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绩效管理者6个沟通技巧全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：绩效管理者在工作中起着至关重要的作用，他们不仅需要制定清晰的绩效目标，更需要有效地与团队成员沟通，以确保团队达到最佳绩效。
在这个过程中，沟通是至关重要的一环。
下面我们将为大家介绍绩效管理者6个必备的沟通技巧。
1. 善于倾听倾听是有效沟通的基础。
绩效管理者需要善于倾听团队成员的意见和建议，了解他们的需求和想法。
通过倾听，管理者能够建立信任和共鸣，帮助团队成员感受到被尊重和重视。
2. 发问能力提出恰当的问题是沟通的重要手段之一。
绩效管理者需要学会提出开放性问题，以激发团队成员的思考和创新。
通过提问也能够更好地了解团队成员的需求和困难，为制定合理的绩效目标提供有益的信息。
3. 及时反馈及时的反馈能够帮助团队成员更好地了解自己的表现，并及时调整行动。
绩效管理者需要及时给予团队成员正面的肯定和建设性的批评，以促进团队成员的成长和绩效提升。
4. 清晰表达清晰的表达能够避免误解和混淆，有助于确保沟通的顺畅和有效。
绩效管理者需要学会用简洁明了的语言表达自己的意见和想法，确保团队成员能够准确理解。
5. 掌握非言语沟通技巧非言语沟通在沟通过程中起着至关重要的作用。
绩效管理者需要学会通过肢体语言、面部表情和声调等方式传达自己的情绪和态度，使沟通更加生动和有效。
6. 调整沟通方式不同的团队成员可能有不同的沟通需求和偏好，绩效管理者需要灵活调整自己的沟通方式，以满足团队成员的需求。
有些人可能更喜欢面对面沟通，有些人可能更喜欢书面沟通，管理者需要根据实际情况选择合适的沟通方式。
第二篇示例：在现代企业管理中，绩效管理是非常重要的一环，而绩效管理者的沟通技巧更是至关重要的。
一个优秀的绩效管理者需要具备良好的沟通技巧，才能有效地帮助团队成员提高工作绩效，实现组织目标。
下面介绍一些绩效管理者可以使用的6个沟通技巧。
第一个技巧是建立良好的沟通氛围。
绩效管理者应该让团队成员感到他们可以随时与自己沟通，无论是反馈工作进展还是提出问题和意见。
绩效绩效回顾沟通的两个技巧绩效沟通的技巧绩效沟通是对技术要求相对较高的一种沟通，在具体的沟通实践中，管理者需要运用各种各样的沟通技巧和方法。
（一）积极倾听的技巧沟通是一个双向的过程。
从前面谈到的沟通过程模型中可以看出，双向沟通更深层次的含义在于，信息发出者并不是单向地发出信息，还需要根据接收者的反应接收到相应的反馈，从而调整沟通的内容和方式。
积极倾听通常能够帮助管理者更好地解决问题。
每个人在形成对某种事物或观念的正确判断之前，往往对其只有一些朴素的、模糊的认识，仅通过自己的思考很难得到充分的信息。
在这种情况下，积极的倾听能够帮助我们获取信息、整理思路、解决问题。
然而，在管理实践中，管理者的先验意识和无意识的行为往往会阻碍有效沟通，甚至影响与下属的关系。
（1）管理者发现工作中存在的问题时，往往会形成自己的看法。
有的管理者过于武断，将自己的看法视为当然的正确观点。
这种先验意识使管理者难以接受与自己观点相左的看法，从而无法进行积极的倾听，阻碍了其与下属之间的有效沟通。
（2）管理者无意识的行为也会阻碍沟通的有效进行。
例如，当下属走进上级的办公室，开始讲述今天在车间里遇到的问题时，管理者一边嘴里“嗯、嗯”着，一边还在翻看手中的文件。
这时，管理者就使下属接收到了这样的反馈信息：他手中的文件才是有意义的事，他并不关心我要谈的问题。
可想而知，这样的沟通无法达到应有的效果。
因此，积极倾听的技巧是每一位管理者必须具备的管理技能之一。
有学者将积极倾听的技巧分为五种：解释对方的话、向对方表达认同、简要概括对方表达的内容、综合对方表达的内容并得出一个结论、站在对方角度进行大胆的设想。
（二）非语言沟通技巧沟通并不是一个简单的语言传递的过程。
在沟通的过程中，沟通双方往往需要通过非语言的信息传递各自的想法。
沟通双方能否很好地运用非语言沟通技巧，是影响建设性沟通成败的一个重要因素。
关于各类肢体语言的基本含义的相关文献非常丰富，并且这些肢体语言基本上涵盖了日常生活中各种常见的情况。
绩效沟通技巧和方法我折腾了好久绩效沟通技巧和方法这件事，总算找到点门道。
我跟你说啊，一开始我真的是瞎摸索。
我就觉得绩效沟通嘛，把结果直接一说不就得了。
有一次和一个同事沟通绩效，我上去就说你这个月绩效分数多少，有哪些不足。
结果你猜怎么着，同事脸立马就黑了，整个氛围特别尴尬。
后来我才明白，绩效沟通可不能这么干啊。
绩效沟通第一步得选个好时机。
这就好比你想找个人好好聊聊心事，你不能人家正忙得焦头烂额的时候，上去就聊。
我有次找个同事在他马上要去开紧急会议前聊绩效，他根本就心不在焉的，效果那叫一个差。
所以一定要找个大家相对轻松、有时间来慢慢交流的时候。
比如说下午茶的时间，或者是完成一项重要项目后的空闲时段。
然后呢，在沟通的时候一定得要先肯定对方的成绩。
我试过啊，这个可有效了。
之前和另一个同事沟通，我开头就说，你看这个项目里啊，你负责的那部分特别精彩，比如说你提前完成了任务，还准得不得了。
这样先把气氛给烘托起来，对方就很容易接受后面的建议了。
还有啊，说不足之处的时候，不能直接就批评。
得用那种建设性的语言。
我之前犯了错啊，跟人说你这个做的太差劲儿了。
这多伤自尊啊。
现在我就会说，我觉得这个部分好像可以再优化一下，如果我们这样这样调整一下，可能会更好。
这就像是给一个正在建房子的人提建议，说这个墙角好像有点歪，要是再正一正可能房子就更完美了，而不是上去就说你这房子的墙角建的跟狗啃的似的。
不确定性也有啊，有时候不知道对方的底线在哪。
不过这种时候，更多的倾听就很重要了。
有一回我不确定同事对一个绩效评估指标怎么看，我就开始长篇大论地解释。
结果人家根本就不是对这个指标概念不理解，他是觉得计算方法有问题。
要是我早让他说，就不用在这浪费口舌，还能早点谈到关键问题了。
再一个重要的点就是要平等的沟通。
我试过高高在上的姿态去和人谈绩效，人家根本就不服气。
这就像大家都是一起走路的人，你突然站在山顶上跟山下的人说话，人家能乐意听吗？得是肩并肩的感觉。
面对绩效，管理者与员工的谈话技巧绩效是员工的成绩表，而绩效也是管理者考核员工的一个标准，那么面对绩效谈话时候，管理者要怎么与员工谈呢?下面小编整理了面对绩效时，管理者与员工的谈话技巧，供你阅读参考。
管理者与员工的谈话技巧：绩效面谈十个原则(1)建立并维持彼此信赖。
经理要在绩效面谈的过程中有序地建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效，这是绩效面谈最重要的价值所在，除此以外，其他都是次要的。
(2)清楚地说明面谈的目的。
经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚绩效面谈的内容。
面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。
通过对面谈目的描述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。
(3)在平等立场上进行商讨。
无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。
因此，作为合作伙伴应给予基本的尊重，和员工保持平等的身份。
作为经理，要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，找到改进措施。
(4)倾听并鼓励部属讲话。
绩效面谈中，经理要把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法。
(5)不要与他人做比较。
绩效面谈时最忌讳人和人的比较。
如果能把员工的某一个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。
但是，如果经理说一个员工作为“人”不如其他人，那么，员工很有可能就和经理站到对立面。
(6)重点在绩效而非性格。
绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，是员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分，是基于工作目标、工作标准和进行的，绩效面谈的焦点一定要是员工这些方面的绩效表现而非员工个性。
(7)重点在未来而非过去。
绩效面谈的终极目标是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。
绩效面谈的沟通技巧绩效面谈的沟通技巧都有哪些？答：绩效面谈的沟通技巧如下：绩效面谈的核心是设定统一的目标，达成绩效共识，商定解决方案并鼓励员工后续良好执行。
一、绩效面谈的沟通的一些关键要点1、倾听原则核心要素是多听少说，在沟通的过程中要让员工充分的表达，把自己的真实想法进行表述，听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。
多提出开放性的问题，引导员工参与面谈。
管理者要培养自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切的反应。
当员工感受到任何距离感或不真诚的感觉，都会影响此次面谈的效果。
2、汉堡原则在沟通中，为了让员工更好接受我们提出的建议，需要控制沟通节奏，一般采用“先表扬-再批评-最后鼓励”的模式，即“汉堡原则”。
首先，对员工工作表现中的闪光点进行表扬，让员工消除掉与领导沟通的紧张感，接着提出目前工作中表现出的问题，与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。
最后予以鼓励，让员工有信心，有动力去迎接未来的挑战。
3、麦拉宾法则在沟通中，根据“麦拉宾法则”，只有7%的信息来自纯粹的语言表达；38%的信息是通过听觉传达，如说话的语调、声音的抑扬顿挫等等；55%的信息是通过视觉传达的，如手势、表情、外表、妆扮、肢体语言、仪态等等。
所以，在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈计划稳步进行。
不管在什么时间、场所，以何种方式进行绩效面谈，过去的行为已不能改变，而未来的业绩与发展则是努力的目标。
切记带情绪化的沟通，“领导发怒，员工沉默”，这样的沟通根本无法持续下去。
4、场景化原则在沟通中，要尽可能地把问题具象化、场景化，避免出现最近表现不好，状态不对这类表述。
例如，可量化到具体指标上，如“客户拜访量下降10%“，”客户投诉率提升了5%“等。
针对具体事件采用量化的描述，让员工知道自己的问题到底出在哪里。
5、共同协商原则交流要站在平等的立场上，应特别注意，当下属对所提出对评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，不能强迫他们接受。
简述绩效沟通的技巧
绩效沟通是指有关企业绩效的沟通活动，旨在建立双方之间更有效的合作和改善企业内部氛围。
其目的是开发和激励绩效，以提高平等、透明、团队能力和绩效。
绩效沟通的技巧包括及时反馈、有效的沟通、建立可持续的沟通渠道、激励对话、理解对象等。
首先，要实施有效的绩效沟通，需要及时反馈。
及时反馈可以帮助双方更好地了解彼此的想法和行为，从而更好地形成一种友好和相信的关系，并确保双方各自的工作不被过时和无效。
其次，要建立有效的绩效沟通，需要有效沟通。
有效沟通是指双方沟通交流时要避免糟糕的言辞，尊重彼此，尊重他人的意见，及时了解一些问题，以便更好地理解双方的观点，以及实现双方的期望与目标。
第三，要建立有效的绩效沟通，需要建立可持续的沟通渠道。
建立可持续的沟通渠道是指双方可以不断沟通与沟通，在沟通过程中可以进行定期的追踪，以及定期的评估和监督，以确保双方的绩效沟通处在一个更有效的水平。
第四，要实施有效的绩效沟通，需要激励对话。
对话是一种有效沟通方式，可以促进双方之间的沟通和理解，有助于双方之间建立健全的关系，从而实现合作共赢的目标。
最后，要实施有效的绩效沟通，还需要理解对象。
企业的绩效沟通应该强调理解，这意味着每个沟通的参与者都应该倾听其他参与者的意见，并尝试理解对方的观点，而不是推论。
总之，绩效沟通技巧包括及时反馈、有效沟通、建立可持续的沟通渠道、激励对话、理解对象等。
这些技巧必须在每次沟通中得到正确的使用，以促进双方之间的沟通，实现合作共赢，提高企业的绩效。
如果企业能够正确地运用这些技巧，他们就能够提高自己的绩效水平，实现与双方的共赢。
与领导沟通绩效的技巧
与领导沟通绩效的技巧有以下几点：
1. 准备充分：在与领导沟通绩效之前，要对自己的工作表现进行充分的准备和评估。
了解自己在工作中的优势和不足，并准备具体的数据和例子来支持自己的观点。
2. 选择合适的时机和地点：选择一个私下、安静的环境，以便能够更好地与领导进行对话，并尽可能在领导没有其他紧急事务的情况下进行沟通。
3. 用积极的语言表达自己的观点：使用积极、肯定和合作的语言来表达自己对自身绩效的评估和期待。
避免使用指责和批评的语言，而应该着重在解决问题和改进的方面。
4. 提供具体的例子和数据：使用具体的例子和数据来支持自己的观点，让领导能够更好地了解你的工作表现和成果。
这些例子和数据可以是关于完成的项目、客户反馈、销售数字等。
5. 倾听和尊重领导的观点：在与领导沟通时，确保倾听并尊重领导的观点。
尽量理解领导的角度和期望，并与领导一起探讨如何改进绩效。
6. 提供解决方案和改进建议：除了提出问题和反馈，还要提供具体的解决方案
和改进建议。
与领导共同讨论如何改善绩效，并提出可行的建议。
7. 显示自我反省和成长的意愿：在与领导沟通时，要展示出自我反省和成长的意愿。
表达出你愿意接受反馈和改进的态度，同时也展示出你对自己的发展有清晰的目标和计划。
总之，与领导沟通绩效需要准备充分、积极表达、倾听领导的观点、提供具体的例子和解决方案，并展示出自我反省和成长的意愿。
这些技巧能够帮助建立积极有效的沟通，促进绩效改善和提升。
员工绩效评估的有效沟通与反馈技巧一、引言在现代企业管理中，员工绩效评估是一种常见的管理工具。
它可以衡量员工的工作表现并为员工提供成长和发展的机会。
然而，仅仅进行绩效评估是不够的，为了确保评估的有效性，组织需要采取适当的沟通和反馈技巧。
本文将探讨员工绩效评估的有效沟通与反馈技巧。
二、明确沟通目标在进行员工绩效评估沟通前，首先要明确沟通的目标。
是否是传达评估结果，还是讨论员工的职业发展规划，或者是提供反馈和指导。
明确目标有助于确保沟通的针对性和准确性。
三、选择合适的沟通方式根据沟通的目标和内容，选择适合的沟通方式是十分重要的。
有时候面对面交流是最佳的选择，因为这可以提供实时反馈，增加互动和理解。
而对于一些日常性的评估结果沟通，可以通过电子邮件或内部通讯工具进行，这样可以节约时间和精力。
四、建立积极的沟通氛围为了确保员工绩效评估的有效沟通，建立积极的沟通氛围至关重要。
首先，要确保评估者和被评估者都感到舒适和自由，可以坦诚地谈论问题和意见。
其次，倾听对方的观点和意见，并对其表达的感谢和尊重。
通过这种积极的沟通氛围，可以建立起相互信任和理解的基础。
五、提供具体的反馈在进行员工绩效评估沟通中，提供具体的反馈是至关重要的。
而不是模糊地告诉员工“你做得不错”或“你做得不够好”，可以给出具体的事例和数据，说明员工的优点和改进的方向。
具体的反馈可以让员工更好地理解自己的工作表现，并提供明确的改进方向。
六、关注员工的感受在进行员工绩效评估沟通时，要关注员工的感受。
有些员工可能会对评估结果感到沮丧或失望，而另一些员工可能会对评估结果感到骄傲和满意。
无论是积极的还是消极的情绪，都需要通过沟通和反馈进行管理。
了解员工的感受，并提供必要的支持和指导，以便员工能够根据评估结果做出积极的行动。
七、制订行动计划员工绩效评估的目的是帮助员工提升工作表现和发展职业。
因此，在沟通和反馈的过程中，制订行动计划是必不可少的一步。
根据评估结果和员工的兴趣和能力，共同制定可行的目标和行动计划，以便员工能够有具体的方向和目标进行工作。
绩效考核不达标的员工应注重的沟通技巧绩效考核是企业管理中的重要一环，它对员工的工作表现进行评估，帮助企业确定员工的能力和发展潜力。
然而，有时员工的绩效可能不达标，这时候正确的沟通技巧就显得尤为重要了。
本文将就绩效考核不达标的员工应注重的沟通技巧进行论述，帮助企业更好地与员工进行交流和解决问题。
1. 保持积极的沟通态度在处理绩效不达标的情况时，领导者应当保持积极的沟通态度。
这意味着在沟通过程中要保持冷静、耐心和尊重，避免情绪化的表达和过激的语言。
领导者应以开放的心态倾听员工的观点和解释，理解员工的困难和挑战，并根据实际情况提出合理建议。
2. 确定问题并与员工一起分析在沟通过程中，领导者需要与员工一起确定问题，并进行深入的分析。
领导者可以通过提出问题和关键点的方式启发员工思考，帮助他们找到导致绩效不达标的原因。
同时，领导者还可以提供数据和实际案例，分析具体情况，并与员工一起制定解决方案。
3. 采取有效的反馈和建议在给员工提供反馈和建议时，领导者应遵循以下原则：具体、清晰、公正和可操作性。
具体意味着反馈和建议要具体到员工的表现和行为，避免笼统和主观的评价。
清晰意味着反馈和建议要简洁明了，避免含糊不清和模棱两可的表达。
公正意味着领导者要客观公正地评价员工的表现，不偏袒或偏见。
可操作性意味着反馈和建议要具有可操作性，能够给员工明确的改进方向和行动计划。
4. 听取员工的意见和建议在沟通过程中，领导者一定要主动倾听员工的意见和建议。
员工可能对绩效不达标的原因和解决方案有自己独特的看法和建议。
领导者应尊重并认真倾听员工的观点，从员工的角度出发思考问题，并在解决方案中纳入员工的意见。
这不仅能够增强员工的参与感和归属感，也能够帮助找到更为全面和有效的解决方案。
5. 设定明确的目标和计划在沟通过程中，领导者应与员工共同设定明确的目标和计划，帮助他们重回正确的轨道。
目标和计划应具体、可衡量和可操作，员工需要清楚知道自己需要达到的目标和如何实现这些目标。
绩效管理的沟通技巧包括
以下是绩效管理中的沟通技巧：
1. 清晰明确的沟通目标：在和员工讨论绩效时，确保明确表达绩效目标和期望，以便员工清楚知道他们需要实现的目标。
2. 积极倾听：当与员工讨论绩效时，积极倾听他们的观点和意见。
尊重员工的意见，让他们感受到被重视和被理解。
3. 提供具体的反馈：在评估员工绩效时，提供具体的反馈，指出他们在哪些方面表现出色，以及需要改进的地方。
避免模糊或含糊不清的描述。
4. 使用积极的语言：在与员工讨论绩效时，使用积极的语言来表达对他们的支持和鼓励。
肯定他们的努力和取得的成就，以激发他们的积极性。
5. 与员工制定明确的行动计划：在沟通中，与员工一起制定明确的行动计划，明确阐明他们需要采取的具体步骤，以实现绩效目标。
6. 建立信任和开放的沟通环境：在绩效管理过程中，建立信任和开放的沟通环境，使员工感到安全和舒适，能够自由地表达他们的观点和反馈。
7. 关注员工的发展和成长：与员工讨论绩效时，关注他们的发展和成长机会。
提供培训和发展计划，以帮助他们改善绩效并实现职业目标。
8. 及时沟通：重要的是在绩效管理过程中保持及时沟通。
定期与员工交流，提供持续反馈，确保他们了解自己的绩效状况，并有机会做出调整和改进。
9. 尊重和尊重多样性：在沟通中，尊重和尊重员工的多样性。
不同的人有不同的沟通风格和喜好，要适应他们的风格并建立有效的沟通。
10. 关注团队合作：在与员工讨论绩效时，强调团队合作的重要性。
鼓励员工分享经验和知识，并促进团队合作和互相支持的文化。
绩效发展系统的宗旨与目标 绩效发展系统的主要架构 工作计划的协议在职教导年度绩效面谈 追踪行动内容一绩效发展系统之宗旨与目标四川**农牧集团的绩效发展系统适用于所有经理级和科长级人员绩效发展系统之宗旨与目标Ⅱ宗旨：绩效发展系统之总体宗旨为协助工作者，使他/她能够持续地改善工作绩效。
保证每一个人明确了解本职工作的责任范围，并具有经同意的年度工作计划；鼓励每一个人承担起在其本人持续培训及发展方面的个人责任；帮助工作者明确与其直属经理的合作关系，承认并消除存在于现工作绩效中的障碍因素，尤其是判断是否需要作进一步的培训；强调直属经理对其下属之培训和发展所必须承担的义务；提供给每一个人每年一次正式的机会，使他/她能与其直属经理讨论目前的工作绩效表现和未来前程发展之抱负。
双方同意的工作计划在职教导年度绩效面谈追踪行动这四个组成部分在年度巡环中不断巡环重复，被称作“绩效年度”。
工作者和他/她的直属经理共同承担完成年度绩效目标的责任。
绩效发展系统之基本组成部分在每一个绩效年开始之际,经理必须评估每一位下属的工作责任及工作范围,并与他们双方同意通过他们的工作计划,该工作计划包括一系列可衡量的工作目标.可衡量的工作目标须设定如下:提供正确的努力方向帮助他们集中精力激励士气帮助衡量和监督绩效提示业务重点及方向绩效发展系统之基本组成部分营运目标：完成现阶段各个部门单位之目标工作目标 下属发展目标：改善下属的个人的专业或职务相关的技巧 个人发展目标： 改善个人的专业或管理知识或改变个人行为绩效发展系统之基本组成部分——营运目标是从企业之总体战略目标籍由组织机构由上而下的推展下去，该目标须包括为所有经理所设定之目标，并与其绩效奖金目标保持一致。
然而工作计划目标也可包括一些其他长期的营业相关目标。
绩效发展系统之基本组成部分——个人发展目标和下属发展目标有内在的相互联系，此两个目标在组织结构中往往是向上推展，这是因为下属首要的个人发展目标将是他们各自的直属经理的下属发展目标。
在每一个绩效年开始之际，由工作者和直属经理共同同意完成的工作计划目标须记录在“工作计划目标表格”上。
表格正本须由工作者保管，副本由直属经理保管，另有一份副本呈交给公司人事部门。
经理须保证所有的工作计划目标满足 S.M.A.R.T.标准●明确的S Specific公司的期望是明确可以被理解的，且列出可观察到的结果●可衡量的 M Measurable目标必须是可衡量的、可参照，如数量、成本、时间等●行动导向的 A Action-Oriented应列一些为了达成目标个人可以采取的主要行动绩效发展系统之基本组成部分经理须保证所有的工作计划目标满足S.M.A.R.T.标准Ⅱ●有现实性的 R Realistic所有用来达到目标的资源必须可以找到●时间限制的 T Time-Bound每个目标须有一个完成的时间表工作计划目标样表工作计划目标工作者年份职位公司部门/单位直属经理营运目标：期限：个人发展计划：下属发展目标：工作计划目标样版营运目标（样版）在三个月向超级市场供应渠道重新推出产品X，以保持百分之五的市场占有率；在年底之前将赊帐销售的零售客户之数量从140家商店/ 个周期/条路线增到165家商店/个周期/条路线；把原材料和馐材料的总仓储量保持在年度预算仓储水平之内，并保证年末的仓储量不超过年销售额的百分之九点九。
个人发展目标（样版）改进我用英语交流的能力（口语和听力），使我在年底前可以用英语作有效的报告；发展培训技巧，帮助我在八月底前能为下属作预算培训。
下属发展目标（样版）：通过以下步骤发展X先生的沟通技巧：保证其在六月份参加英语培训课程、每星期用英语召开一次部门会议、在年底之前为其设定一个项目用英语向大家宣讲； 通过以下步骤发展Y先生的培训技巧：保证其在六月份参加培训员培训课程、保证其在八月底之前为其所在组的所有员工进行培训。
在职教导组成了一个贯穿整年的持续过程。
每一位经理应针对每一位下属定期举行非正式的讨论，根据双方同意的工作目标检讨进度，并保证工作绩效的持续改善。
这些过程中应鼓励下属分析本人在达成工作计划目标方面的进度。
该讨论应该是建设性的，对下属的努力是支持的，解决任何新的或持续的存在于绩效方面的问题，并确定是否有增加任何培训的需要。
重点应放在相互合作支持以达成工作目标之上。
讨论的结果之一应该是在经理与下属之间建立起合作及相互支持的关系。
经理的目标应是引导尽可能多的有用的教导活动，帮助下属持续改善绩效。
参加一次正式培训课程经理进一步计划在职培训通过阅读或自习获得基本信息或建议观察其他人员——协助明确有效工作绩效所需要的基本知识、技能和态度通过进行会议研讨以吸收经验或了解实际的操作由经理和下属一起讨论确定追踪行动，以保证工作绩效的持续改善。
在职教导讨论之后的追踪行动包括以下一项或多项：在绩效年结束之际，经理须与下属见面评估本年的成绩，计划来年的工作绩效可以怎样改进，和讨论前程发展之期望。
与工作者一起，根据总体工作责任和双方同意的工作目标，评估他/她过去一年的工作绩效确认工作者对企业作出的贡献以能力评估为有效途径进行讨论，评估并双方同意存在于去年绩效中的主要因素，包括工作者知识、技巧和行为方面的缺乏之处双方同意来年的工作目标以及总体工作责任的变化双方同意通过为消除来年绩效中的障碍所应采取的行动,包括任何需要的培训和工作环境中可能的/合乎需要的改变提供给工作者一次发表对本人前程发展期望的机会★评估工作者之现有工作说明书★评估前次年度绩效面谈所使用之书面文件★评估工作计划和目标之达成情况★完成能力评估表经理和工作者各自都必须准备：★ 与上司一致同意通过 该工 作者的工作评估★ 评估该工作职位或级 别所需要的工作技巧和行为★ 从其他经理，或如适宜的话，从面谈中获取相关反馈★ 与上司讨论与工作者漏讨的工作，以达成更好的目标此外经理还须准备：非常优秀（O）：绩效卓越，工作目标超额完成/宏大的指标完成。
——很少优秀（G）：绩效与期望之高标准相符，工作目标与指标满意地完成。
——20%一般（R）：绩效达到最低要求，工作目标与指标完成得不令人满意——60%较差（U）：绩效与最低标准不符，工作目标与指标明显著没有完成。
如果该级别绩效没有尽快得到改善，经理将会面临解雇或降级至另一职位的危险。
——很少无法评估（N）：为刚提升至一新职务或刚被公司录用的经理保留。
因为他们还没有足够的工作时间以根据双方同意的工作目标或工作责任范围进行正确绩效评估。
注：建议下属绩效级别时，经理必须考虑到下属采用何方法有效履行其主要职责。
安排年度绩效面谈安排面谈时,经理必须注意：★把会谈的时间选在：经理和工作者对此次会谈的注意力都很集中时；有充裕的时间讨论。
★把会谈的地点选在：隐秘、完全不受干扰之处；经理和工作者可以面对面，舒服地坐着的地方。
★遵照约定的时间进行面谈，否则下属会错误认为会谈不重要。
经理应该采取以下的面谈方式，然而会谈不必严格受此方式约束。
应是随意而有弹性的讨论，而不是一个强制、固定不变的议程。
1、概括会谈的目标、程序和意图达到的结果。
2、鼓励工作者根据双方同意的工作计划目标，首先陈述对其本人绩效之意见，并注意：专心倾听将感情成分与事实内容区分开澄清不清楚之处、总结和提供反馈。
3、确定对工作者之本人意见的同意与不同意之处。
如：举例说明每一个你希望讨论的主题、提出从其他经理和外在客户处得的相关反馈。
4、同时向双方展示填好的能力评估表（见后）以及有必要进行讨论的地方，双方讨论决定潜在的需要改善的地方——确定改善绩效所需要的知识技巧、任何需要改变之行为。
5、行动计划：辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、教导、新的经验等）保证相互理解和达成一致根据工作者建议，增强承诺意志对所计划之行动表现出兴趣。
6、讨论并澄清工作者的前程发展之期望。
7、完成“年度绩效面谈记录表”。
8、确定年度绩效等级（在此之前已与下属双方同意）。
9、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标表”。
10、“年度绩效面谈记录表”副本抄送工作者。
完成能力评估表由直属经理填写的能力评估表可从后面的“绩效发展系统文件”中找到,由工作者填写的能力评估表将分别发放,它包括七个方面的个人能力,这些能力于经理及科长完成工作是十分重要的.个人能力的名称及定义Ⅰ计划及完成工作的能力——能够理解整个形势，有效地计划工作，组织可行的资源，采取行动来达到既定的目标。
严谨地评估行动，以衡量绩效并在需要的地方作及时的调整。
个人能力的名称及定义Ⅱ判断能力及主动性——在复杂的情况下能客观地分析形势，使用既有的或富有创意的方法来解决工作中的问题。
能够独立用明智的判断来做出稳健的决策，然后采取主动性，进行有效地实施。
影响能力——用适当的强有力的方式交流想法和建议来维护信念与观点，在没有使用阶级权力的情况下成功地影响他人，同时与同事保持良好的关系。
个人能力的名称及定义Ⅲ领导力——激励和领导下属，使之能够做出最佳的贡献，为他们制定高的绩效标准，能使之对达到该绩效标准承担责任。
发展下属的技巧和能力，并认识到领导的多重角色：即不仅是一位“管理者”，且是教导者和发展者。
专业技能——拥有担任的角色所需的相关的职务技能技巧如市场、工程等，自始自终以专业化的方式及高标准来运用这些职务功能技巧。
个人活力——显示出高水平的个人活力，全心投入到工作目标中去，对工作充满热情，并将热情带给他人，营造出健康的工作氛围，从事业的长远发展考虑，以一致积极的态度对待机遇和问题。
完成能力评估表（续）在年度绩效面谈之前，工作者将收到一份单独发放的自我绩效评估表，他/她将填写表中自我绩效评估的每一栏。
直属经理也将填写同样的表格。
双方都要求在一个范围上作出标记。
在年度绩效面谈中，双方都将向对方出示各自关于工作者在七个能力方面的个人评估。
这将使双方得以发现在哪些范围，双方关于工作者的绩效意见一致，也将使双方得以讨论某一特定能力上，存在的关于工作者绩效的较大的意见不一，并尝试理解为什么会出现这种情况。
提示（保证一次成功的年度绩效面谈的方法）鼓励工作者自我评估着重于工作绩效发问一些可以展开讨论的开放式问题如你认为、你觉得等。
建立起信任感仔细倾听以不胁迫的态度提供反馈在适当的时候提供合适量的有用信息避免利用权力来操纵整次面谈避免批评、指责或说教绩效发展系统文件年度绩效面谈记录表工作者年份职务部门/单位公司第一部分绩效面谈（列出去年的工作目标—根据“工作计划目标表”）根据工作计划目标评论工作绩效（包括任何影响目标达成之个人或外在因素）营运目标个人发展目标下属发展目标总体结论评分：注：如有必要，请用另一页叙述并为此表格之正式附件。
绩效发展系统文件年度绩效面谈记录表（续）第二部分绩效评述请在此记录工作者一年的工作表现，包括为达成他们的工作目标而在工作中表现出来的知识，技能和态度，例如：领导力、创造力、解决问题等方面能力。
