用 简单、次要和不需体 复杂、重要和需有关人员 现共同意志的决策 广泛接受的决策问题
关于群体决策：
群体决策优于群体中平均的个人所作的决策， 但它决不比杰出的个人所作的决策好！
确定型决策的关键环节： 判断哪种行动方案能最好地实现既定的决策目标。
盈亏平衡分析法： 通过对产销量、成本和利润之间变化关系的分析，
研究企业的盈亏状况，又称为量本利分析法。
盈亏平衡分析法
盈亏平衡点 ：企业经营活动处于不盈也不亏状态的保本点。 在这一点上，企业利润为零，即： 总收入=总成本 其中：总收入=销售价格(P)*产销量(Q0 ) 总成本=单位变动成本(CV) *产销量(Q0 ) +固定成本(F)
1、判断、直觉和创 造性
2、主观概率法 3、经理的选拔和培
训
探索式解决问题技 术适用于：
1、培训决策者 2、编制人工智
能程序
决策的类型（6）——按决策起点分：
◆初始决策：组织进行某种活动的初次选择。
◆追踪决策：在初次选择的基础上，根据环境 变化对原有决策做适当的调整。
四、决策的基本方法（1） ——确定型决策方法
结果已知
价方案
6、选择方案 7、实施方案 8、评 价
最优决策：依组织目标 满意决策：发现一满意
选择获最高经济成果的 的、充分的解决方法即
方案
停止选择
由于是最大化决策，所 决策接受和执行受政治 有组织成员将会接受此 和权力的影响 方案
依据目标客观评价
常受评价者个人利益影 响，常引起承诺升级
四、决策的类型
◆非确定型决策：各备选方案可能会面临的自然状 态或者所带来的后果不能作出预 计的决策。
决策的类型（5）——按决策频率分：
◆程序化决策：又称结构良好型决策,指按照固定
程序处理例行问题（重复出现，日常
的管理问题）的决策。
◆非程序化决策：又称结构不良型决策,指处理例外 问题（偶然发生、新颖的、性质
和结构不明的、具有重大影响的 问题）的决策。
做 得 怎
么
么
么
反馈处理
样
决策的基本过程
三、决策制定过程中的两种观点（1）
决策制定步骤
1、提出问题
2、确定决策 标准
3、给标准分 配权重
4、制定方案
完全理性 重要、与组织有关 确定所有标准
有限理性
(Herbert Simon, Bounded Rationality)
反映管理者利益和背 景、可见的问题
第一章 管理学概述
§1 什么是管理 §2 管理者的职责、分类与技能 §3 什么是管理学 §4 管理工作所面对的环境 §5 管理决策
§5 管理决策
一、什么是决策 狭义：对行动目标与手段的选择。 广义：人们在行动之前对行动目标与手段的探 索、判断和选择。
对于这一定义，可作如下理解： 第一，决策的主体是管理者(既可以是单个的管理
程序化决策和非程序化决策
决策类型
决策制定技术
传统式
现代式
程序化的: 常规性,反复性决 策;组织为处理上 述决策而研制的
特定过程
1、惯例 2、事务性常规工作
标准操作规程 3、组织结构、分目
标系统；明确规
1、运筹学 结构分析 模型 计算机模拟
2、管理信息系统
定的信息通道
非程序化的: 偶发的、结构不 良的、新的政策 性决策；依靠解 决问题的一般思 维过程处理
确定有限的一套标准
依据对组织目标的重 要性对所有标准进行 排序
建立简单评价模型并 对标准排序，决策者 自身利益强烈影响排 序
创造性地制定各种方 制定有限的一系列相
案
似方案
三、决策制定过程中的两种观点（2）
决策制定步骤
完全理性
有限理性
5、分析方案
依据标准及重要性评价 从希望的解决方法出发，
所有方案；每一方案的 依据标准一次一个的评
◆理性决策与非理性决策 理性决策： 是指完全着眼于组织所要实现的目 标而进行的决策。 非理性决策：是指随意的、无目的的决策，它不 考虑决策对组织的影响，完全凭决 策者个人的爱好或一时的情绪行事。
◆单目标决策与多目标决策
决策的类型（3）——按决策准责分：
◆最优决策与满意决策 最优决策：决策者必须在给定的约束条件下选出 一个能产生最优后果(如利润最大化、 成本最小化等)的行动方案，以求一次
二、决策的程序
1、发现问题或利用机会 2、确定目标 3、拟定方案 4、选择方案 5、执行方案 6、检查评价和反馈处理
确定 （决策的制定） 决策 目标
审批 （决策的执行） 方案
需要做
批准做
什么
什么
信息收
拟定
集与整 问题是 理 什么
备选 方案
选择
执行
检查
应该 方案 决定做 方案 实际 评价
做什
什么
做什
者，也可以是多个管理者组成的集体)； 第二，决策的本质是一个动态的过程； 第三，决策的目的是解决问题或利用机会。
决策与管理的关系
◆决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的 始终。决策方法概括了管理行为的一般模式。
◆管理实际上是由一连串的决策组成的，决策质量 好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着 不容忽视的影响作用。
为提高群体决策质量，人们广泛采用的方法有： 1、头脑风暴法（Brain Storming,BS） 2、名义群体法(Nominal group technique) 3、德尔菲法（Delphi technique) 4、电子会议（Electronic Meet：
性地从根本上解决问题。（理想状态）
满意决策：只要求将既定目标实现到足够好的、 令人满意的程度即可。
◆保守决策与冒险决策
决策的类型（4） ——按决策备选方案、自然状态及后果分：
◆确定型决策：无论这一决策下的备选方案有多 少，每一方案都只有一种确定无 疑的结果 。
◆风险型决策：各备选方案的自然状态有若干种， 但每种自然状态发生的概率可作出 客观估计的决策。亦称随机型决策 或统计型决策。
推导求得： F
Q0 ＝ ———— ( P – CV )
[例]：某企业有三种备选生产方案，条件如下， 请问应选择哪种方案？
价格 （P）
单位变动成本 （CV） 固定成本 （F）
手工生产 （1） 175
150
5万
半自动生产 （2）
175
75
40万
全自动生产 （3）
175
30