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绩效沟通反馈技巧培训教材.pptx

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绩效面谈与沟通技巧培训课件(PPT44页)

绩效面谈与沟通技巧培训课件(PPT44页)

企业内部因素 资源，组织，文化
人力资源制度
影响员工绩效的因素图
心理条件，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论
10
绩效差距分析：绩效的多因性
（
内 因
主 观 性
）
技能S 激励M
外 因
（ 客 观
性
）
环境E
机会O
P=F（SOME）
绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
绩效P
11
差距原因分析与解决
绩效诊断箱
放弃
✓属属下员工培训不够
✓顾考虑管理岗位的不稳 ✓外外部用户的压力 定性
✓个个人发展方向不明确
13
解决策略要领：
➢如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。
➢ 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。 态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
知识 态度
技能 外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？
有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
12
举例：XXX公司某员工绩效诊断
知识
技能
✓缺缺乏管理知识和经验 ✓缺缺乏管理ห้องสมุดไป่ตู้能
✓缺缺乏时间管理知识
✓缺缺乏商业谈判技能
✓分分不出工作优先顺序
态度
外部障碍
✓喜喜欢技术工作，不愿 ✓工工作负担过重
6
如何准备工作绩效考核面谈
要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择（充足的时间、
安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）
7
工作考评面谈表

《绩效反馈》PPT课件

《绩效反馈》PPT课件

（表达后果）
•Solicit input
（征求意见）
•Talk about positive outcomes （着眼未来）
精选课件ppt
17
听 说 过 BEST 反 馈 吗 ？
1.具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
绩效实施沟通 绩效反馈沟通
关键节点沟通，员工问题和目标实现手段 多种沟通形式 沟通
本次评估结果说明；员工完成/未完成目标 三明治沟通法 分析；下一阶段目标交流
绩效改进沟通 员工的绩效改进情况
多种沟通形式
精选课件ppt
5
二、做好绩效反馈的意义
1.在考核者与被考核者之间架起一座沟通的 桥梁，使考核公开、公平、公正
2.是提高绩效的保证 3.可以排除目标冲突，有利于增强企业的核
心竞争力
精选课件ppt
6
绩效反馈的形式
按照反馈方式分类：
1.语言沟通（间接激励） 2.暗示方式（间接激励） 3.奖惩方式（激励最直接）
精选课件ppt
7
按被考核者的参与程度
1.指令式 2.指导式 3.授权式
精选课件ppt
精选课件ppt
13
（二）负面反馈
1.管理者应保持客观公正的态度
（1）对事不对人 （2）以理服人 （3）批评别人，也要自我反省 （4）不要翻旧账 （5）避免夸大其辞
精选课件ppt
14
2.汉堡法
简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间 夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要， 即要用肯定和支持的话语结束。

绩效考核中的有效沟通PPT课件

绩效考核中的有效沟通PPT课件
纲要内容：
一.绩效考核中为什么要进行考核沟通？ 二.有效考核沟通应做好哪些准备？ 三.考核沟通时的注意事项！ 四.如何在绩效考核中进行考核沟通？
1
一.绩效考核中为什么要进行 考核沟通？
▪ 对被评估者的表现达成双方一致的看法 ▪ 使员工认识到自己的成就和优点 ▪ 指出员工有待改进的方面 ▪ 讨论并制定双方都能接受的改进计划 ▪ 协商下一周期的目标与绩效标准
2
二.有效考核沟通应做好哪些 准备？
考核沟通是一种双向式沟通
*准确性较高，让接受者有反映情况和意见的 机会，易产生参与感，有助于建立双方的相 互信任感和亲近感 *对发送者有一定的心理压力，传递速度较慢， 易于受干扰，缺乏逻辑顺序；
3
二.有效考核沟通应做好哪些 准备？
考核沟通也是一种下行式沟通
*可以增强员工的责任感和集体归属感，促使员工 以后积极完成各项任务； *也可以协调企业各层次的活动，增强各级的联系； *必须注意的是：应努力避免可能造成的一种结果，
8
三.考核沟通时的注意事项！
▪ 集中绩效本身而回避性格问题； ▪ 集中未来而不是追究既往； ▪ 优缺点并重，突出优点和对未来工作
绩效的期望； ▪ 以积极的方式结束面谈，焕发出员工
的激情与壮志等。
9
四.如何在绩效考核中进行 考核沟通？
▪ 排除干扰因素 ▪ 排除紧张气氛 ▪ 目的与过程 ▪ 聆听的技巧 ▪ 优点与缺点
▪ 问题对本人的影响 ▪ 着重发展 ▪ 员工建议 ▪ 支持但不承诺 ▪ 征求意见
10
在考核沟通中可以采取的模式 --印第安人部落委员会模式
坦诚说话
谈话简短
用心倾听
11
谢 谢 大 家！
12
即由权力而产生挫伤士气的压 力气氛。

绩效反馈及面谈技巧资料课件

绩效反馈及面谈技巧资料课件
7
2、绩效面谈的意义
为什么进行绩效面谈
•既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为；
•可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划 来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
•管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员
工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的
提确出定改绩进效， 计划
确定考核结果：双方就考核结 果达成一致。
提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。
制定改进计划：改进计划是具 体的行动来改进下属的工作， 包括做什么，谁来做，改进目 标，何时做等。改进计划要求 具有实际性、具体性、时间性 等特征。
况，有选择地对这些活动作出支持。
计划与目标讨论
• 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与如
何达到目标；
• 将组织战略、任务和核心价值 观与员工的目标结合在一起；
• 共同讨论建立富有挑战性又可 实现的目标；
• 鼓励主管与员工之间公开交流 。
• 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智（SMART）
来参加；
28
5、绩效面谈的注意事项
了解员工问题的注意事项 • 谈话内容绝对保密 • 完全接纳与容忍 • 建立信任关系 • 尊重当事人的意见与感受 • 任何后续处理措施均应取得当事人同意
29
5、绩效面谈的注意事项
员工问题行为的纠正步骤 • 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 • 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性 • 询问原因并以开放的态度聆听说明 • 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 • 请员工协助讨论每个提案 • 议订具体行动及追踪日期

沟通与反馈技巧培训沟通有温度反馈有准度课件PPT

沟通与反馈技巧培训沟通有温度反馈有准度课件PPT

沟通的意义。
美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分 析，结果发现:“智慧”、“专业技术”和“经验”只 占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。
哈 佛 大 学 就 业 指 导 小 组 1995 年 调 查 结 果 显 示 ， 在 5000名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工 作不称职者占82%。
请求与汇报的基本态度。
主动而不越权：对工作要积极主动， 敢于直言，善于提出自己的意见；两 种错误认识，一是领导说什么就是什 么，二是自恃高明。
请示而不依赖：不要事事请示，该 请示汇报的必须请求人，但不要依 赖、等待。
积极主动要有利于维护领导的权威， 维护团体内部的团结，在某些工作上 不能擅自超越自己的职权。
高效沟通的原则。
谈论行为不谈论个性：也就是就事论事
1、让对方听得懂 2、不产生歧意
如何高效沟通？
• 缺乏信息或知识 • 没有说明重要性
• 没有注重反馈 • 没有理解他人的需求 • 职位的差距、文化的差距
也会造成很多沟通的失败
沟通失败原因
• 只注重了表达，没有注 重倾听
• 没有完全理解对方的话， 以至询问不当
盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念吸引注意力
沟通原理与方式。
沟通的漏斗原理
你心里想的100% 别人听懂的40% 你嘴上说的80% 别人行动的 20% 别人听到的 60%
沟通原理与方式。
沟通的三大要素
STEP
STEP
02
03
达成共同的协议 :沟通结 束以后一定要形成一个 双方或者多方都共同承 认的一个协议。

绩效沟通培训讲义(ppt 80页)

绩效沟通培训讲义(ppt 80页)

对错误行为进行批评，要采用建设性的批评，如中 立反馈比较有效，而不用负面反馈
中立反馈与负面反馈的区别在于是否涉及到对人的 评价。
负面反馈如： “你怎么这么懒散，一周就迟到3天，严重违反
了考勤制度”
中立反馈如：“你这一周有3天迟到，严重违反了考勤制度”
建设性批评的七个要素
亨得利•文辛格提出建设性批评的七个要素
述，不作定性评价。 （详述见下页）
建设性沟通中合理定位的原则1
批评对事不对人
为何要对事不对人？因为：
人的行为可以改变但固有个性基本不可改变， 指责人往往会引起对方反感，不仅无助于解决问题 ，反而会恶化关系
建设性沟通中合理定位的原则2
引导对方承当责任
对于想推卸责任的 员工，应通过沟通 引导其承当责任， 见71
为什么沟通如此重要－1
场景一：天堂与地狱的区别在哪里？
一个企业家因为破产自尽，遇见 上帝的经历（见讲稿）
问题
地狱与天堂的区别在哪里，企业家失败的根本原因 是什么？
天堂与地狱的区别在哪里？懂得沟通协调就能使组 织配合有序，其乐融融，这就是天堂；而不懂得沟 通协调就各自为政，陷入困苦，这就是地狱！
功，是因为“在领导岗位上扮演好了一个沟通者和激励 者的角色。”
为什么沟通如此重要－3
因此：可以说，做任何事情，沟通协调好了，则
人和事怡；反之，则人怨事败。而是否懂得沟通协 调关系，已成为当今领导者事业成败的关键点，领 导者掌握了沟通协调方法就等于掌握了领导驾驭的 “半壁江山”。
绩效沟通的重要性
正反馈可以激励员工进一步提高绩效
弗雷里克•赫茨伯格的“双因素理论”充分解释了其 中的原因
提供哪些帮助？

第六章 绩效沟通、绩效辅导与绩效反馈《绩效管理》PPT课件

▪ STAR原则
• 背景（Situation）；任务（Task）；行动（Action）； 结果（Result）
▪ BEST原则
• Behavior description（描述行为）； • Express consequence（表达后果）； • Solicit input（征求意见）； • Talk about positive outcomes（着眼未来）
❖ 五、绩效反馈的内容 ▪ 工作业绩 ▪ 行为表现 ▪ 改进措施 ▪ 下阶段目标
第三节 绩效反馈
第三节 绩效反馈
❖ 六、绩效反馈面谈实施的步骤 ▪ 设置气氛和明确目的 ▪ 利用绩效计划和评价表进行评价 ▪ 开始绩效诊断 ▪ 制定行动计划 ▪ 将面谈结果做成文档 ▪ 后续工作安排
第三节 绩效反馈
第六章 Hale Waihona Puke 效管理体系第一节 绩效沟通
❖ 一、绩效沟通的含义 ▪ 绩效沟通是指管理者与员工在绩效管理过程中持 续不断地讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和 问题、解决问题的办法措施、管理者如何帮助员 工以及必要时修订绩效计划等的管理过程。
第一节 绩效沟通
❖ 二、绩效沟通的目的 ▪ 应对环境变化，保持工作过程的适应性 ▪ 获取信息，保持管理者对员工工作行为的导向性 ▪ 实施管理，维持绩效管理系统的有效性
❖ 一、绩效辅导的含义 ▪ 所谓绩效辅导(Performance Coaching)是指在 绩效实施过程中，管理者根据绩效计划，采取 恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确 保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩 效周期内的绩效水平以及胜任素质的过程。
第二节 绩效辅导
❖ 二、绩效辅导沟通的必要性 ▪ 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工 的工作绩效 ▪ 员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持 ▪ 必要时对绩效计划进行调整

商业管理-绩效反馈与辅导-沟通分享ppt课件


时间 : 整个绩效期间
活动 : 主管人员就评价 结果与员工讨论，
A
制定行动方案
时间 : 绩效期间终了时
绩效反响面谈
评价结果运用
C
活动 : 评价员工的绩效
时间 : 绩效期间终了时
绩效评价
绩效管理系统的一个关键特征是提供继续的反响与必 要的辅导。反响与辅导是一种着眼于未来,为提高绩效而 进展的双向讨论。
5.综合意见 指出不同之處/澄 清不同之處/互相 瞭解各自之觀點
6.拟定绩效 是否找出績效落 改进及发 差原因/是否針對 展计划 原因對症下藥
(主管與部屬各要 做哪些工作?)
7.结束语
感謝/肯定/提出對 部屬未來的工作 期待/打氣加油
共共同同参参与与
上上级级主主管管
上上级级主主管管
放放下下其其它它工工作作，，保保
任任务务与与 重重点点要要
留留宽宽裕裕时时间间 建建立立信信赖赖的的气气氛氛，， 并并使使下下属属放放轻轻松松
项项
慰慰劳劳并并感感谢谢下下属属的的 辛辛劳劳
告告知知面面谈谈目目的的
说说明明评评估估的的结结果果，， 并并由由优优点点开开始始谈谈起起 标标表准表准现的现的不再不再佳次佳次处明处明的确的确评及评及价与价与 自自评评的的差差异异 肯肯定定下下属属的的努努力力与与
作也很勤勤恳恳，但是，在本年度考核中，由于此本身才干 的问题，导致业绩不佳，其个人学习才干的欠缺，也表现出 个人潜力差,经过本次三轮的评价后，最终被评为“不合格〞。 将会被降职或降薪。
假设这名员工是他的上司，本次反响面谈您如何进展？
绩效面谈行为检核表(1)
运用技巧
具体行为
完全忽略 简单带过 明确执行 备注
• 考评法：适用于自省才干低且较成熟差的部属 • 范例： • １．详细告知表现－建立共识 • ２．请其补充阐明－倾听与回馈 • ３．告知正确作法与等待－

绩效管理沟通技巧PPT课件


1.2经理的多重角色
- 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展
- 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突
公司内部的重点
- 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准
- 提供及时精确的信息 - 控制质量
- 计划资源的合理利用
灵活性
- 倡导变化
辅导员 创新者
动力
吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时 间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前， 我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什 么？
“小工，来啦，坐！上周你手头那个棘手的事情处理得怎 么样了？有什么困难随时来找我”老大很亲切地问候小 L。” “我们先一起看看PBC？要不你先自己讲一讲……” “这个工作你处理得不错，计划比较细致，监控也到 位……”
员工应做的准备
1.回顾自己的绩效行为 ，对应绩效标准，描述 绩效表现，自我评估； 2.准备问题，提出疑惑 和障碍。
2.2管理者应做的
公式化、权威 化、生硬
亲切、和谐
友好、亲密、 愉快
2.2管理者应做的
计划好采用的方式 VS
告知——说服型 告知——倾听型
A 问题解决型 混合型
事先准备好发问内容及方式
促导者
适应
经纪人
监理者
$ 生产者
政策驱动 目标驱动
协调员 指挥者
- 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标
公司外部的重点
- 实现经营目标 - 满足客户的需要
控制
- 明确阐述目标 - 全盘考虑
1.3绩效管理体系模型
1战略目标/规划
目标 管理
8绩效应用
2经营预算/规划 3-6前提

绩效沟通与反馈策略课件(PPT 29张)

选择适宜的时间
做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地 建议面谈位置
准备面谈资料

绩效评估表、各种记录
面谈要点
排除干扰因素 排除紧张气氛 目的与过程 问题对本人的影响 着重发展 员工建议
聆听
优点与缺点
支持但不承诺
征求意见
面谈的步骤
1.正式沟通—定期的七天连锁酒店书面报 告； ----定期的主管【员工面谈】； ----定期的团队会议沟通。 2.非正式沟通
三、绩效沟通的步骤 1.营造和谐氛围，鼓励员工主动交流； 2.阐明管理者的需要； 3.付诸行动； 4.进行协调式沟通；
附---有效的绩效辅导
1)连续的，贯穿全过程的。 2)形式活泼多样，根据下属的不同而不同，并 不限于会议、会谈等形式。 3)从下属处得到反馈并直接参与或过问下属工 作。 4)明确加强对要实现目标的期望值。 5)以正向激励为主，如肯定成绩、表扬、鼓励 等。 6)针对结果目标和行为目标。
事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。
面谈的内容
围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容： ◆ 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）； ◆ 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）； ◆ 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一月度的工作目标（进行业绩指 导）； ◆ 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进 行沟通，寻求改进措施。

1. 营造一个和谐的气氛 2. 说明讨论的目的，步骤和时间 3. 根据每项工作目标考核完成的情况 4. 分析成功和失败的原因 5. 考查企业价值观的行为表现 6. 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7. 讨论员工的发展计划 8. 为下一阶段的工作设定目标 9. 讨论需要的支持和资源 10.签字
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绩效反馈面谈十要素
5、不要与他人做比较。在进行绩效反馈面谈时， 不要将员工的成绩与其他人进行比较。比如说你 的成绩就没有张三的好；李四等成绩就比你的强， 这样的会在很大程度上伤害员工的工作积极性， 不利于员工的发展。切记绩效要和目标比
6、重点在绩效而非性格。人的性格与工作成绩没 有必然的联系，不要总以为员工的性格好（如： 开朗、大方、热情、合群）就代表他的工作成绩 就会好；员工的性格不好（如：固执、孤僻、不 和群），也不代表他的绩效会低。
上级（说服获得支持）、平级（获得资源与合作）、下级 （真正成为绩效合作伙伴）
内部共享、内部分歧、外部共享、外部分 歧
书面、语言、肢体 知识、经验、态度、兴趣点
问题四
绩效考核中的角色
• HRD------------------------------- 考核制度的制定 • HRD与各部门------------------- 考核制度的细化
绩效反馈面谈十要素
7、重点在未来而非过去。员工过去的表现无论 是成绩、还是过失都已经是过去的事，而进 行绩效考核面谈的目的是导引出更好的未来。 要将重点放在以后应该怎样做能够使绩效会 更好！
8、优点与缺点是并重的。要清楚再好的员工也 有不足，再不好的员工也有优点，所以在进 行绩效反馈面谈时要注意对员工优缺点的平 衡，避免只谈员工的优点——“一俊遮百 丑”，也要避免只谈员工的优点——“一灰 盖百俊”。
一、绩效面谈前的准备
如何找出绩效不佳的原因
目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在， 即发现绩效差的原因和征兆
绩效诊断箱
知识
技能
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？
态度 外部障碍
•有不可控制的外部障碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
问题六
绩效反馈面谈十要素
1、建立并维持彼此的信赖。主管在与员工进行 反馈面谈时，要让员工觉得此次面谈是组织通 过绩效考核来帮助自己找到问题或不足，进而 使自己走向进步。而双方都在怀疑的情况下是 没有好的结果的。
绩效沟通反馈技巧
二○○四年三月二十六日
中东集团人力资源部
我们要澄清的问题
1、业绩管理就是考核吗？ 2、管理者应该把自己多少的精力用在业
绩管理上？ 3、沟通是一件简单的事吗？
我们要解决的问题
4、绩效面谈是谁的事情？ 5、绩效面谈包含哪些内容？ 6、绩效面谈中应该注意的问题是什么？
问题一
绩效反馈面谈十要素
9、勿将考核与工资混为一谈。对员工工作业绩的 评价，不能和工资相混淆。
10、以积极的方式结束面谈。要让员工满怀希望 的离开你的办公室，以积极的态度投入到今后 的工作当中。要让员工认为虽然自己还有不足， 但只要努力工作还可以改善。不要让员工以为 回去后就得赶快收拾东西，主管或上级肯定会 炒我鱿鱼了。
每年十月份开始制定年度目标——目标分 解——12月形成下一年度计划——半年总 结审视调整——年度总结分析
每季度（末23日确定下一季度指标——指 标分解——计划制定——指导跟进——监 督反馈——绩效面谈
每月25日制定下月计划——指导跟进—— 反馈跟踪——资源协调、总结——面谈
问题三
管理者必备的沟通技能
4、然后，认真回答自己几个问题: 我如何解释这次讨论的目的？ 我又如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，我的员工可能提出的问题是什么？ 哪些是员工的突出优点，我如何表扬？ 哪些是员工存在的问题，我怎样提出？ 对于员工存在的问题，我的具体建议是什么？ 下一步的行动方案是什么？
5、最后，在会谈前要营造一个和谐的气氛。
2、清楚的说明面谈的目的。可以让由人力资源 部下发正式的面谈通知，说明此次绩效谈话的 内容、目的，让员工有心里准备。
绩效反馈面谈十要素
3、在平等的立场上进行商讨。上级、主管 一定不要居高临下，要与员工进行平等 的交流。
4、倾听并鼓励部属讲话。主管、上级在进 行绩效面谈时要学会倾听，要让员工多 谈、多讲，例如要他们谈下一步的努力 方向和措施，用启发的方式进行沟通。
什么是业绩管理？
业绩管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向 沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮 助员工定立绩效发展目标，通过过程中的持续沟 通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断 实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效 的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩 效进行考核，确立员工的绩效等级，通过沟通找 出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划， 帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工 朝更高的绩效目标迈进。
业绩管理流程
工作目标的确定：整 晋升及个人生涯规划 其它奖励
职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导
沟通无时不在， 面谈贯穿始终！
绩效考核： 绩效评估 （自评） 工作表现的评估（自评） 绩效会谈 确定考核结果（经理）
问题二
战略策略制定——3-5年规划
一、绩效面谈前的准备
1、提前通知下属做好准备（至少1天）；
2、阅读前面与下属设定的工作目标，并检查每 项目标完成的情况；
3、从下属的同事、下属、客户等搜集关于下属 工作表现的资料，对于主要的绩效目标方面要 搜集详实的资料；（包括投诉内容，但切不可把投诉的人
装近来，不要把矛盾制造在别人身上）
一、绩效面谈前的准备
3
2、先让员工自我评价，全面了解情况 3、一起总结工作中取得的成绩？关键事件描述，肯定被评估者成绩的进步
4、一起总结工作中的不足？或需要改进提高的地方？并提出改善建议或改进措施
5、下个季度目标分解，评价标准达成一致 6、总结回顾，再次共识，在友好的气氛中结束
4 该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
（考核的部门特色） • 管理规划部、财务部、 HRD与管理者的共同责任----绩
效标准的建立 （落实到具体职位）
• 各级管理者----------------------绩效管理的实施
（计划、观察、评价、辅导、沟通）
问题五
绩效面谈模板
首先创造良好的沟通环境，以正式的方式开始沟通，至少提前一天通知下属 1、审视本季度目标达成情况，解释说明评语