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沃尔玛物流配送体系案例分析LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】沃尔玛物流配送体系案例分析一、沃尔玛配送体系的特色沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的着名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要着称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面：1. 设立了运作高效的配送中心从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。
2.采用先进的配送作业方式沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。
每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。
3.实现配送中心自动化的运行及管理沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。
每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。
4、具有完善的配送组织结构沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。
其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。
这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。
二、沃尔玛配送中心的运作模式1、沃尔玛的集中配送中心面积很大，而且都位于一楼，原因是:沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。
通过案例解读物流商品配送对绩效有何影响物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。
不可复制的沃尔玛随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。
人们通常把快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。
于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。
但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。
沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景 1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。
获得成功后，又迅速复制该运营模式。
而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。
反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。
本科生考查课程报告科目：物流与供应链管理案例分析姓名：黄永恒学号： 631104090302学院：管理学院专业：物流管理年级： 2011级班级： 3班成绩：考试日期：20 年月日午时至时《物流与供应链管理案例分析》课程报告评分标准1，本标准适用于案例作业提交的最终文档；2，评分对象分别为“写作态度、案例选择、问题分析、逻辑表达和排版规范”五项；3，报告文档排版参照重庆交通大学毕业设计规范格式。
7-ELEVEn的物流与供应链管理分析一、公司简介7-11（日语：セブン－イレブン）便利店（商标中的表记方式为：7-ELEVEn）7-Eleven品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。
Seven&I Holdings公司是Seven-Eleven Japan公司、Ito－Yokado公司、Denny’s Japan公司在2005年9月合并成立的新公司。
1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，7-ELEVEn便利店的名称最早源于1946年的美国，表示该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本伊藤洋华堂于1974年引入日本，并从1975年开始变更为每周7天、每天24小时的全天候营业，成为在日本广受欢迎的连锁便利店。
1990年1月，美国7-ELEVEn公司被日本7-ELEVEn公司并购。
发展至今，店铺遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、印尼等国家和地区，全球店面数目逾三万家，是全球最大连锁便利店。
7-11的正式商标表记方式为“7-ELEVEn”，其中除了结尾的n为小写外，其余英文为大写；此种设计的原因，在华人地区（尤其是台湾）的民间说法是因为风水的因素（大写N的最后一划为往外，表示会将钱财散出去，而小写n的结尾为往内，表示会吸引钱财进来），不过官方说法则表示此设计在美国南方公司时期就已存在，而当初设计者只是因为美观问题才创造出此商标，然而由2009年2月4日日本电视娱乐节目《杂学王》中所采访得到的推论是“可能当时的商标法中不允许一般名词（这里是数词）作为商标来注册登录”，许多民间说法是：小写n是为了提醒顾客eleven是晚上（night）的时间。
谈配送绩效管理对物流的影响通常所谓的绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的组织目标持续循环过程，企业使用绩效管理的目的主要是提升企业的业绩以及提升个人、部门和组织的绩效，下面是小编为大家整理的物流管理毕业论文范文，欢迎参考~谈配送绩效管理对物流的影响摘要：通常所谓的绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的组织目标持续循环过程，企业使用绩效管理的目的主要是提升企业的业绩以及提升个人、部门和组织的绩效。
关键词：绩效管理物流1绩效管理的概念通常所谓的绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的组织目标持续循环过程，企业使用绩效管理的目的主要是提升企业的业绩以及提升个人、部门和组织的绩效，。
2供应链绩效评价供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。
评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。
因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。
绩效评价是指运用统计学、计量学和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量和定*分析相结合的方法，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者的业绩，做出客观、公正和准确的综合评判，从而真实反映该企业的现实状况，预测其未来的发展前景。
保根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。
供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。
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在当下社会，我们使用报告的情况越来越多，不同种类的报告具有不同的用途。
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案例分析报告大全篇1一、杭烟物流服务现状简述浙江省烟草公司杭州分公司（以下称“杭烟”）目前在杭州城区共有６４００多家经烟零售网点，下属物流中心现有２０多辆送货面包车、１００多条送货线路。
20__年１０月，杭烟原吴山批发部实现了访（销）送（货）分离，标志着杭烟物流真正实现“访送分离、集中配送、信息管理、定时到户”的开端，至此，物流中心在送货管理上有了集中暴露问题、全盘考虑、统筹安排的条件。
如何解决定时到户中的送货车辆调度问题，如何均衡不同送货线路的工作量，如何降低卷烟配送成本，杭烟物流核心技术立足点何在等等。
本案例分析将围绕电子排单、规范操作和物流给杭烟带来的好处等问题重点展开描述。
二、物流优化对杭烟的影响1、采用电子排单前后“杭烟”配送操作流程有何变化和改善？电子排单前：车辆的送货清单生成完全是按照访销线路来确定的，很难从整体上优化，提高送货效率。
这是由于：（１）存在不同的访销员对应的经烟户在同一送货区域。
（２）以前所属某访销员经烟户搬迁后，为不减少总量，仍保留在原访销员辖区内，给送货造成不便。
（３）部分访销员所属经烟户跨度太大，造成送货集中度降低。
要实现杭烟物流线路优化，必须打破原来按照访销线路确定送货线路的弊端，然后初步圈定优化对象范围，对访销员所管经烟户的调整只是缓解矛盾的暂时阶段，因为访销员所辖经烟户的划分有销售工作的实际原因，根本的方法是进行物流内部操作流程的再造，加入排单系统，从信息流程上真正实现访送分离！采用电子排单后：杭烟建立了物流线路优化调度决策支持系统模型，采用先进可靠的求解算法（如节约法、遗传算法等），同时把该模型和算法融入到计算机应用软件中，输入各种限制边界条件和目标函数，最终输出每天每次每辆车的电子送货清单，改变以原批发部为轴心的与访销线路对应的送货线路模式，实现以高亭坝为中心、由北向南辐射６４００家零售网点的、工作量相对均衡的送货安排。
opl优秀案例OPL 优秀案例。
在今天的数字化时代，越来越多的企业和组织意识到了数据的重要性，而 OPL （Operational Performance Level）作为一种衡量绩效水平的方法，正逐渐被广泛应用于各个行业。
下面我们就来看一些 OPL 优秀案例，了解一下它是如何帮助企业提升绩效的。
首先，让我们来看一个制造业的案例。
某汽车零部件制造企业引入了 OPL 方法，通过对生产线的数据进行分析，发现了一些生产过程中的瓶颈和低效环节。
经过改进和优化，企业成功地提高了生产效率，降低了生产成本，大大提升了产品的质量和交付的及时性，从而在市场竞争中占据了更有利的地位。
其次，我们来看一个零售行业的案例。
一家连锁超市引入了 OPL 方法，通过对销售数据和库存数据的分析，发现了一些商品的销售瓶颈和滞销问题。
通过优化货架布局、调整进货策略和推出促销活动，超市成功地提高了销售额和库存周转率，降低了滞销商品的损失，使得整体经营状况得到了显著改善。
再来看一个服务行业的案例。
一家物流公司引入了 OPL 方法，通过对配送路线和配送时间的优化，成功地提高了配送效率和准时率，降低了配送成本，客户的满意度也得到了显著提升。
这些改进不仅提升了公司的运营绩效，也为客户提供了更优质的服务体验。
最后，我们来看一个医疗行业的案例。
一家医院引入了 OPL 方法，通过对就诊流程和医疗资源利用情况的分析，成功地缩短了患者的候诊时间，提高了医疗资源的利用效率，同时也降低了医疗事故的发生率，使得医院的整体运营水平得到了显著提升。
通过上述案例的介绍，我们可以清晰地看到，OPL 方法的应用对于企业和组织提升绩效具有重要的意义。
它通过数据分析和绩效评估，帮助企业发现问题、优化流程、提高效率，从而取得了显著的成效。
因此，我们相信，在未来的发展中，OPL 方法将会得到更广泛的应用，为各行各业带来更多的价值和机遇。
案例库案例1《宅急送的竞争之道》快运发展到现阶段，各家公司在硬件设施上已没有太大差距，想要吸引客户、留住客户，就必须在服务上有独到之处。
宅急送根据市场需求，提出了以客户需要为中心的服务理念，客户需要什么，我们就提供怎样的服务。
为了使每位客户都能享受到最好的服务，宅急送制定了严格的服务标准，全国统一管理，对每一个工作细节都作了明确的规范，同时，总公司和各分公司都建立了服务监察部，这些措施保证了宅急送的服务始终是高效优质的。
为了能更好地吸引大企业客户，宅急送会专门为大客户成立一个大客户部，抽调精兵强将帮助客户分析市场，制定出最佳货运方案，使客户的经营成本降到最低。
此外，为了及时了解客户的需求，他们定期上门拜访客户，征求客户的意见和建议，对工作中的不足及时加以改进。
为了能最大限度满足客户的要求，宅急送建立了一套快速反应机制，只要客户一个电话，不论客户大小，不论什么时间，他们都能马上调动人员上门服务；涉及跨省业务，各分公司在当天便可协调好各省间的调配工作，最大限度地保证了快运速度。
细节体现品质，宅急送正是抓住了细节这一关键，并通过不断完善的服务，不但提高了宅急送的声誉，而且大大促进了业务的发展。
宅急送人正是用他们一流的服务诠释了一个民营企业快速发展的奇迹。
有了一流的服务并不意味着成功，同时还必须建立起完备的体制作为保障。
快运是以速度、网络为中心提供的个性化服务。
速度对快递业非常重要，是快递业的灵魂。
宅急送在全国率先提出了２４小时门到门服务，打响了以速度取胜的第一炮，他们是靠什么做到这点的呢？让我们来看看宅急送的三大法宝。
首先是建立航空运输。
中国地域辽阔，要实现最快速度的运输，１０００公里以内的区域可以凭借公路、铁路进行，１０００公里以外的区域则需要依靠飞机来完成。
目前宅急送快递业务８０％的急件都是通过飞机来运送的，宅急送在北京、上海、广州等大城市的直属公司都可实现向全国绝大多数省会城市的２４小时门到门服务，这主要是以航空为依托。
通过案例看物流商品配送对绩效的影响
物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。
不可复制的沃尔玛
随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。
人们通常把快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。
于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。
但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。
沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：
独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆?沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。
获得成功后，又迅速复制该运营模式。
而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。
反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。
一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。
门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。
在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。
当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。
经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。
美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市，大量的供应商可以提供专业化服务，集中配送反而难以体现高效率。
“善变”的家乐福
沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。
与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母——家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。
由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：
送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。
相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。
便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。
如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
国内配送因地而异
沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。
由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：
可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。
概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：
中心城市宜直送我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。
家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商，核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制，由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。
但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。
目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。
因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%-30%之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。
二线城市宜配送二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。
如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。
因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。
当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。
社区店、折扣店须有高效配送中心社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。
因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。
但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行
大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。
为了达到此项目标，通常可以采用以下手段：
正确的配送中心选址，可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。
试想一下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到300家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的即时性意义是非常重大的。
确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。
具体可以采用方案评价法进行定性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。
当然同时还要考虑门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力等诸多因素。
进行合理的车辆配载。
各门店的销售情况不同，订货也就不大一致。
实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。
建立完善的计算机管理系统。
在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60%以上，而且较容易发生错误。
如果在配货中运用计算机管理系统，就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，有效降低物流费用。
随着每个零售企业工作流程管理的日益精细化，将会有越来越多的人更加关注商品配送模式的设计与选择。
