我国汽车产业跨国并购案例分析

中国汽车市场的并购案例近年来，中国汽车市场持续增长，成为全球最大的汽车市场之一、面对市场激烈的竞争和日益增长的消费需求，中国汽车企业纷纷进行并购以扩大市场份额和提高竞争力。

下面将介绍几个中国汽车市场的并购案例。

第一个案例是吉利汽车收购沃尔沃汽车。

2024年，中国汽车制造商吉利汽车公司宣布以18亿美元的价格收购沃尔沃汽车公司的核心资产，这是当时中国汽车企业最大的海外并购交易。

通过这次收购，吉利汽车获得了先进的技术和管理经验，成功进军欧洲市场，扩大了海外销售网络，并且沃尔沃的高端品牌形象也提升了吉利汽车的形象和市场地位。

第二个案例是上汽集团收购通用汽车中国。

2024年，中国最大的汽车制造商之一上汽集团以12.3亿美元的价格收购了通用汽车在中国的50%股权。

通过这次收购，上汽集团获得了通用汽车在中国的生产技术和销售渠道，进一步巩固了在中国汽车市场的领先地位，并且提高了其自主品牌的竞争力。

第三个案例是比亚迪收购瑞典夏普公司。

2024年，中国电动汽车制造商比亚迪以75亿美元的价格收购了瑞典夏普公司，这是中国汽车企业迄今为止最大的海外并购交易。

通过这次收购，比亚迪进一步拓展了其电动汽车技术和产品线，加强了在全球市场的竞争力，同时也推动了中国在电动汽车领域的发展。

第四个案例是长城汽车收购戴姆勒AMG部门。

2024年，中国SUV制造商长城汽车以约17亿美元的价格收购了戴姆勒集团旗下的AMG部门的股权。

通过这次收购，长城汽车获得了戴姆勒集团在豪华汽车领域的技术和品牌影响力，进一步提升了自身在高端市场的竞争力。

以上便是几个中国汽车市场的并购案例。

这些并购交易不仅有助于中国汽车企业提升技术和品牌影响力，还加快了中国汽车产业的国际化进程，推动了中国汽车市场的发展。

随着中国汽车市场的进一步壮大，相信未来还会有更多有影响力的并购案例出现。

吉利并购沃尔沃案例分析吉利汽车是中国领先的汽车制造商之一，而沃尔沃则是瑞典的知名汽车品牌。

2010年，吉利汽车以18亿美元的价格收购了沃尔沃汽车公司，这一并购案成为了当时中国企业在海外进行的最大规模的一次并购。

这一案例引起了广泛的关注和热议，也成为了学术界和商业界研究的对象。

本文将对吉利并购沃尔沃案进行深入分析，探讨其背后的原因、影响以及启示。

首先，吉利并购沃尔沃案的背后是吉利汽车对国际市场的野心和战略布局。

作为中国汽车制造商，吉利汽车一直在寻求更大的国际市场份额和更广阔的国际发展空间。

通过收购沃尔沃这样一个国际知名的汽车品牌，吉利汽车得以快速进入欧洲和北美市场，提升了其在国际市场的竞争力和影响力。

这一举措也为中国汽车制造业在国际市场上树立了良好的形象，展现了中国企业的全球化野心和实力。

其次，吉利并购沃尔沃案的成功也离不开吉利汽车对沃尔沃品牌的保护和发展。

吉利汽车在收购沃尔沃后，充分尊重了沃尔沃品牌的瑞典文化和价值观念，保持了沃尔沃汽车在产品设计、研发和生产上的独立性。

同时，吉利汽车也为沃尔沃品牌注入了新的活力和资源，加速了沃尔沃汽车的产品更新和国际市场拓展。

这种成功的整合和发展模式，为国际并购提供了宝贵的经验和启示。

最后，吉利并购沃尔沃案对中国企业的国际并购也带来了深远的影响。

这一案例为中国企业在国际并购中树立了成功的典范，也为中国企业走出去提供了有益的借鉴和经验。

同时，吉利并购沃尔沃案也引发了对于中国企业在国际并购中应该如何平衡利益、文化和品牌的思考和讨论，为中国企业在国际并购中提供了有益的启示和指导。

综上所述，吉利并购沃尔沃案是一次具有重大影响和深远意义的国际并购案例。

通过对这一案例的深入分析和探讨，不仅可以更好地理解中国企业在国际并购中的战略意图和实践路径，也可以为国际并购提供宝贵的经验和启示。

相信在不久的将来，中国企业在国际并购领域将会有更多的成功案例涌现，为中国企业在国际舞台上展现出更加强大的实力和影响力。

中国企业海外投资并购案例分析郑墩12125173一、吉利汽车并购沃尔沃我认为以下几点是这次并购案例的成功原因：（1）并购战略与目的明确。

吉利拥有明确的中长期发展规划，并能依据自己的战略规划目标制定合理的战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径。

(2)确定并购目标，等待并购良机。

吉利持续观察、等待合适的并购时机，在时机的选择上吉利避免在沃尔沃所处大环境非常好的时候进行并购，而选择金融危机的时候进行并购是十分明智的。

(3)选择了专业并购团队。

在法律、财务、并购、公关、行业运作等方面，吉利选择了国际化的并购专业合作团队做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府及工会的对立情绪，尤其关注竞争对手特别是潜在竞争对手，避免被打个措手不及。

(4)后期整合得力。

并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素。

没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展。

而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。

(5)具备利用重大项目进行资本运作的能力。

吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现赢利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益。

吉利成功签订并购沃尔沃协议给中国传统制造业企业有很多启示，要成功完成海外并购，至少要满足以下几个条件：一要有足够的国际经验。

国际化经营经验越丰富的企业,采取海外并购后的经营绩效越好.而目前，大多数中国企业仍普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不充分。

在生疏的环境实施海外并购时,由于对当地制度法规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。

二要有宽容的企业文化。

中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。

综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。

汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。

2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。

在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。

3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。

收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。

去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。

教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。

其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。

（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。

在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。

双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。

1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。

1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。

其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。

1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。

同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。

中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例探究引言：随着全球化的加速推行，中国企业纷纷踏足国际市场，通过跨国并购来实现快速扩张与进步。

在这一过程中，联想、TCL和上汽等中国企业充分利用自身的优势，进行了跨国并购，并在不同程度上取得了一定的经济绩效。

本文将以这三家企业为案例进行深度探究和分析，以探究中国企业跨国并购的经济绩效。

一、联想的跨国并购联想集团是中国著名的电脑与IT设备制造企业，自1990时期末开始进行跨国并购。

最具代表性的案例是在2005年收购了美国IBM的个人电脑业务。

此次并购不仅使联想成为全球个人电脑市场的主要参与者，还带来了其他重要业务领域的机会。

起首，该并购扩大了联想的市场份额和规模。

通过收购IBM的个人电脑业务，联想迅速增加了产品线和全球市场份额，使得联想成为全球最大的个人电脑生产商之一。

此外，该并购也带来了先进的技术和研发能力，进一步提升了联想在全球的技术竞争力。

其次，该并购也带来了可观的经济利益。

通过整合并优化资源，联想实现了生产成本和销售额的双重增长，有效提升了盈利能力。

同时，联想还借助美国市场的稳定，进一步推动了中国IT企业走向国际市场的步伐，实现了品牌的国际化。

然而，该并购过程中也存在一些挑战和困难。

例如，文化差异和管理理念的融合问题，以及合规与风险控制等方面的挑战。

联想需要克服这些问题，不息调整和改进经营策略，确保跨国并购的经济绩效可持续进步。

二、TCL的跨国并购TCL是中国著名的家电和电子产品制造企业，也是中国跨国并购的早期实践者之一。

最具代表性的案例是在2003年收购法国汤姆逊电视机业务。

此次并购不仅使TCL进入了欧洲市场，还获得了世界著名的汤姆逊品牌和技术。

起首，该并购提供了TCL进军国际市场的机会。

通过收购汤姆逊电视机业务，TCL马上扩大了欧洲市场份额，并通过使用汤姆逊品牌进行产品销售。

这大大提升了TCL在国际市场的品牌著名度和竞争力。

中国汽车市场的并购案例1、中国北京太平洋世纪汽车有限公收购通用旗下全球转向与传动业务ＮＥＸＴＥＥＲ时间：2010年7月12日中国北京太平洋世纪汽车有限公司与美国通用汽车公司12日在底特律通用汽车总部正式签约，收购通用旗下全球转向与传动业务ＮＥＸＴＥＥＲ，这是迄今为止中国汽车零部件企业在海外最大的一项收购活动。

按照计划，收购将于今年第四季度完成。

届时，太平洋世纪汽车公司将拥有ＮＥＸＴＥＥＲ100％的股权，并获得其全球最先进的转向与传动技术、产业经验和客户资源，从而成为全球顶级转向与传动系统供应商。

这项收购尚需得到美国监管部门的批准，但由于美国政府拥有通用汽车公司61％的股权，此次签约意味着获得批准的可能性很大。

中国方面，北京市地方政府将提供服务和资金支持。

2、北京市政府促成了金融危机以来中国汽车零部件企业参与国际并购的最大案例。

3月30日，北京京西重工有限公司(简称“京西重工”)在底特律与美国最大的零部件企业德尔福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。

相关新闻：吉利汽车成功收购全球第二大自动变速器公司潍柴动力酝酿“抄底”收购通用法国车厂一汽集团:绝口不提产业振兴计划并购细则广汽目标全国第四曾庆洪默认欲并购长丰此次收购计划将耗资1亿美元，被收购的德尔福业务大约有3000名员工，分别位于波兰、印度、墨西哥、英国、美国、法国和中国等14个国家，业务范围则涉及到几十个国家。

德尔福公司是全球规模最大的汽车零部件供应商之一，2008年销售额约198亿美元，位列全球零部件企业前五位。

当地时间3月31日晚，德尔福已经发布声明宣布了与京西重工签署认购协议，目前该收购协议仍在等待美国纽约南部法院的最终审议。

如果审议被通过，距离天安门直线距离仅45公里的房山区，将成为德尔福汽车悬架和制动器系统的新家。

而北京汽车零部件产业“空心化”状态由此或许得到一定程度改观，且将直接参与国际分工，同时拥有奔驰、宝马、保时捷等几十个全球高端客户。

中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。

吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。

本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。

以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。

保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。

2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。

通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。

3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。

另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。

4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。

吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。

同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。

5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。

吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。

综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。

随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。

我国汽车企业跨国并购战略分析及启示——基于吉利收购沃尔沃我国汽车企业跨国并购战略分析及启示——基于吉利收购沃尔沃近年来，中国汽车企业加快了对海外市场的布局，通过跨国并购来实现全球化战略。

其中，吉利汽车收购瑞典汽车巨头沃尔沃是一次引人瞩目的并购案例。

这一并购案在全球范围内引发了广泛的关注，给予其他中国汽车企业一定的启示。

首先，吉利收购沃尔沃时所面临的最大挑战是文化融合。

中国和瑞典在文化、语言、和管理风格上存在显著差异。

吉利不仅需要克服这些差异，还需要能够真正理解和尊重沃尔沃的企业文化。

从吉利的成功经验来看，有效的文化融合是实现并购成功的关键。

其次，技术创新是中国汽车企业跨国并购的重要动力。

沃尔沃作为全球汽车行业的领军者，具有先进的技术和研发实力。

通过收购沃尔沃，吉利获得了先进的技术和经验，加快了自主创新的步伐。

这表明，在全球化进程中，中国企业需要通过并购获取先进技术，提升自身创新能力和竞争力。

再次，市场扩张是跨国并购的重要目标。

吉利收购沃尔沃后，迅速扩大了在欧洲市场的影响力。

通过借助沃尔沃的销售网络和品牌优势，吉利得以在全球市场中占据一席之地。

这给其他中国汽车企业敲响了警钟，必须加快拓展海外市场，实现全球化经营。

此外，吉利并购沃尔沃从中学到了管理经验。

沃尔沃的成功离不开优秀的管理团队和高效的管理模式。

吉利通过并购获得了沃尔沃的管理经验，使得吉利的管理水平也得到了提升。

这说明，中国汽车企业在跨国并购中，不仅需要关注技术和市场，还应注重学习和借鉴先进的管理经验。

从吉利收购沃尔沃的案例中，我们可以得到一些启示。

首先，企业在进行跨国并购时需要充分尊重和理解目标企业的文化，做好文化融合工作。

其次，技术创新是中国汽车企业实现全球化的重要驱动力，需要通过并购来获取先进技术。

再次，市场扩张和品牌建设是跨国并购的重要目标，需要通过并购来拓展海外市场。

此外，管理经验的借鉴和学习也是企业跨国并购中的关键问题。

总之，吉利收购沃尔沃这一案例为中国汽车企业的全球化战略提供了宝贵经验。

分析中国汽车产业海外并购形势
一、五个案例
(一)吉利与锰铜公司合作经营
(二)上汽并购韩国双龙
(三)北汽收购萨博核心技术
北汽以2亿美元价格购买了萨博3个整车平台、2款发动机技术和2款变速箱技术等核心技术，可用于中高级轿车和SUV等车型。

北汽的自主研发体系的建立时间将因此而大大缩短，整体研发技术管理体系也会更快更好的发展。

(四)吉利收购沃尔沃轿车
(五)腾中收购悍马案
二、案例分析
(一)出发点都是为了加强自主品牌开发，通过并购来提高自身技术、品牌优势。

(二)对国外品牌都表现出了不同程度的热衷，有的相当程度上达到了迷信的程度。

悍马是个高能耗产品，不符合中国目前发展战略，而国内企业却还热衷于收购，说明国内企业对海外品牌盲目追求。

(三)国内企业在进行海外汽车并购时，对社会环境没有进行深层次的分析，或者说是对当前困难没有引起足够的重视，存在一并就灵的思想。

吉利参股经营伦敦出租车，由于对市场缺乏有效分析，在理想化的状态完成了参股经营，致使未取得预想成果。

双龙并购后，一度经营良好，由于和工会的冲突和金融危机等因素而失败。

(四)国际化人才大量短缺，国际化管理经验较少，整合国际资源能力较差，没有管理国际化公司的基础。

吉利进军汽车产业才十年之久，无论在资金、人才、管理经验等与跨国公司还有一定的差距。

这个并购案中方过于理想化，还有些急于求成。

第1篇随着全球汽车产业的快速发展，企业间的并购活动日益频繁。

汽车行业的并购不仅涉及巨额资金，还涉及复杂的法律问题。

本文将以一个典型的汽车并购案例为切入点，分析其中涉及的法律问题，并提出相应的解决方案。

一、案例背景甲公司（以下简称“甲”）是一家专注于新能源汽车研发、生产和销售的企业，拥有较强的技术研发能力和市场竞争力。

乙公司（以下简称“乙”）是一家拥有丰富汽车产业链资源和销售渠道的汽车制造商。

为了拓展新能源汽车市场，提高市场占有率，甲公司决定收购乙公司。

在并购过程中，甲公司聘请了专业的法律顾问，对乙公司的法律风险进行了全面评估。

经过充分的市场调研和谈判，双方于2021年达成并购协议，甲公司以10亿元的价格收购乙公司100%的股权。

二、并购过程中涉及的法律问题1. 反垄断审查在汽车行业，反垄断审查是并购过程中必须面对的重要法律问题。

由于甲公司和乙公司都是具有相当市场份额的企业，并购后可能形成垄断，因此必须接受国家反垄断机构的审查。

案例分析：在并购过程中，甲公司委托法律顾问对乙公司的市场份额、竞争对手情况进行了详细调查。

同时，法律顾问协助甲公司向国家反垄断机构提交了并购申请，并提供了充分的证据证明并购不会对市场竞争产生不利影响。

解决方案：在反垄断审查过程中，甲公司积极与反垄断机构沟通，提供相关证据，最终顺利通过了审查。

2. 员工安置问题员工安置是并购过程中的一大难题。

甲公司收购乙公司后，如何处理乙公司的员工，尤其是乙公司的核心技术人员，是甲公司必须面对的问题。

案例分析：在并购协议中，甲公司与乙公司约定，乙公司的员工在并购后将继续保留原有职位，并享有原有待遇。

同时，甲公司承诺对乙公司的核心技术人员进行培训和激励，以留住人才。

解决方案：甲公司制定了详细的员工安置方案，包括薪酬福利、培训计划等，以确保员工的合法权益。

3. 知识产权归属在汽车行业，知识产权是企业的核心竞争力。

甲公司收购乙公司后，如何处理乙公司的知识产权归属，是并购过程中必须解决的问题。

第1篇一、背景介绍随着全球汽车产业的快速发展，企业间的并购活动日益频繁。

汽车行业作为我国国民经济的重要支柱产业，近年来也迎来了并购的高潮。

然而，在并购过程中，由于涉及的法律问题复杂多样，往往会产生诸多争议。

本文将以一起典型的汽车并购案例为切入点，分析其中涉及的法律问题，并提出相应的解决策略。

二、案例概述某知名汽车制造商（以下简称“甲方”）拟收购另一家汽车零部件供应商（以下简称“乙方”）的控股权。

乙方是一家具有核心技术和专利的汽车零部件供应商，其产品在国内外市场具有较高的知名度和竞争力。

甲乙双方经过多轮谈判，最终达成协议，甲方以10亿元人民币的价格收购乙方51%的股权。

在并购过程中，甲乙双方聘请了专业的律师团队进行法律尽职调查，以确保交易的合法性。

然而，在交易过程中，双方在以下法律问题上产生了争议：1. 知识产权归属问题：乙方在并购协议中承诺，其所有知识产权均归乙方所有。

但在尽职调查过程中，甲方发现乙方存在部分知识产权归属不清的情况。

2. 员工安置问题：乙方拥有数百名员工，甲乙双方在员工安置、薪酬待遇等方面存在较大分歧。

3. 债权债务问题：乙方存在部分对外债务，甲乙双方对债务承担及清偿方式存在争议。

4. 合同条款解释问题：并购协议中部分条款存在模糊不清的情况，甲乙双方对条款解释存在分歧。

三、案例分析1. 知识产权归属问题在知识产权归属问题上，甲乙双方可以采取以下措施：（1）要求乙方提供所有知识产权的权属证明，包括专利证书、商标注册证书等。

（2）对乙方提供的权属证明进行核实，确保其真实有效。

（3）在并购协议中明确约定知识产权的归属及使用方式。

（4）如发现知识产权归属不清的情况，甲乙双方可以协商解决，必要时可以寻求法院判决。

2. 员工安置问题在员工安置问题上，甲乙双方可以采取以下措施：（1）在并购协议中明确约定员工安置方案，包括薪酬待遇、工作安排等。

（2）充分尊重员工的合法权益，确保员工在并购过程中得到妥善安置。

上汽并购双龙汽车案例探析——文化整合视角的审视与借鉴第三章案例正文上汽并购双龙汽车案，作为“中国汽车业海外并购的第一案”，受到各界高度重视。

并购及其后的整合过程中经历了颇多周折，尤其在工会问题上饱受磨难，经过3年的整合，2007年双龙汽车经营状况开始好转，扭亏为盈，逐步实现预期协同效应。

3．1并购双方介评3．1．1韩国双龙双龙汽车公司(ssANG YONG Motor Company)(以下简称为“双龙”)是韩国第四大汽车制造商，主要生产豪华型高档轿车、运动型多用途车(suv)及休闲车(Rv)，具有年产25万辆汽车的生产能力，2003年汽车销售量14．66万辆，在韩国汽车市场的占有率为12．5％，拥有独立的整车设计、研发能力和由93家独家经销商组成的海外销售网络。

并购前拥有7400余名企业员工，分别分布在平泽总部／工厂、昌远发动机工厂、汉城事务所以及全国各地的营业所1。

公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。

1988年，双龙汽车推出SUV型(Korando Family)汽车，在韩国消费者中引进了极大的震动，至今双龙汽车在韩国SUV市场上仍占据独一无二的地位。

1991年，双龙通过与德国梅赛德斯一奔驰(MERCEDES BENZ)公司签订技术合作协议，取得了其动力系统、生产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技术上的重大突破，为之后的一系列产品的发展奠定了技术基础2。

在此之后，双龙与奔驰共同开发了几款车型，其中1997年发表的极致造车工艺的高级房车代表作品CHAIRMAN，成为韩国史上最畅销的高级房车。

经过多年的技术积累，1999年，双龙率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴油引擎技术2．7XDI及2．OXVT第三代共轨直喷发动机，它采用了目前国际最先进的第三代共轨喷射、可变截面涡轮增压等技术()(DiXvT)，彻底改变柴油16车冒黑烟和震动激烈的弊病，噪声标准完全可以与汽油车相媲美，确保了具有世界级水平的柴油发动机技术，在后来的柴油发动机技术领域奠定了世界级的领先地位，并使双龙汽车在欧洲车坛有了更好表现，在现今的欧洲汽车市场雷斯特(REXTON)和享御(KYRON)仍享有很高的认知度，是欧洲汽车市场的热卖产品。

吉利收购沃尔沃案例分析一、本文概述本文旨在深入剖析吉利集团收购沃尔沃汽车这一具有里程碑意义的国际企业并购案例。

通过对该案例的详细分析，我们将探讨吉利集团如何成功实施这一跨国收购，以及这一收购对吉利集团自身、沃尔沃品牌乃至全球汽车行业产生的深远影响。

文章将首先概述吉利集团和沃尔沃汽车的基本情况，然后详细介绍收购过程，包括收购背景、交易结构、关键条款等。

接下来，文章将分析收购的动因，包括吉利集团的战略意图、沃尔沃汽车的价值潜力等。

文章还将评估收购的绩效，包括收购后吉利集团和沃尔沃汽车的经营状况、市场份额、技术创新等方面的变化。

文章将总结吉利收购沃尔沃案例的启示，为其他企业在进行跨国并购时提供借鉴和参考。

二、吉利与沃尔沃概况吉利汽车集团有限公司（简称吉利汽车）是中国一家知名的民营汽车制造企业，成立于1986年，总部位于浙江杭州。

吉利汽车经过三十多年的发展，已经成为中国汽车行业的重要一员，旗下拥有多个子品牌和产品线，覆盖轿车、SUV、新能源汽车等多个细分市场。

吉利汽车始终坚持技术创新和市场导向，注重提升产品品质和品牌价值，努力在全球汽车市场上树立良好的形象。

沃尔沃汽车公司（简称沃尔沃）是瑞典的一家知名豪华汽车品牌，创立于1927年。

沃尔沃以其卓越的安全性能和创新的汽车技术而闻名于世。

自上世纪五十年代起，沃尔沃便开始在全球范围内销售其产品，成为世界上少数几个拥有广泛市场影响力的豪华汽车品牌之一。

沃尔沃一直坚持对汽车安全和环保技术的投入和创新，为消费者提供高品质、高性能的汽车产品。

吉利和沃尔沃在各自的发展过程中，积累了丰富的经验和技术实力。

吉利汽车的快速崛起和沃尔沃汽车的品牌影响力，为双方的合作奠定了坚实的基础。

吉利收购沃尔沃这一事件，不仅是两家企业历史上的一个重要时刻，也对中国汽车产业的国际化发展产生了深远的影响。

三、收购过程与动因分析吉利对沃尔沃的收购案例堪称中国汽车工业史上的一大里程碑。

此次收购不仅标志着中国车企开始在全球汽车市场上扮演重要角色，也显示了吉利对于自身发展战略的坚定决心。

我国汽车企业跨国并购战略分析及启示——基于吉利收购沃尔沃□武汉马林花跨国并购可以使得企业在短期内以相对较低的成本快速提升企业的核心竞争力，同时实现全球化进程。

我国汽车行业在全球竞争中一直处于弱势。

因此，较多企业选择跨国并购的途径实现企业的战略目标。

吉利集团成功收购沃尔沃，是中国汽车企业跨国并购交易中的一个重要事件，标志着中国汽车企业以小博大的成功，而成功背后的原因是本文的研究重点。

一、浙江吉利控股集团有限公司基本情况浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利公司），最开始以生产电冰箱为主业，到1997年才进军汽车行业，距今已有22年的时间。

吉利从最初的低端市场，已经过度到高端市场。

短时间的技术升级，市场转换，都让集团业绩更上一步，连续七年进入世界500强，并且目标规划在世界汽车企业中跻身前十。

吉利在准备并购沃尔沃之前，也是做了很多准备，先是在香港借壳上市，然后分别并购了英国猛铜以及澳大利亚DSI公司，在慢慢壮大的时候，吉利凭借其民营企业的身份，获得了政府及其他企业的支持和帮助，这为之后成功收购沃尔沃奠定了资金支持和政策基础。

2010年3月280,吉利控股集团以18亿美元获得沃尔沃100%股权，标志着我国民营企业“走出去”战略的实现。

吉利成功收购沃尔沃，不仅取决于外部市场环境，良好的内部环境也扮演了举足轻重的作用。

并购之前连续四年的盈利趋势，增加了投资者和政府的信心，为并购提供了良好的内部环境。

政府的大力支持以及投资者的信赖，使得吉利无论是在资金方面还是政策方面，均占有先锋。

二、沃尔沃集团基本情况沃尔沃集团于1927年创立，距今已有近百年的历史。

沃尔沃集团生产的汽车，无论是质量还是安全，甚至是环保的方面，都享誉世界，属于瑞典豪华品牌汽车。

产品市场广阔，消费沃尔沃集团生产的汽车在世界范围内广受好评，位居前列。

集团整体发展态势良好，公司的核心竞争力较强。

本不会面临被收购的局面，但由于金融危机造成全球经济低迷，连续六年亏损，使得拥有沃尔沃集团的福特公司不得不出售沃尔沃，为企业回笼资金。

吉利集团跨国并购融资案例分析吉利控股集团在系列跨国并购过程中成功地探索出融资创新“I-A-I”模式：内部资本市场—战略联盟—金融创新，同时也引发了是否存在财富转移、后续高投资等难题。

吉利控股系列跨国并购及其融资路径从2006年到2011年的5年间，吉利控股共成功完成了3次跨国并购及融资。

（一）吉利汽车并购英国锰铜与澳洲DSI的融资路径在并购英国锰铜和澳洲DSI过程中，吉利控股都是聘请著名投资银行洛希尔公司为并购顾问，通过上市公司吉利汽车这一融资窗口，在香港资本市场增发新股融资。

2007年2月16日，吉利汽车在香港股市实现配售现有股份及认购新股份6亿股，从而为并购锰铜融资6.36亿港元，然后出资约4.2亿港元现金控股合资公司上海英伦帝华。

并购DSI交易资金为5400万美元，后续流动资金为1800万美元。

吉利控股最初试图通过在澳洲进行两个债权银行融资，但澳洲当地银行提出超过10%并购贷款利率的苛刻条件。

吉利控股随即通过吉利汽车在香港股市迅速成功融资。

如果吉利控股在中国内地融资，融资后再换成外币，那么所有审批的程序至少耗费2—5个月。

2009年5月20日，吉利汽车以先旧后新配售8亿股普通股，共筹集资金1.39亿美元（约合9.5亿港元），不仅及时有效地完成了DSI并购项目，而且还利用3.66亿港元提早赎回了2006年发行的5年期可转股债券余额。

（二）吉利控股并购沃尔沃的融资路径从2007年开始，吉利集团董事长李书福就为收购沃尔沃着手进行融资准备，首先，他将吉利控股多年赚取的利润慢慢存起来，没有再用于吉利控股的滚动发展，而吉利汽车发展所需的资金，也通过引入高盛的投资来实现。

2009年9月，高盛通过认购可换股债券和认股权证向吉利汽车注入25.86亿港元，这笔钱被吉利汽车用于济南、成都、杭州等多个项目的新建、扩建。

2010年8月2日，吉利控股终于完成对沃尔沃的全部股权收购。

2亿美元票据加上13亿美元现金，吉利控股最终按照调减机制支付了15亿美元（约合人民币102亿元）并购交易价格，比先前签署股权收购协议时少了3亿美元。