当前位置：文档之家 › 科尔尼给方正作的咨询方案

科尔尼给方正作的咨询方案

  • 格式：ppt
  • 大小：481.50 KB
  • 文档页数：51

下载文档原格式

  / 51

合集下载

方正销售技巧销售六步曲公司店长培训授课版

方正销售技巧销售六步曲公司店长培训授课版

48
方正科技集团股份有限公司
销售人员因素
• 销售人员无法赢得客户的好感。 • 做了夸大不实的陈述。 • 使用过多的专门术语。 • 事实调查不正确。 • 不当的沟通。 • 展示失败。 • 姿态过高，处处让客户词穷。
2020/4/18
49
方正科技集团股份有限公司
处理异议的技巧
• 倾听法 • 感受法 • 忽视法 • 反问法 • 反弹法 • 比较法 • 承认法 • 否定法
、
以及对产品信息掌握的程度。
• 2、上述顾客和销售员的不同心理对推销的成功会产生什么影响？
心理特征 愿望 利益 信息
2020/4/18
顾客
销售员
方正科技集团股份有限公司
销售员与顾客的心理差距
心理特征 愿望 利益 信息
顾客
希望被接纳 希望被认可 希望受到重视 有专业的服务 有耐心
功能实用性 价格越低越好 外观好看、长久耐用 价值上“值”
不同顾客的消费类型 行业发展因素
销售员可控
方正科技集团股份有限公司
销售员不可控
• 1、以上作业的结果对销售员来说意味什么？
• 2、为什么不同的销售员推销产品，结果会有不同？
2020/4/18
11
方正科技集团股份有限公司
第五个“P”是销售员
产品 Product
地点 Place
能够吸引顾客选购
在顾客能够方
2020/4/18
16
方正科技集团股份有限公司
情景回放
• 顾客喜欢什么样的销售员 • 销售员应具有什么样的能力
2020/4/18
17
方正科技集团股份有限公司
顾客喜欢的销售员 销售员应具备的能力
外表：整洁、雅观

著名咨询公司经典培训教材之解决问题的方法和途径第二部分

著名咨询公司经典培训教材之解决问题的方法和途径第二部分
18
B.核心框架（15）：技能分析（二）
• 提示：
通过找出整个业务系统的成功关键因素（KFS）来认清技能。什么是不得不产生 来支持KFS的?你将很可能会发现从宏观到微观你已发展的技能层次。比如：SBU 管理、建立基于事实战略的能力、产品选择和购买技能、定价和促销技能。
尝试“软化”你分析的“硬性”，可试问： ➢假使公司这项技能真的很好的话，我们将期待看到什么？ ➢我们怎样去“测量”它？ ➢在哪儿能得到这些有关“测量”的数据？ •告诫：
6
B.核心框架（10）：S曲线－技术性跳跃（二）
•提示： 极少情况下，你需要仔细检查所搜集的全部数据。通常有效的方法是通过估计技 术顶点和同当前绩效的比较大致地绘出曲线的形状。客户的技术员工是最好的建 立和确认分析的资源。 •告诫： 估计甚至识别新的潜在的S曲线经常要求有广泛的技术和业务的理解和洞察力。
•例行的客户拜 访(有高级经理 参加的)
•例行的客户拜 访(有高级经理 参加的) •质量审查
•自发的、负责的 决定 •负责的项目经理
•负责的决定 •负责的项目经理
•“优胜者” （2）是有效 的业务开拓 者
•表现差的员 工将被很快 剔除出局 •“优胜者” （3）是那些 有非常重要 的客户跟踪 记录的工程 师
Tonnes 000
行业和公司的收益 是产能利用率和相关成本的函数
成本 $/tonn 1e250
1000
市场需求 市场价格
Bravo 2:未建工厂
Alpha 2
750
Alpha 1 Bravo 1
500
Bravo的收益： 7.5 million
250
0
0
25 50 75 100 125 150

科尔尼-营销咨询业务顾问手册

科尔尼-营销咨询业务顾问手册
生产出产品进 行大量促销活 动，想方设法 卖出自己的产 品消费者的需 求没有成为产 品设计和生产 过程的基础
营销观念 以买方需要 为中心，根 据目标顾客 需要进行产 品的研制、 传送与售后 服务
著名管理家彼得·杜拉克曾经精辟地指出：“可以设想，某些推销工作总是需要的。 然而营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解客户，从 而使产品或服务完成适合他的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经 准备来购买的客户。剩下的事就是如何便于客户得到产品或服务。……” 哈佛大学教授西奥多·莱维特曾对销售观念和市场营销观念作过深刻的比较：“销售 观念注重卖方需要；市场营销观念则注重买方需要。销售观念以卖主需要为出发点， 考虑如何把产品变成现金；而市场营销观念则考虑如何通过制造、传送产品以及与最 终消费产品有关的所有事物，来满足客户的需要。”
产品/服务 使用场合
人口特征
•年龄 •性别 •收入 •教育程度 •使用量 •费用支出 •购买渠道 •决策过程
针对产品类 别和沟通渠 道的态度
态度
细分市场的 各种类型
使用行为
•价格 需求/动机 •品牌 /购买因素 •服务 •质量 •功能/设计
利润潜力
•收入 •获取成本 •服务成本
价值观/生 活方式 宏观的价值取 向和态度
附录：营销百年
•1914年，大众行销开创,福特的T型黑色轿车使美国人用825美元享有汽车;同样运用大众行销的是可口可乐; •1923年，A.C.尼尔森开创市场调研公司;1927年福特公司关闭T型汽车生产线,汽车多样化时代开始; •1931年，麦克尔罗仪在P&G建立品牌经理制; •1938年，伦敦的Mather&Crowther派遣大卫.奥格威(David Ogilvy)前往美国; •1944年，美国的市场研究营业额达到40个亿美金,市场研究的第一品牌-邓白氏营销信息服务公司(D&B MARKETING INFORMATION SERVICES)的年营业额达到20个亿美金; •1950年，产品大工业时代,雷思提出USP理论,强调向消费者提出产品的宣传武器-独特的销售主张; •1955年，特许经营和全球连锁模式的国王-麦当劳赢得全球; •1960年，现代营销奠基理论横空出世,密西根大学的麦卡锡教授提出4P理论; •1960年，大卫.奥格威广告公司推出海能威(Hathaway)男性衬衫广告,劳斯来斯汽车广告,品牌形象论席卷广 告界,它认为在UPS越来越小的情况下,消费者追求的是产品的品质和心理利益的集合; •1969年，美国2位年轻人屈特和里斯(Trout.J&Rise.A)提出定位论(POSITIONING),强调随着竞争激烈、产品同 质化，需要创造产品的心理差异和个性差异，在消费者心中确定市场地位； •1970年，定位论在市场上百战百胜，七喜的“非可乐”，艾飞斯汽车租赁公司的“我们是第二，但我们会不停地 努力”，LEE牌“最贴身的牛仔”；

科尔尼给方正作的咨询方案

科尔尼给方正作的咨询方案

没有变化管理的专门技能
变化管理的专门技能
化管理的专门技能，项目经理受 和专长来支持对于变化的控
过正规的培训
理
•项目经理领导能力低，难以得 •项目经理具有一定的领导能力 •项目经理管理能力扎实稳健 到信赖
•项目经理领导能力出众，是 的、最具智慧的
•没有系统跟踪项目进展和结果 •项目的跟踪依赖项目组的定期 •项目进展和项目结果得到系统的 •跟踪系统监控了项目资源的
• 听取奥德管理层对第一阶段工作 汇报的意见和建议
• 讨论确定第二阶段设计工作的方 向和重点
• 项目管理设计小组动员，确定在 新体系设计中的分工和工作日程
学习改变命运,知 识创造未来
科尔尼给方正作的咨询方案
项目进展回顾
学习改变命运,知 识创造未来
科尔尼给方正作的咨询方案
•方正奥德必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求
•12 •6/10
••6/16
•
•目前完成的工作基本上和我们的计划相符
•项目进展
•3/26 •1.1
•现行项目管 •理体系评估
•4/18
•1.2
•项目管理体 •系重新设计
•5/18
•6/23
•1.3
•新管理体系试 •点运行及完善
•主要 工作
•预期 •成果
▪ 分析市场发展对公司的挑战 ▪ 了解公司现行的项目管理体系 ▪ 评估现行项目管理体系的绩效水平
▪ 项目的范围经常发生变动 ▪ 项目的工期经常被延长 ▪ 客户对项目的实施质量不很满意 ▪ 不清楚每个项目盈亏状况
项目组织、人 员和管控
▪ 缺乏明确的项目管理职责规范 ▪ 缺乏规范统一的项目成果评估体系 ▪ 缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系 ▪ 缺乏员工培养和激励的机制 ▪ 缺乏高素质的项目经理队伍

企业并购重组的概念

企业并购重组的概念

2020/12/5
6
理念：四种类型的并购重组
• 价值破坏型：“减法” • 价值保持型：“零和” • 价值相加型：“加法” • 价值创造型：“乘法”
2020/12/5
7
价值破坏型：“减法”
• 价值破坏型：形形色色的“陷阱”使得并购
重组的某一方、或各方的价值和利益遭到破 坏。
• 案例：名流投资享受虚假“幸福”、牛津剑
桥深陷债务“海洋” 、成都联益落入“飞龙” 圈套、亚通股份“重归故里”、四砂股份两 遇“寒冬”、恒通8亿提得“棱光”。
• 这是在做并购重组的“减法”。
2020/12/5
8
价值保持型：“零和”
• 价值保持型：一些上市公司为“保壳”、“保
配”等所做的虚假重组、报表性重组，或者为 粉饰业绩、人为制造蓝筹股而进行的并购重组， 实质上是在各方之间进行着资产、债务和业绩 的“零和游戏”，各方的总体价值和利益是保 持不变或变化不大的。
2020/12/5
2
提纲
• △延中实业（600601）的两次重组 • △北大高科重组ST深安达
3、实现价值创造型并购重组的关键因素
• 1、项目核心竞争力 • 2、人的心态 • 3、资本手段
• 只有项目没有人和资本不行
• 有人有资本没有项目可能行
• 有资本没有人和项目万万不行
2020/12/5
3
3、美国五次购并浪潮的回顾
5 1992 0
2020/12/5
15
方正入主延中
• 1998年宝安淡出，北大方正科技入主延中实业，更名为“方
正科技” ，对其进行资产清理、主营重构和管理重建：方正 给了延中“方正电脑”这样一个响亮的品牌和一支干练的队 伍。

某咨询好的开始是成功的一半如何进行团队内部及团队

某咨询好的开始是成功的一半如何进行团队内部及团队

☆ 正如好的业务战略一样，交流的策略也不是静态的。它会随着项目的进行 而不断演变，我们将对建立客户信任、达成共识和参与项目所需要的交流越 来越了解。
12
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
图3－2
启动
团队内部交流 与客户交流
目标： ·建立信任和和谐关系 ·组织上做好准备
认识客户需求、文化和历史 找出关键人物—如施加影响的人， 掌握大量信息的人
☆ 交流方面的专家在项目始终都会对你和你的团队提供帮助
※在同团队讨论前围绕主要结论组织工作 ※在整个交流的策略上为客户着想 ※为同客户进行正式和非正式的交流做准备
☆结交你办公室里的交流专家
※偶尔问几个马上就能答案的问题 ※讨论工作中某一部分的研究方法 ※向他们询问跟交流相关的任何问题
☆假如你从项目一开始就让他们参与到其中并遵循团队的思路，他们就能更好地附加 价值，避免了在令人不满的方案草稿上浪费时间
遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流 习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下：
6
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到
的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。
准备 -上述材料的草稿 -短期操作计划 -逻辑树 -问题分析/假设 -分析计划 -活动计划 -客户组织结构图 -交流战略
新客户服务人员的贡献：
有效提示：1、用肯定语气，保持敏锐、礼貌和谦虚
·进行部分的问题分析
2、同客户建立和谐和信任
·启动会的开头部分
3、保持密切关注，组织并同团队分享认

麦肯锡怎样做咨询

每天制一个图表.在解决问题(de)过程中,每天你都会了解到一些新东西.把它记下来.这会有助于你深化自己(de)思维.你有可能用到它,也可能用不到.无论如何,一旦你把它凝结在纸上,你就不会忘记了.这是一个很简单(de)我们所熟知(de)道理,但麦肯锡将此方法列入最重要(de)规则之一,可见它起(de)作用是不一般(de).
如何在没有推销(de)情况下销售
只管呆在那儿,但要在恰当(de)时间,而且要确保有恰当(de)人知道你是谁.
公司源源不断地发表一些着作和文章,其中一些相当有影响.麦肯锡还出版自己(de)学术杂志麦肯锡高层管理论丛（季刊）,免费寄送给自己(de)客户.还有麦肯锡过去(de)咨询人员,现在他们中(de)许多人在潜在(de)客户中占据着高级职位.这些努力不能解释为推销,但它们确保了恰当(de)人知道麦肯锡公司在这儿.这就会使响个不停.由于在客户组织内部花费了时间,所以麦肯锡公司几乎总能发现新(de)问题,而要解决这些问题可以得益于麦肯锡专家(de)意见.麦肯锡(de)项目容易产生出于自愿(de)新(de)生意.所以,只要客户对公司提供(de)结果满意,麦肯锡就会有源源不断(de)新(de)生意.
在麦肯锡(de)每一个项目中,都有一个必不可少(de)内容：走访.总有一些人能提供项目需要(de)信息：客户公司(de)主管、生产线上(de)监工、供应商、顾客、行业专家,甚至是竞争对手.走访是麦肯锡顾问填补其知识结构缺陷并增加其关于客户(de)经验和知识(de)一种办法.要得到关于企业(de)实际情况,必须向那些处于第一线(de)人们提问,并且要从他们那里获得答案.
关于走访,麦肯锡有以下建议：
做好准备：写出走访提纲.当你进行走访(de)时候,可能你只有30分钟(de)时间跟一个也许你再也不会看见(de)人待在一起.因此要清楚你将要提出(de)问题.

第四章 咨询抉择


注意： 各方案最好得到企业高层管理者的支持。 想一想，为什么？
20
四）提交报告
此阶段即是把前期的分析成果和改善方案 以文字和图表的形式提交于企业。
客户概况及咨询课题；
总报告 咨 询 报 告
咨询目标、方针、计划和组织实施过程； 咨询报告的总体思路、各课题方案间的关系；
各总体方案预期效果及实施中注意的问题。
18
三）拟定方案
是指在弄清问题实质及其根本原因的 基础上，为了解决问题制定各种改善方案 ，并对其可行性和实效性进行评价，对方 案进行修改，使其更完善。 拟定方案是管理咨询中的关键性的步骤。 形成方案的步骤： 1、形成总体思路：咨询小组统筹内外的意 见，由咨询组长提出；
19
2、在总思路的指导下，各课题组分别制定 具体的改善方案； 3、在咨询组长的指挥下，经过集体讨论、 研究，并协调各负责人的意见，形成若干 系统的总体改善方案； 4、对各方案进行评价，选择满意的方案。
课题的问题分析；
课题的原因分析；
各课题报告
课题的改善方案及预期效果；
课题实施中应注意的问题；
附录
21
四 方案实施
此阶段的目标是帮助客户企业实施改善方案，使 整个咨询工作产生实效。 方案实施是整个管理咨询成功的关键。 大多数的咨询公司在此阶段会根据咨询合同的要 求派出专人负责方案的指导实施和总结性工作。 较多的是采用电话咨询和通过电话进行指导。 但我国的企业并没有注意到咨询方案实施过程中 咨询公司人员参与的重要性，使得许多方案中途 夭折。 实施过程中咨询人员的作用体现于？
①对企业建立起框架性的认识。②了解企业的一般经营情况， 对企业当前整体经营状况有一个基本的判断，例如是亏损还 是盈利，未来发展前景如何。③了解企业基本的战略思想与 管理模式，判定存在的管理问题。

ae科尔尼给方正作的咨询方案


第九页，共五十二页。
9
工程管理的现状评估和差距分析
与工程(gōngchéng)管理的最正确表现相比，方正奥德目前还处在初级阶段
方正奥德目前的位置
评价内容 工程范围管理
资源分配
工作方案 职责划分
变化管理
工程管理的开展阶段
阶段 1: 随机/没有标准
工程过程中没有标准的方法明晰和控制工 程范围
阶段2:
▪ 新产品/效劳的开发
▪ 新的业务时机
第四页，共五十二页。
4
工程进展回忆
目前，工程管理小组(xiǎozǔ)已经完成第一阶段的工作，工程管理优化优化的工作已进 入第四周
今天
主要任务
星期
• 第一阶段：分析市场开展对公司的挑战 • 了解系统集成市场的开展状况
• 了解公司的经营目标 • 分析市场开展对公司的关键性挑战 • 第二阶段：评估现行工程管理体系 • 了解公司现行的工程管理体系 • 分析公司文化和价值观对改进的阻碍 • 评估现行工程管理体系的绩效水平 • 比较分析与主要竞争者之间的优劣势
▪ 了解公司现行的工程管理体系
▪ 评估现行工程管理体系的绩效水平 ▪ 比较分析与主要竞争者之间的优劣势
▪ 比较分析与行业最正确表现之间的差距
▪ 分析公司文化和价值观对改进的阻碍
▪ 明确对新管理体系的具体要 求
▪ 建立标准化、系统化的新体 系
▪ 分析新体系实施的可行性
▪ 选定实施新体系的试点工程
▪ 培训、指导试点工程组及相关人员
工程管理的现状评估和差距分析
方正奥德在工程管理中的主要问题是缺乏(quēfá)系统的工程管理体系和具体实施的 标准
售前方案和资源 管理
主要(zhǔyào)问 ▪ 缺乏完善的售前客户沟题通，不能明确确定客户

科尔尼：制定战略的程序、方法和主要任务


政府对行业的政策 环境法规 其他外部限制 • 各种融资方式的选择 • 地方政府的支持等
A.T. Kearney 37/1743/wt 111
根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争” 根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争”和“如何竞争”提出具体的 如何竞争” 建议
确定与评估各种可能的增长方案 设计战略 评估公司自身准备情况 实施战略
示意
确定取得新成功的 必备条件
评价各项必备条件 的特点
定义并发现 竞争力” “竞争力”
给各项竞争力 排序
审核
设计实施方案
公司中具有不同“专长”的 核心小组与各个层面和职能 部门进行讨论
核心小组根据不同情况给 竞争力排序
核心小组 • 对所定义的“核心竞争力” 的关键性，效益及特殊性进 行严格的外部审核 • 进行最后一轮内部讨论审核
A.T. Kearney 37/1743/wt 117
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略( 案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略(续)
最后，项目组提交了四项关键性建议... 最后，项目组提交了四项关键性建议...
(3)发现并按优先次序确定增长的机会所在
(4) 详细的资源需求分析，包括资本投入(内部资金，外部投资) 和人力资源，确定资源差距，并提出寻求资源的建议
项目组所需解决的关键问题
客户X的目标及其衡量标准是什么， 应该是什么？
客户X当前业务最大潜力是多少？ 有什么方法可以用来改进他们现在的业 务运作?
如果差距仍未消除，客户X有什么其它 的业务发展机会？
客户X需要什么样资源和能力？如何加 强和实施企业战略？
因保密原因， 注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主要问题
售前计划和资 源管理
缺乏完善的售前客户沟通，不能明确确定客
现
象
户的需求 缺乏详细的客户需求说明书以及客户对需求 说明的确认 缺乏根据成本预算制定项目报价的制度

项目目标和范围难以确定 对项目的盈利能力估计不足
项目实施管理
缺乏有效规范的系统分析 缺乏系统的客户反馈和跟踪的机制 缺乏以项目为单位的成本管理 缺乏有效的项目质量控制和评估的体系 缺乏有效的项目进度控制体系 缺乏明确的项目管理职责规范 缺乏规范统一的项目成果评估体系 缺乏规范统一的项目成员绩效评价体系 缺乏员工培养和激励的机制 缺乏高素质的项目经理队伍
节流 （通过项目管 理降低成本） 利润率不断 降低，粗放 性经营已无 法适应 对优秀人才 的竞争使项 目成本不断 增加 财务目标： — 有效的预算方法和成本控制 时间目标： — 合理的进程和时序安排 — 项目进程按时完成 质量目标： — 项目达到或超过客户的质量 要求 人力资源目标： — 人力资源的有效利用 — 管理、技术人才的培养 — 员工的个人职业发展目标 业务发展目标： — 知识资本的积累 — 新产品/服务的开发 — 新的业务机会
公司范围的整体资源最佳配置并适 时调整 整合的关键路径明确了过程和项目 组的交叉，协调了项目的详细的工 作计划
职责规定定期检审，所有项目成员 明确工作责任和目标 公司整个组织内具备广泛的技能和 专长来支持对于变化的控制和管理 项目经理领导能力出众，是最好的 、最具智慧的 跟踪系统监控了项目资源的最佳利 用和客户满意度的不断提升 严整高效的知识资本系统成为公司 的核心竞争力之一 项目总控与公司管理结构协调一致 ；有力的项目计划和指导机制，并 通过每周的项目进程总结付诸实施
5. 缺乏合适的项目经理队伍
6. 缺乏系统规范的知识积累和共享的机 制 7. 缺乏以项目为单位的成本管理 8. 缺乏员工培养和激励的机制 9. 缺乏统一的物流管理制度 10.缺乏有效的项目质量控制和评价制度 11.缺乏有效的项目成果评估体系 12.缺乏有效的项目售后管理
低 高 中 低
实施的难度
A.T. Kearney /Founder/PM 11
资源分配 工作计划 职责划分 变化管理 项目领导能力 跟踪系统 知识资本
阶段 1: 随机/没有规范
项目过程中没有规范的方法明 晰和控制项目范围
阶段2: 控制
对项目范围进行的界定和控制 的方法不够系统和成熟；使用 了控制里程碑的方法
阶段3: 功能卓越
应用系统的方法界定项目范围， 对项目范围的控制能力成为项目 成功的基础
阶段4: 整合而有组织
应用成熟有效的方法界定项目范围 ；清晰、详细的项目范围将风险降 低到最低限度
资源利用不充分，项目没有足 够的资源按时完成 起始日期明确，中间阶段没有 细节规定
职责划分不明确，存在重叠和/ 或空档 在项目管理过程中几乎没有或 没有变化管理的专门技能 项目经理领导能力低，难以得 到信赖 没有系统跟踪项目进展和结果
项目进展回顾
目前完成的工作基本上和我们的计划相符
3/26 1.1 4/18 5/18 1.3 6/23
现行项目管 理体系评估
1.2
项目管理体 系重新设计
明确对新管理体系的具体 要求 建立标准化、系统化的新 体系 分析新体系实施的可行性
新管理体系试 点运行及完善
主要 工作
分析市场发展对公司的挑战 了解公司现行的项目管理体系 评估现行项目管理体系的绩效水平 比较分析与主要竞争者之间的优劣 势 比较分析与行业最佳表现之间的差 距 分析公司文化和价值观对改进的阻 碍 对方正奥德项目管理现状的深入 分析 方正奥德与主要竞争对手及行业 最佳表现的对比分析 对项目管理体系改进目标和改进 方向的初步确定
工作任务明确定义，但工作目 标不明确 在项目管理过程中具有一定的 变化管理的专门技能 项目经理具有一定的领导能力 项目的跟踪依赖项目组的定期 报告，具有一定的滞后性 鼓励知识资本的总结和共享， 但缺乏有效的方法和系统 建立了项目指导委员会；项目 或许有良好的启动部分，但阶 段性总结不充分
没有建立系统进行主动的积累 ，知识共享具有随机性 高级管理层的总体控制不充分
• A. 项目管理中存在的主要问题
• B. 现行项目管理流程概览 • C. 工作模板
A.T. Kearney /Founder/PM
1
项目进展回顾
A.T. Kearney /Founder/PM
2
项目进展回顾
方正奥德必须加强项目管理，以适应新的市场环境的要求
项目管理的目标
开源 （通过项目管理 提高客户满意度， 增加业务收入） 客户对项目的服 务和质量的要求 越来越高 国外竞争者进入 中国，引入一流 的服务 随着竞争的加剧， 国内竞争对手在 不断改进服务 仅靠一流的销售 在竞争中已无法 取胜
方正奥德 面临的挑战
A.T. Kearney /Founder/PM
3
项目进展回顾
目前，项目管理小组已经完成第一阶段的工作，项目管理优化优化的工作已 进入第四周
今天
5 4/22 4/28
星期
主要任务
• 第一阶段：分析市场发展对公司的挑战 — 了解系统集成市场的发展状况 — 了解公司的经营目标 — 分析市场发展对公司的关键性挑战 • 第二阶段：评估现行项目管理体系 — 了解公司现行的项目管理体系 — 分析公司文化和价值观对改进的阻碍 — 评估现行项目管理体系的绩效水平 — 比较分析与主要竞争者之间的优劣势 — 比较分析与行业最佳表现之间的差距 • 第三阶段：重新设计项目管理体系 — 明确公司对新管理体系的具体要求 — 建立标准化、系统化的新体系 — 分析新体系实施的可行性 • 第四阶段：试点运行及完善新管理体系 — 选定实施新体系的试点项目 — 培训、指导试点项目组及相关人员 — 监控新体系的实施效果 — 总结分析新体系的实施效果 — 编写项目管理手册 公共假日 公司活动
项目经验对项目管理支持的力度不显著 物流控制不力，给项目造成不必要的损失 对客户的要求反应不及时，不准确
A.T. Kearney /Founder/PM 7
项目管理的现状评估和差距分析
导致的直接结果是项目延期，资源浪费和较低的客户满意度
项目按时完工率 “严格地按照计划来讲，我们没有一个项 目是按时完成的。”
项目评估管理
项目知识管理
• 项目质量计划 • 项目质量保证 • 项目质量控制
实施新体系的试点项目报告 — 实施效果分析 — 改进意见 修正确定的项目管理体系方案 项目管理手册
目前已完成的工作
A.T. Kearney /Founder/PM 5
项目管理的现状评估和差距分析
A.T. Kearney /Founder/PM
6
项目管理的现状评估和差距分析
方正奥德在项目管理中的主要问题是缺乏系统的项目管理体系和具体实施的标 准
新世纪挑战下的突破性业务发展
方正奥德中长期发展战略和项目管理
第一阶段工作报告：现行项目管理体系评估
2000年4月18日 北京
今天的主要议题和目标
项目进展回顾 项目管理的现状评估和差距分析 项目管理改进的重点和方向 下一阶段的工作 附录：
会议目标： • 听取奥德管理层对第一阶段工作 汇报的意见和建议 • 讨论确定第二阶段设计工作的方 向和重点 • 项目管理设计小组动员，确定在 新体系设计中的分工和工作日程

奥德追求的增长应当是创造价值的增长
A.T. Kearney /Founder/PM
12
项目管理体系优化的重点和方向
下一步的设计将从下面这些模块出发
项目管理体系
项目范围管理
• 项目范围管理流程 • 需求说明编写规范 • 范围管理职责定义 • 项目范围变化控制
项目进度管理
• 项目系统分析 • 项目活动定义 • 工作进度设计 • 工作进度控制
项目管理体系优化的重点和方向
在进行项目管理优化设计时，观念的转变将是改进项目管理的基础和出发点
管理观念的转变 从

到

以人为本的管理观念，依赖管理人员的 经验和主观判断
以制度为本的管理观念

为员工创造自由发展的空间，任其自由 发展

为员工建立个人职业发展计划并为其实现创造条件

增长是奥德的第一要务，奥德的问题都 应当在公司业务的高速发展中解决
客户满意度 “让客户满意的项目，我个人觉得没有几 个。大多数项目结果是客户不满意的。”
—— 某部门主管
“延期的原因很多，比方说客户需求的变 化，物流跟不上，项目经理水平低，人员 调配不及时等等。”
—— 某项目经理
“奥德可能公司太大了，对我们这个项目 不急。” —— 某客户IT部门主 管 “奥德在项目总体控制方面做得不好，内 部协调不够，这也是导致效率降低、项目 拖延的原因之一。” —— 某客户IT部门主 管
—— 某部门主管
有些项目严重延期，半年的项目变成了2年 的项目，而且也没有因此增加项目经费… —— 某项目经理
A.T. Kearney /Founder/PM
8
项目管理的现状评估和差距分析
与项目管理的最佳表现相比，方正奥德目前还处在初级阶段
方正奥德目前的位置
项目管理的发展阶段
评价内容
项目范围管理
指导、方向和控制 ；项目组缺乏统一的方向
来源：科尔尼公司分析
பைடு நூலகம்
A.T. Kearney /Founder/PM
9
项目管理体系优化的重点和方向
A.T. Kearney /Founder/PM
10
项目管理体系优化的重点和方向
通过对各个问题的重要性、紧迫性和实施难度的综合分析，我们将确定待解决 问题的优先级