绩效考核实务操作

绩效考核实务绩效考核实务是企业管理中非常重要的一部分，它是通过对员工的工作表现进行评估和测量，以确定其是否达到预期工作标准的过程。

这种方法已经成为许多公司中评估员工的常见方式，因为它可以使公司更好地了解员工的表现和发展需求，并为员工提供明确的工作目标和职业发展机会。

本文将讨论绩效考核的实际应用，包括评估方式、时间表、沟通和反馈，以及如何最大程度地提高绩效考核的效果。

一、评估方式和方法绩效考核有许多不同的方法和评估方式，每个公司都可以根据其自身的需求和目标选择最适合自己的方法。

主要的评估方式包括：结果导向、行为导向和综合导向等三种方式。

结果导向的评估方式通常用于销售和营销等能够量化的工作职能。

该类型的考核依赖于预先设定的目标和指标，并使用定量数据对员工表现进行量化评估。

在设定目标时，需要考虑相应的质量和时间限制，以确保目标是实际可达的。

行为导向的评估方式则聚焦于员工的工作行为和态度特征。

通过这种方法，可以关注员工如何完成工作，例如沟通能力、团队合作和工作效率等行为表现。

这种方式通常用于管理、客户服务和专业服务等工作类型，这可以帮助管理人员在员工管理方面做到更全面和公正。

综合导向方式是最常用的方法，它结合了以上两种方式，主要考虑员工的表现和行为。

在评估员工时，需要根据具体情况选择不同的评估方式，以全面了解员工的工作表现和发展需求。

二、时间表和频率绩效评估应该是一个定期的过程，通常是一年一次，需要在员工工作期间的特定时间完成。

在设定时间表时，需要考虑行业标准和公司的实际运作情况，以确保全年工作的考核被充分体现。

通常，评估的时间表应该在一月初发布，并于次年的一月底前完成。

另外，评估应该是一个持续的过程，需要管理人员每周、每月或每季度与员工定期交流，以了解员工的工作进展和问题，并提供必要的指导和支持。

通过频繁的反馈和沟通，管理人员可以及时纠正问题，并对员工的表现做出调整和评估。

三、沟通和反馈沟通和反馈是绩效考核的关键部分。

[JX201]外企绩效管理实务操作(42张PPT)本文由tzjttxn贡献外企绩效管理实务操作普尔斯马特会员商店的历史1954年 Sol Price创立美国第一家Fed Mart 连锁折价商店概念，世界上最大的会员制连锁超市 1996年北京普尔斯马特会员购物企业中心注册成立，到现在已经有18家。

绩效管理的流程制定目标实施目标评估（绩效考核）奖惩管理绩效管理的作用对公司对主管对员工Performance Management：A Progress Report，？ Harvard Business ReviewJuan 博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：更高的利润更好的现金流量更强的股票表现更高的股票价值HEWITT 1994调查有绩效管理系统销售额增长率 2.1% 净资产回报率 10.2% 股东回报率 7.9%无绩效管理系统 1.1% 4.4% 0.0%第一单元制定目标实施目标评估奖罚员工的目标从哪里来员工的目标从哪里来公司目标主管目标客户的意见同事的意见员工的意见职位说明书市场/同行/对手目标的要求SMARTSpecific Measurable Agreed upon Realistic Time bound衡量指标定量数量质量成本耗时衡量指标定性客户接受——权威主管批准——权威同事/客户反馈——他人专家/委员会认可——权威衡量指标总结尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）制定目标步骤方法一：主管撰写——主管与员工交流——主管定稿——双方签字方法二：主管目标概述——员工撰写——主管定稿——双方签字目标设定过程举例：预先沟通自己的目标衡量标准背景员工草拟收集其他信息草拟业务目标、发展目标理解行为目标主管理解管理目标正式讨论（双向）讨论业务目标、发展目标检查行为目标的理解主管检查管理目标的理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交到HR目标的周期–根据企业和工种可以为3个月到1年第二单元：实施目标激励反馈发展第三单元.制定目标 .实施目标 .评估 .奖惩评估.评估方法 .评估步骤 .面谈要点结果分布评估方法目标管理法– Management By Objective(MBO) 行为固定法– Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS) 行为观察法– Behavior Observation Scale(BOS)MBO例子：技术支持BARS例子：客服关系BARS例子：客服关系比较及应用关键事件法WHAT：举出有代表性的例子 WHY： WHEN：适用于所有的目标，尤其是态度类目标，主管类目标评估步骤收集客户意见收集同事、下属意见员工自评主管决策与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表面谈签字归档360度何时使用：通常在一定层次以上；打分的角度不同：业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级 /客户）、管理（下级）什么是360度反馈：上级60%、同事 20%、下级20%、客户。

KPI绩效考核的末位淘汰制：公司管理层实务操作1. 引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提高管理效率和员工绩效，以保持持续的竞争优势。

为了实现这一目标，公司管理层需要对员工绩效进行有效管理。

其中，KPI（关键绩效指标）绩效考核是一种常用的管理工具，可以帮助企业评估员工的工作表现，从而提高整体绩效。

末位淘汰制作为一种激励机制，可以在一定程度上促进员工积极性和绩效提升。

本手册旨在为管理层提供关于KPI绩效考核末位淘汰制的实务操作指导。

2. KPI绩效考核体系构建2.1 确定考核指标公司需要根据业务目标和战略，明确关键绩效指标。

这些指标应具有可衡量性、相关性和可实现性，以确保员工的工作与公司目标保持一致。

2.2 设定考核目标根据公司战略和部门职责，为每个关键绩效指标设定明确的、可衡量的目标。

目标应具有挑战性，以确保员工积极追求进步。

2.3 制定考核周期确定合适的考核周期，以确保及时评估员工绩效。

通常，短期（如季度、半年）和长期（如年度）考核相结合较为有效。

2.4 制定考核流程明确考核流程，包括自评、主管评价、同事评价、绩效面谈等环节，以确保全面评估员工绩效。

3. 末位淘汰制实施3.1 确定淘汰标准根据公司战略和部门目标，设定合理的末位淘汰标准。

标准应具有可衡量性和公平性，以确保员工认同其合理性。

3.2 公示淘汰规则将淘汰规则向全体员工进行公示，确保透明度。

同时，明确员工在淘汰过程中的权利和义务，保障其合法权益。

3.3 实施末位淘汰在每个考核周期结束后，根据员工绩效排名，对排名末位的员工进行淘汰。

淘汰方式可以包括岗位调整、培训、降薪等，具体可根据公司实际情况制定。

3.4 跟踪与辅导对被淘汰的员工进行跟踪辅导，提供必要的支持和帮助，以帮助他们提升绩效。

同时，评估淘汰措施的有效性，不断优化末位淘汰制。

4. 注意事项4.1 公平公正确保绩效考核和末位淘汰制实施过程中，遵循公平公正原则，避免人为因素干扰。

弗布克人力资源管理操作实务系列绩效考核量化管理全案目录第1章绩效指标设计与绩效考核第2章高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2。

2 监事会关键绩效考核指标2.3 总经办关键绩效考核指标2。

4 总经理绩效考核指标量表2.5 生产总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2。

7 客服总监绩效考核指标量表2。

8 行政总监绩效考核指标量表2。

9 生产总监绩效考核方案2。

10 销售总监绩效考核方案2。

11 财务总监绩效考核方案第3章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3。

3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5 战略规划部经理绩效考核方案3.6 企业管理部经理绩效考核方案第4章技术研发人员绩效考核4。

1 技术部关键绩效考核指标4。

2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4.4 研发部经理绩效考核指标量表第5章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5。

4 供应部经理绩效考核指标量表5。

5 采购人员绩效考核实施方案第6章生产工艺人员绩效考核6。

1 生产管理部关键绩效考核指标6。

2 工艺管理部关键绩效考核指标6。

3 生产车间主任绩效考核指标量表6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标7。

2 质量管理部关键绩效考核指标7.3 质量经理绩效考核指标量表7。

4 质控主管绩效考核指标量表7。

5 产品经理绩效考核方案第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标8。

2 设备能源部关键绩效考核指标8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8。

5 设备采购人员绩效评估方案第9章运输配送人员绩效考核9。

（绩效与薪酬)绩效薪酬操作实务绩效考核和薪资管理讲座目录第壹章绩效考核一、如何进行绩效考核二、绩效考核的基本方法第二章薪资管理一、薪资管理的重点二、如何进行工作评价三、薪资调查第壹章绩效考核壹、如何进行绩效考核1．考核的目的是什么壹提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。

其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。

于管理过程中，我们时时要考虑“人”和“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。

考核的基本功能是提取有关人和工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。

因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。

于人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。

这是现代企业人力资源管理和传统劳动人事管理于考核上的本质差别。

从心理学的角度来见，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。

考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，且且于考核开始之前（比如说于壹年的年初）很长时间就确定下来。

只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。

这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。

考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要于哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。

考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力于某种程度上起着调节员工行为的作用。

员工且不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。

因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。

由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。

2．考核应按什么样的程序来进行考核是壹项非常细致的工作，必须严格地按壹定的程序来进行。

考核的基本程序见图1-1。