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在影像行业里，如果把柯达看作是称霸天下的屠龙宝刀，当今能称得上倚天剑的，恐怕非富士莫属。
创办于1880年柯达公司是目前全世界最大感光材料生产商，至今占据着世界传统影像业的霸主地位，占世界市场的一半左右。
而富士则是二战后成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。
双方的产品线均包括民用影像产品、专业影像产品、磁记录产品、医用产品四大系列，相互替代性极强,因此从一开始就注定了它们生死冤家的命运。
两家公司的竞争一直都非常激烈。
“宝刀屠龙，号令天下；倚天不出，谁与争锋？”在全球市场上，从传统影像业（化学感光业）的黄与绿之战，到数码影像业的蓝与银（柯达与富士数码店的标志色分别是蓝色与银色）之战，柯达、富士这对神兵利器的交锋已经持续了数十个春秋，双方相生相克，势均力敌。
所谓冤家路窄，进入中国市场后，柯达与富士的争锋也没有一刻停止过。
柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。
富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。
90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。
但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。
98协议：柯达咸鱼翻身1998年以前，中国感光市场是富士的天下，而柯达与柯尼卡、爱克发等外资品牌一样，不得不长期屈居富士的阴影之下。
心高气傲的美国人当然不能善罢甘休，一直在寻找翻身的机会。
一个天赐良机终于降临到柯达头上。
1998年，中国政府面对负债和亏损累计近百亿元、一触即溃的中国感光业，已经没有了退路，时间再拖下去，整个感光业性命堪忧。
当时中央政府的态度是，如果要合资就对全行业合资。
但富士似乎无意接下这么大的烂摊子，甚至当中国政府要人访问日本提出要会见富士方面有关人员时也遭到了拒绝。
柯达破产时,为什么富士的市值却高达120多亿美元？王成【摘要】最理想的增长路径像富士这样，回归核心，从核心扩张。
怎么才能更好地做到价值型增长？有两个要点：第一，让你获取增长的成本和投入要最小化；第二，就是要提高新业务成功的概率。
【期刊名称】《中国机电工业》【年(卷),期】2015(000)002【总页数】2页(P82-83)【作者】王成【作者单位】【正文语种】中文最理想的增长路径像富士这样，回归核心，从核心扩张。
怎么才能更好地做到价值型增长？有两个要点：第一，让你获取增长的成本和投入要最小化；第二，就是要提高新业务成功的概率。
如果你真的有核心竞争力，这不仅仅能够提升你企业的竞争优势，也还能够帮你的企业找到更多的利润源和增长机会点，甚至帮助你实现完美的战略转型。
据研究，在20 世纪90 年代，全球只有13%的企业能勉强实现“利润型增长”，大部分公司都是白忙一场的“收入型增长”；另外，1997～2002 年全球最惨痛的企业灾难，有75%是由于多元化经营的失败引起的。
尽管扩张风险很高，但扩张仍是公司永远的命脉，否则成长迟滞，股东不满，最终只能凋敝死亡。
也许就是只有创业才是最好的守业。
不得不扩张，扩张又容易失败的两难困境，一直让企业家们寝食难安。
那么，有没有成功的扩张路径呢？一种扩张的思路是以机遇为导向，看外部产业机遇“好不好”；另一种扩展的思路以能力为导向，看内部核心竞争力“能不能”。
现在，越来越多的企业开始推动以核心竞争力为驱动力的增长路径。
正如普拉哈拉德所言：“核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂，它们也是新业务开发的动力，多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。
”我们来看一看富士的案例。
在中国，我们已经可以看到一款高端护肤品“ASTALIFT（艾诗缇）”，该化妆品源于2007 年的日本，在2010 年大举进入中国市场。
这款化妆品的主要卖点就是其胶原蛋白和抗氧化功能，据说可以让你青春不老，就像你在20 岁拍的照片能够一直保存到现在一样。
柯达破产剖析目录事例概括一．简介1.公司介绍2.发展历史3.销售领域4.柯达现状二．宏观环境剖析1.经济环境2.技术环境3.社会文化环境4.政治法律环境三．微观环境剖析1.行业背景2.竞争者情况剖析3.公司内部剖析四．柯达 swot 剖析7团队成员：迟雅璐7杨舒涵郝梦笔田赛33344556781. 公司内部优势 (Strengths) 20209年 5 月 18 日2. 公司内部劣势 ( Weaknesses) 93. 公司外面环境时机 ( Opportunities) 104. 公司外面环境威迫（ Threats ）11五．柯达给我们的启迪和教训10事例概括北京时间 1 月 19 日午间信息，柯达周四宣告，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。
柯达表示，此举在于增强其在美国和国外的财产流动性，将非战略知识产权商业化，妥当解决遗留的欠债问题，并使公司专注于最有价值的业务。
剖析：一．简介1.公司介绍伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是“信息影像”行业的主要参加者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包含设备 ( 如数码相机和掌上电脑) 、基础设备 ( 如在线网络和影像冲印系统) 以及服务和媒介( 如接见、剖析和打印影像的软件、胶卷和相纸) 。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户供给不停创新的产品和服务，以知足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2.发展历史1880 年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
1888 年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句有名的口号：“你只要按动快门，剩下的交给我们来做。
”1891 年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发了然首款电影摄像机。
柯达公司借此时机进入了电影胶片领域，并向来保持垄断地位到现在。
富士PK柯达一、案例介绍富士公司与柯达公司的竞争由来已久。
早在十九世纪末，美国柯达公司就以生产简单易用的照相机和优质胶卷而闻名于世，并开始占据日本市场。
第二次世界大战后，为使日本遭受战争创伤的企业能尽早重振雄风，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国公司撤离日本。
战后，日本富士公司经过４０多年的努力，取得了令人瞩目的发展。
它在日本本土赢得了79%的市场，并积极向海外拓展，在世界各地显示出咄咄逼人之势。
80年代，富士开始向柯达挑战，将优质彩色胶卷的价格定为柯达胶卷价格的90%，向美国和欧洲市场进军。
在富士的猛烈攻击下，柯达开始在市场竞争中频频告败，利润大幅度下降。
1985年，柯达公司总部开始意识到富士的猛烈攻势已威胁到自己生存。
柯达的管理高层决定迎接挑战，予以反击。
针对富士的低价策略，柯达致力于改善产品，并以高于富士促销开支20倍的预算，通过广告和促销，大力推广产品。
到90年代初，柯达成功地捍卫了美国本土市场，把在美国市场上的份额稳定在80%左右。
柯达的反击没有就此罢休，而是选择把竞争进行到底，以其人之道还治其人之身。
柯达花了5亿美元在日本东京建立了分公司，并在名古屋建立了研发试验室。
为获得日本消费者群体的认可，突破富士及其他胶卷产业的重重阻碍，柯达的管理高层意识到要用日本人的思维方式来考虑问题。
1984年起，柯达公司在日本出售的胶卷上完全印上日文，而且针对日本人偏爱色彩鲜艳这一特点，于1988年在日本市场投放了柯达金奖彩色胶卷，受到日本消费者的欢迎。
为了使柯达进一步日本化，柯达对其在日本的机构进行了调整，除了保留一个联络部与美国总部进行联系外，在其余的部门从经理到一般的管理人员，全部启用日本职员，将日本的员工从12人猛增至4500人。
在分销方面，柯达公司针对日本市场的特点制定了独到的渠道策略。
它借助日本人的力量，与大阪的三友公司合资成立了销售公司，负责经销柯达产品，结果推销工作极为顺利。
当时日本共有250个胶卷经销商，竞争之激烈让任何一家胶卷生产商都会感到头痛，但柯达公司见缝插针，挤进了其中的60个经销点。
Word文档可进行编辑经营佐料之五十柯达和富士的中国之战案例背景柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商,创办于1880年,至今占据着世界感光业的霸主地位,占世界市场的42%左右。
富士则是二战后才成立,直到80年代才有影响力,占据世界第二位。
两家公司在中国市场的竞争一直都是非常激烈的,体现在产品上就是针锋相对的,两家产品结构几乎完全一样。
策略之战柯达在中国市场的基本目标,是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势,力争在民用产品上打败富士,以达到对中国市场的占领。
在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,采用较短的销售渠道：中国设厂—区域分销—零售商。
到1997年5月,柯达先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂,从而直接在中国生产胶卷。
这样,胶卷从出厂到到达最终消费者,经过的渠道很短。
而在渠道宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特点是经销商专业化,不同类型的产品由不同专业公司代理。
在广州,柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。
而在民用产品零售点上,则主要集中在两方面：一是柯达专卖店,一是百货大楼的摄影器材部。
柯达在中国的很多大城市直接设立办事处,办事处市场部按不同产品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。
由于系统线路短,从产品出厂到到达最终消费者,在整个市场后勤管理上,柯达公司都进行了有效的管理。
富士在中国的目标是保持胶卷上的领先优势,以此为基础,扩大其他产品的市场占有率。
具体分销策略中,富士在多数产品中也采用垂直型营销系统,但在销售渠道的长度上,富士与柯达明显不同,采用较长的销售渠道：日本厂家—中港澳总代理—中国区域代理—主要城市代理—零售商。
富士在中国销售的产品,绝大多数产品都从日本原地生产。
在经销商选择上,也与柯达不同。
富士的中港澳总代理—香港富士摄影器材有限公司,是其在中国、香港、澳门的独家经销,而在中国的区域分销上,除医疗产品等少数产品,因为专业性很强而由专业医疗公司代理,其他产品并没有像柯达那样严格按不同产品选择专业代理商,多数一家公司经销。
柯达与富士案例（个人小结）第一篇：柯达与富士案例(个人小结)个人小结从柯达与富士的竞争案例中，我们可以看到一个企业在竞争中采取怎样的营销策略，受很多方面的影响，这也让我联想到了之前所学的可口可乐和百事可乐的竞争，同样一个是领导者，一个是挑战者，最后百事可乐算是逆袭成功，在如今市场上占有很大份额。
从案例中所属背景看，柯达算是领导者，而富士算是挑战者。
柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,它们的竞争已经渗透各个方面。
在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在分销、促销上的激烈竞争。
采取有效的销售策略,会使企业更加具有竞争力。
在案例中，我们可以看出，柯达在日本采取的销售手段是成功的，唯一的一次失误是在1984年奥运会上，没有争取到奥运会指定彩色胶卷的专用权，被富士趁虚而入了。
但随后几年，柯达通过一系列促销活动，利用当地销售渠道等手段，最终挽回局面。
案例中是这样写到。
但在近几年，柯达已经慢慢走向破产之路。
原因有很多，首先是柯达由于最初成功的太容易，从而忽略了危机，在上世纪，它是胶片市场的霸主，但是在成功的光环下，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因效率太低，固执的战略而将市场拱手想让于佳能和尼康。
另外就是缺乏创新，长期都依赖于相对落后的传统胶卷部门，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略，错失良机。
我觉得柯达的例子对我们中国的一些传统企业有很大的启发：任何企业如果只满足于之前取得的成就，固步自封，不与时俱进，不懂得创新的的话，必将走向没落。
那么该怎么做就是企业需要探讨的重要课题了。
我总结了以下几点：1、重新树立企业的品牌内涵，放弃传统产业中心，向新的技术产业转移，打造个性化服务。
2、加强技术和资金的投入，确保产品和技术的创新，以优质的产品和服务稳固市场。
3、分析传统需求市场和新技术的市场，进行市场调查，了解消费者心理需求，找准市场，制定目标，做好市场定位。
案例：柯达与富士之争多年来，美国和日本在经济领域里的竞争非常激烈。
正当日本的资本大规模侵入美国时，美国柯达胶卷公司却悄悄地打进了日本，争夺着实力雄厚的日本富士公司的市场。
远在1899年，具有100多年历史的柯达公司已开始垄断日本市场。
但在第二次大战后，为了使满目疮痍的日本能及早恢复经济和重振民族工业，柯达公司和许多外国企业一样被迫迁出日本。
嗣后40年中，富士胶卷公司取得很大进展，占据了日本70%的市场，并积极向海外开拓。
较小型的柯尼卡公司在日本也获得了市场的20%，而受到排挤的柯达公司和一些欧洲的同行仅占10%。
同时，富土公司还在包括美国在内的世界各地处处显示出其咄咄逼人之势。
1985年，柯达公司总部开始意识到富土方兴未艾的猛烈攻势已威胁到自己生存，并决定予以反击。
日本是世界最大的胶卷市场。
柯达公司决定‘以其人之道还治其人之身”，打入日本本土。
于是，柯达公司急忙赴东京开办分公司，并进行大规模投资，共达500万美元。
5年多来，柯达产品在日本的销量上升了6倍；1990年营业额竟达13亿美元。
这样的成绩来之不易，因为它是在最强大的地头蛇富土及柯尼卡的排挤下取得的。
柯达腾飞的奥妙在于：1、销售方面。
柯达日本分公司的经理阿勃持．塞梅认为，美国人在人、地两生的日本很难打开销路，必须借助日本人的力量。
于是，它起先把销售业务包给大阪一家大商业公司，结果推销时工作顺利。
然后，它又干方百计地与该公司实行合资经营，这样，销售有了保证。
2、多方投资。
构达日本分公司向与自己业务有关的企业进行投资，或合并、或吞并，充分利用日本的人力和财力，扩大自己的实力。
例如，它买下了启农工业公司20%的股票。
这家公司生产20毫米小型照相机，影片摄影镜头等。
但它知名度不高，柯达即贴上了它的商标出售，这对双方都有利，柯达从该公司获得了大量生产技术。
3、广泛地进行促销宣传。
正当富士和柯尼卡致力于海外扩张时，柯达公司花了相当于2倍它们两家的广告费，在日本各地大做广告。
