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战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。
二、适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。
三、职责3.1供应部3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作；3.1.2负责战略采购协议、合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草、审批、签订、采购文件的保管以及组织合同交底。
3.2核算部3.2.1参与经济标分析及评审；3.2.2提供评、定标建议。
3.3工程部、总工室/设计管理部、销售策划部3.3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。
3.4法律事务部（法务）3.4.1负责对标书、战略采购协议、合同等进行法务审核。
3.5监察中心（组）3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。
3.6采购需求提出部门3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料、样板、范围图纸等。
四、 关键活动描述4.1 确定战略采购产品4.1.1 供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料、设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提出相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。
4.1.2 战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。
4.1.3 战略采购产品类别：1） 表现风格立面特点的材料设备；2） 因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水、涂料等； 3） 可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的； 4） 体现重要功能、性能的材料部品及相关设计、安装，如背景音乐、智能化、灯控、样板房软装； 5） 其他经评审后列入的项目。
战略采购名录举例：4.2确定战略合作单位、战略采购协议签订4.2.1供应部根据战略采购类别/目录、已合作过的供应商评估资料，负责战略合作单位的入围，具体操作要求及程序见《供应商入围及评估管理作业指引》。
富力——一体化全产业低成本模式集大成者企业素描企业名称：广州富力地产股份有限公司成立时间：1994年企业性质：民营控股上市公司企业概况：广州富力地产股份有限公司(香港联合交易所上市编号：2777)，注册资金8.06亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质，是中国综合实力最强的房地产企业之一。
发展业绩：自1994年成立以来，富力人倾尽心思与心血，从细节出绩效，终于赢得了客户的认同与赞赏。
实力造就金牌品质，荣誉闪耀品牌辉煌，公司在二零零五年至二零零九年连续五年蝉联国家统计局评选及公布的中国房地产企业综合实力第一名。
模式研究一、团队管理——信守“而思进，力创新高”的企业文化在10余年的发展过程中，富力形成了自己独特的团队文化。
企业创始人的精神对整个企业影响巨大，富力地产也不例外。
张力和李思廉是富力地产的灵魂人物，他们的言行和经历是富力团队文化的反映。
1.文化理念与人才观：创新、成长2.品牌与慈善事业：注重无形价值3.企业文化灵魂人物：张力和李思廉二、一体化地产运营盈利模式富力地产在不断扩大企业实体的同时，形成了一条完整的产业链。
富力地产通过对现有资源的整合，从选址、购地、策划、设计、工程、销售、售后服务都有相应的实体完成，对地产产业连的运营制定出一套严格的程序，真正地实现了一体化的地产运营之道。
1.一体化运营模式下的六大发展方向和五大步2.稳健和创新：一体化运营模式的科学理念3.信息化：实现一体化运营模式的技术手段三、多元化低成本高速扩张的发展战略从长期来看，富力拥有的大量商业物业价值是值得期待的，但是，在短期内却造成了现金流的紧张。
一直坚持商业地产导向的富力在商业地产领域沉淀了大量的资金。
在寸土寸金的广州新兴CBD珠江新城其拥有的项目就达到10多个。
1.战略理念总结：九大战略关键点2.战略运营：业绩显著四、全产业链模式下的成本控制1.六大策略实现成本控制2.成本控制具有二大特色五、以客户为导向的产品战略1.产品体系特点、战略及营销2.住宅产品案例：君湖华庭六、大手笔着力商业地产开发经营1.权重、布局及运营模式2.典型项目特色分析：摩根中心景观概念七、提前布局海南着力旅游地产开发1.进一步推进布局海南战略2.海南旅游地产项目案例：富力湾。
某房地产集团成本管理分析某房地产集团成本管理分析一、引言随着房地产行业的不断发展壮大，房地产集团成为了当前市场的主要力量之一。
在房地产集团的管理中，成本管理是一个至关重要的环节。
本文将从房地产集团成本管理的现状、问题分析和对策三个方面进行具体探讨。
二、房地产集团成本管理的现状1. 成本管理缺乏科学性：目前很多房地产集团对成本管理仍停留在简单记录和汇报的阶段，缺乏细致入微的科学分析。
在成本控制和管理中只是简单的关注成本整体水平，缺乏对成本结构和成本组成的深入分析。
2. 成本控制不够有效：由于对成本管理缺乏科学性的问题，房地产集团在成本控制方面存在一定的问题。
对于成本的控制偏向“后悔药”，即在成本过高之后才进行相关调整，这样往往造成了较大的损失。
3. 成本分析不够全面：目前的房地产集团成本管理多集中在硬成本，如土地购置费、建筑材料费等方面。
而对于软成本，如劳动力成本、市场开发成本等方面的分析较少，导致了对整体成本的把控不够全面。
三、房地产集团成本管理问题分析1. 成本分析不足：房地产集团对成本的分析不足，对成本结构和成本组成缺乏深入了解。
这造成了在成本控制和成本管理过程中的盲目性，无法有效地制定相应的成本控制策略。
2. 成本控制方式单一：目前房地产集团的成本控制方式主要集中在硬成本控制方面，忽略了软成本的管理。
软成本如人力资源管理、市场开拓等方面的成本，往往被忽视，从而增加了整体的成本负担。
3. 缺乏成本分析工具：由于房地产集团缺乏成本管理的科学工具和方法，很难准确地进行成本分析和成本控制。
这也限制了成本管理的有效性和效率。
四、房地产集团成本管理对策1. 引入成本管理专业人才：房地产集团应该通过引进成本管理专业人才，建立专门的成本管理团队。
他们能够利用成本分析工具和方法，深入分析成本结构和成本组成，从而为成本控制和管理提供科学依据。
2. 完善成本管理体系：房地产集团应该建立完善的成本管理体系，包括成本预算、成本核算、成本控制和成本分析等。
(成本控制)房地产企业成本管理的特点1房地产企业成本管理的特点3662一、房地产企业的成本特点房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。
下面将针对这三大成本进行分析。
1、土地、土建、设备费用这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。
其中最重要的是土地费用。
土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。
土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。
房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。
2、配套及其他收费支出主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。
学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。
其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。
这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。
配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。
房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。
3、管理费用和筹资成本房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。
因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。
如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。
二、房地产企业加强成本管理的措施1、针对不同房地产企业特点进行成本管理根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。
一、富力地产发展概况广州富力地产股份有限公司是中国综合实力最强的房地产企业之一，获得由国家建设部颁发的房地产开发企业一级资质证书。
2005年7月14日，在香港成功上市。
10年后进入北京，迅速以北京富力城打开了京城房地产市场。
富力地产不仅提出做“一体化地产运营商”的企业口号，还提出“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。
富力的产品已经涉及到住宅、商业、写字楼以及超五星级酒店等多种业态领域。
目前拥有约70个物业项目,土地储备约2000万平方米，在建面积约400万平方米。
在广州，富力地产率先拿下CBD中心所在地珠江新城超过十个地块，约140多万平方米建筑面积的商业楼宇，另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团和凯悦酒店集团合作，共同打造两家超五星级酒店。
二、富力地产企业战略1．富力地产企业总体战略目标住宅年营销总额110亿元。
2．富力地产企业总体战略定位做一体化地产运营商，“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。
集团化：地产开发各环节的专业化与规模化专业化：专注于地产开发，做大做精品牌化：品牌传播的系统化全国化：南拓北进，全国化布局市场化：强势介入商业地产，商用、住宅、租赁等一体化国际化：资本国际化，香港上市3．富力地产战略布局规划（1）.总体布局模式：以广州为核心的华南区域及以北京为核心的华北区域，除广州和北京外，富力地产已向天津、西安、重庆等城市扩展，（2）.南北富力平分秋色富力地产目前已拥有46个物业项目，其中已开发项目18个，开发中及待开发项目28个。
富力地产现有土地储备约1000万平方米，在建面积约300万平方米。
①南富力2005年，南富力管辖的广州取得的41亿元销售额中，纯住宅销售总套数4400套，销售总面积47万平米，住宅销售金额32亿元，住宅均价7000元/平米。
②北富力北富力管辖的北京及天津地区，5大项目分别是北京富力城、富力爱丁堡、富力信然庭、富力又一城及天津富力城，（3）.土地储备富力共拥有总建筑面积约940万平方米的土地储备，其中地上可售建筑面积约为780万平方米。
房地产企业成本管理特征1. 引言房地产企业是一个高风险、高利润的行业，成本管理对于企业的发展至关重要。
本文将介绍房地产企业成本管理的特征，包括成本管理目标、成本结构和成本控制措施等方面。
通过深入了解房地产企业成本管理特征，企业可以更好地制定成本管理策略，提高企业的竞争力。
2. 成本管理目标房地产企业的成本管理目标包括降低成本、提高收益、优化资源配置和降低风险等。
2.1 降低成本降低成本是房地产企业成本管理的首要目标。
房地产企业的成本包括土地购置成本、建筑施工成本、装修成本、销售成本等。
通过合理的采购策略、供应链管理和成本控制措施，房地产企业可以降低成本，提高企业利润。
2.2 提高收益提高收益是房地产企业成本管理的重要目标之一。
房地产企业可以通过提高销售额、降低销售成本和提高单位面积售价等方式，实现收益最大化。
2.3 优化资源配置房地产企业的资源包括土地资源、人力资源、资金资源等。
优化资源配置可以提高资源利用效率，降低成本。
通过合理的土地选择、招聘和培训优秀人才以及合理的资金运作，房地产企业可以实现资源的最优配置。
2.4 降低风险房地产企业面临着市场风险、政策风险、资金风险等多种风险。
成本管理需要考虑降低风险的策略和措施，如建立风险管理体系、进行风险评估和风险防控等。
3. 成本结构分析房地产企业的成本结构主要包括土地成本、建筑成本、运营成本和销售成本等。
3.1 土地成本土地成本是房地产企业最重要的成本之一。
土地成本的高低直接影响到项目的盈利能力。
房地产企业需要根据土地市场的供需状况，合理进行土地的购买和使用，降低土地成本。
3.2 建筑成本建筑成本包括工程施工成本、材料成本和劳动力成本等。
房地产企业需要进行成本控制，合理选取施工单位、管理施工进度、优化构造设计和提高施工效率，以控制建筑成本。
3.3 运营成本运营成本包括物业维护费用、能源消耗费用、设备维修费用等。
房地产企业可以通过采用新技术、提高能源利用效率和优化物业管理等措施，降低运营成本。
浅析房地产企业财务成本管理房地产企业是一个高度资本密集型的行业，其财务成本管理对于企业的经营发展至关重要。
财务成本管理是指企业对于其投资、融资和运营活动中的各项成本进行有效管理，以确保企业获得最大化的利润和价值。
本文将从房地产企业的特点出发，浅析其财务成本管理的重要性以及相关的方法和策略。
房地产企业的特点决定了其财务成本管理的重要性。
房地产项目的投资规模通常较大，涉及土地购置、建筑施工、装修装饰、物业管理等方面的成本，而这些成本直接影响着企业的盈利能力和市场竞争力。
房地产行业的周期波动性较大，市场风险较高，因此对于成本的精准控制显得尤为重要。
在这样的背景下，房地产企业必须重视财务成本管理，以降低风险、提升盈利能力。
房地产企业的财务成本管理涉及多个方面。
首先是投资成本管理。
房地产项目的投资规模较大，涉及土地购置、房屋建设、基础设施建设等多方面的支出，因此需要对投资成本进行精细化管理。
其次是融资成本管理。
房地产企业通常会通过债务融资和股权融资来支持项目建设和运营，因此需要加强对融资成本的管控，降低融资风险。
房地产企业还需要关注运营成本管理，包括物业管理、市场营销、人力资源等方面的成本管控，以提升运营效率和盈利能力。
在财务成本管理方面，房地产企业可以采取一系列的方法和策略。
首先是成本预算管理。
房地产企业可以制定详细的成本预算计划，分析和确定项目各项成本的规模和结构，确保成本控制在合理范围内。
其次是成本效益分析。
房地产企业可以通过对不同成本项目进行效益分析，确定投入产出比例，从而选择最为合适的成本投入方案。
房地产企业还可以采取成本分摊管理、成本控制制度建设、成本核算管理等方法和策略，提高企业财务成本管理的水平。
除了以上方法和策略外，房地产企业还可以通过信息技术手段来优化财务成本管理。
近年来，随着信息技术的不断发展和应用，房地产企业可以通过财务软件、成本管理系统等信息化工具来实现成本管理的自动化、集成化和精细化。
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，落实“可研版目标成本-规划方案版目标成本－施工图版目标成本－动态成本－结算成本”的全过程管理原则。
二、适用范围适用于公司开发项目的目标成本编制与管理。
三、定义3.1目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2审核核算中心编制的目标成本；4.1.3监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.4负责成本数据库的建立和维护工作。
4.2地区核算部4.2.1地区核算部是地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.3负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告。
4.3工程、设计、开发等各专业职能部门4.3.1按权限参与项目目标成本的评审；4.3.2提供项目目标成本测算所需资料。
五、关键活动描述5.1目标成本的组成和内容5.1.1目标成本文件主要为：《目标成本测算文件》；5.1.2《目标成本测算文件》包括：《目标成本测算表》、《目标成本测算及拆分指引》。
5.2目标成本管理原则：深化可研版原则、客户导向原则、事前控制原则。
5.3目标成本文件的编制：目标成本测算表的编制5.3.1项目规划方案确定后，地区公司负责人应召集开发、设计、工程、销售、核算、财务等相关部门，共同编制项目目标成本，由核算部门汇总、审核、修订后，作为目标成本录入的依据。
随项目开发不断推进，当施工图确定，各项目应深化编制施工图版目标成本，以更有效指导目标成本管理工作。
5.3.2各地区公司应参考当地相关政策、收费文件、该项目的产品定位、当地类似工程的经验数据，并考虑项目的自身特征与风险因素进行目标成本编制。
富力地产财务风险识别和防范措施研究摘要随着国民经济的发展，我国城镇化、市场化、国际化的步伐加快，步入了“新常态”经济发展阶段。
房地产行业长期以来一直作为我国国民经济的支柱产业，其稳健发展对我国经济有着深远影响。
房地产行业作为典型的资金密集型行业之一，因其具有投资金额大、投资回收周期长、投资风险高且变现能力相对较弱的特点，导致其财务风险显著。
因此，如何有效的识别和防范财务风险，确保企业的健康发展，对房地产企业至关重要。
关键词：筹资风险；投资风险；营运风险；现金流风险1富力地产概况富力地产是我国最早一批进入房地产市场的企业之一，企业发展初期主要以房地产开发为主，现今涉及酒店、医疗康养、文体运营、商业运营等多个领域的业务。
富力地产近五年的资产结构中，存货、流动资产、流动负债、总资产规模呈“倒v”趋势。
利润方面，富力地产从2021年开始，出现亏损，近五年资产负债率均在80%左右，高于行业平均水平。
总体来看，富力地产存货和负债规模有一定减少，但是近年来净利润骤降，并连续两年处于亏损状态。
2 富力地产财务风险识别2.1 筹资风险2.1.1负债规模及结构房地产企业为了快速扩张，往往利用高杠杆经营，从而面临着较大的筹资风险。
由表2.1可知，富力地产的负债总额整体呈波动上升态势，且近年来占资产的比重高于行业平均水平。
从负债结构来看，富力地产流动负债的比重依旧偏高，企业短期内面临较高的偿债风险。
表2.12018-2022年富力地产负债规模及结构指标名称2018年2019年2020年2021年2022年负债总额（亿元）2963347535023157302流动负债（亿元）17772043242223722072非流动负债（亿元）11861432108785.2947.6流动负债占比59.97%58.79%69.16%75.13%68.61%资产负债率80.92%81.33%79.19%79.21%81.85%有息负债率44.59%46.84%37.78%40.80%41.95%数据来源：同花顺2018年至2022年，富力地产的有息负债率降幅极小。
富力地产成本管理特点研究
——“占领产业链是控制成本的最好方法”
作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆
????前言
????广州富力地产成立于1994年，连续多年荣获中国房地产品牌企业称号；从2005年至2008年，富力连续四年获得由国家统计局评选和公布的“年度中国建筑与房地产企业500强”综合实力冠军。
2009年12月22日，富力牵手另外两大地产巨头——雅居乐和碧桂园，组成民企军团一举击败保利、万科、中海组成的央企军团，以255亿元天价买到了中国历史上最贵的一块土地——广州亚运城。
2010年，富力地产全年预计的销售目标是300亿元，比2009年又增长30%左右。
????富力取得如此成就，可以说是其独特管理模式的成功，而其独特管理模式中“占领产业链”模式是傲视同行控制成本的绝招，也有了目前房地产业界“管理看万科，成本看富力”的说法。
2005年，有人向富力地产董事长李思廉发问：“万通的冯仑提出要做美国式专业发展商，首创置业的刘晓光提出要做城市运营商，你对此怎么看？”李思廉不假思索地回答：“控制好成本，保证一定的利润率，比什么理论都重要。
”而在另一个公开活动中对富力赢利快速增长之谜，李思廉解释道：“占领产业链是控制成本最好的方法，后期的物业管理、二手买卖等环节也会增加富力利润。
” 万科的运作模式一直在做“减法”，而富力一直在做“加法”。
那么，富力是如何用占领产业链（做“加法”）模式控制成本？又如何获得成功呢？
????下面是我对富力地产的“占领产业链是控制成本的最好方法”进行的分析和研究，希望能对集团成本管理体系改善有所启发和帮助。
????一富力的“占领产业链”模式解读
????对于富力来讲，“占领产业链”的准确解读就是“肥水不流外人田”，即“每个环节的钱都由自己赚”。
????1. 富力集团产业链基本包括了房地产开发的上下游产业，包括设计、开发、监理、装修施工、销售、物业管理、总承包工程公司、园林绿化工程公司、市政工程公司、门窗制造公司、担保公司、广告公司、物流公司、百货公司，甚至于创投公司等。
????2. 富力自己生产建筑材料和苗木。
目前的材料生产种类有：商品砼、铝合金门窗、木门、木地板，还有苗木等，每个苗圃都有三四百亩地。
“基本上除了钢筋、水泥、瓷砖不生产，其他的基本上我们都可以解决。
这样的话对我们的成本核算就比较有利。
”自己生产原材料，当然可以取得成本最低，但也加大了管理成本，而且还面临如何控制和保证自己生产产品的质量和供货期等问题。
????3. 富力是在做真正的施工承包。
富力是从做施工起家的，所以富力集团很早就有了广州天力建筑工程有限公司，而且天力公司较早就具有了施工总承包一级资质，后来又陆续成立装修、园林、市政等施工企业。
富力是在做真正的施工，只对下游的劳务承包商发包劳务，而不是如城
建集团或保利地产仍由私营承包商承包施工。
富力这样做有如下优点：
????● 目前建筑行业的挂靠费、私营承包商利润均进入到富力囊中。
????● 节约了招投标时间。
????● 施工过程管理顺利，特别不会出现争议或索赔而引致阻碍工期甚至停工的问题。
????● 施工责任清晰，保修有保障。
????这种模式当然也增加了较大管理成本和协调工作量：
????● 需增加一批具有一级建造师资质的项目经理，如保利下属的施工总承包企业为了展开在全国的施工任务，招纳了近三百个一级建造师。
????● 需增加一批真正能进行承包商施工管理的专业人员。
????● 增加了管理力度和管理成本。
举个简单例子，富力为了避免劳务承包商拖欠民工工资，甚至要直接支付民工工资。
再比如，当同属于集团的监理公司和天力发生争议时，就需集团公司层面进行协调。
????4. 富力的工程管理采用一套班子，两块牌子（对外监理公司，对内工程管理部）模式。
富力是地产行业较早收购设计院和监理公司的房地产民营企业，而监理公司和房地产公司的工程部是按一套班子，两块牌子运作，节约了现场工程管理人员，也做到了现场工程管理扁平化，没有太多层级，提高了工作效率。
????中海基本也是采用这种模式，不同的是中海自己没有监理公司，而是与社会监理公司签订一个盖章合同。
保利最近也收购了广州重工监理公司，准备采用这种模式。
????二富力完整产业链除了非常有效降低建安成本，也有效地降低了税收
????目前房地产成本构成中，主要由地价、建安成本、税收成本、管理费用、财务成本等组成。
因此，控制和节约税收成本支出，特别是土地增值税支出，无疑是降低成本的重要举措之一。
按现在税法规定，只有开发商需要交纳增值税，而上下游的公司都不需要，这样，利用增值税和营业税的税差就可以降低税负。
富力有如此完整的产业链，应可以有效降低增值税，还有企业所得税。
????三富力做到了真正的集团集中采购
????对于富力不能自已生产的材料，如钢筋、水泥、瓷砖、开头插座、洁具等，富力是对全国在建项目统一采购，不只是为某一个项目采购一批产品。
富力目前全国每年开发量是五六百万平方米，按这样的方法采购回的价格，可以压得非常低。
据说钢筋就集中全国的开发量直接向宝钢或首钢进行谈判和采购，最后的价格令人瞠目结舌。
????四尽量在设计方面控制成本和推行标准化设计
????富力拥有甲级资质的设计团队，其中一级注册建筑师和一级注册结构师数十人，专业配备齐全，设备先进，在积极拓展业务的同时不断提升设计水平，创作出包括大型居住区、五星级酒店、
高级写字楼等综合型高品质的作品。
通过大部分项目设计均由自己的设计院（广州住宅设计院）完成，并有一套控制设计的方法，富力能够更有效地在设计阶段控制成本，并确保产品的质量。
????从精装修设计就可以看到富力推行标准化设计的成果和力度。
富力已经制定出了成熟的精装修标准：包括1050系列、1200系列、1500系列和1800系列等，从简单装修到多样化风格和多种菜单式选择，再到稳定为现代风格和简欧风格，可以根据不同的城市和不同的区位，选择不同标准进行微调。
从园林景观到单元大堂、电梯厅、步梯楼道、直至室内外装修全部形成成熟的精装修模块，保证了个性化基础上的标准化。
????五富力独特管理模式支持这种完整产业链模式的顺利运行
????富力地产这种“占领产业链”理念和做法并不神秘，国内的民营企业尤其是家族企业大多无出其右，然而，能够做到富力这样稳健、快速发展的并不多，而且富力地产的产业链扩张触角像章鱼一样延伸到房地产上下游产业链、纵横全国众多城市，还能平稳运行取得好成绩，秘密在哪里？富力独特管理模式是直持这种完整产业链模式运行的基础。
????富力独特的管理模式也就是富力的企业核心竞争力，简单归纳有五点，第一是有一个完整的产业链；第二，有商住结合的开发模式，降低了公司的风险；第三是扁平化的管理，管理上没有太多层级；第四是人才的优化；还有最关键的第五点集权式管理，各地区和集团总部各部门实行总经理负责制，各地区总经理和部门总经理向集团董事长李思廉和副董事长兼总经理张力负责。
????可以说，后面四点是支撑第一点完整产业链模式运行的四支脚，而集权制管理方式是最粗的一支脚，按张力解释，这种方式对于公司的管理就比较细腻一些，但实际上对于产业链每个链点的“老板”，是非常辛苦的，最辛苦就是集权式管理金字塔尖上的张力和李思廉。
下面是张力的原话：“在公司，我是‘白加黑，五加二’，很辛苦。
广东人说“力不到不为财”，就是你不会用功的话，钱就不会到手，这是很明显的道理。
”
????另外，富力是房地产业仅有的双老板制。
有人将李思廉和张力的默契合作戏称为“李张‘二人转’”。
富力是典型的私人持股公司，两位当家人李思廉和张力各占总股份的％，已发行的股份只占公司总股份的27％左右，在业务管理上具有划江而治的集权特色。
张力分管北方，侧重区域拓展及拿地开发；李思廉则分管南方，侧重资本运作及商业。
“双子星”能够交相辉映，把朋友间的信任和创业伙伴间的默契发挥得淋漓尽致，不能不说是中国式企业管理中的一个“另类”。
????富力这个企业的确有其特殊性。
富力地产在不断扩大企业实体的同时，形成了一条完整的产业链、一体化的地产运营模式。
这使得富力地产能有效地进行成本控制及全程监控。
而占领产业链是控制成本、确保速度的一个重要因素，因此在专注发展房地产业的同时，也对产业链进行了更科学的管理和优化，使其更为流畅并行之有效。
而富力地产在土地储备方面也比较谨慎，不拿高价地、不囤地。
开发节奏合理。
这些都令富力能稳健地发展。
????后记
????富力这种占领产业链方法，国内很多大企业都在学习并吸取，包括万科和保利等大企业。
业内其他企业也可以学习并吸取其精华，并结合公司的管理模式，进一步完善自已的成本管理体系、工程管理体系、营销管理体系、设计管理体系以至整个房地产开发管理系统。
