第一次把事情做对-分享.ppt

第一单元：责任心探讨； 第一单元：责任心探讨；
今天下雨忘记带雨伞或雨披，您认为该负多少责任？ 今天下雨忘记带雨伞或雨披，您认为该负多少责任？ 您非常非常要好的朋友整天游手好闲， 您非常非常要好的朋友整天游手好闲，您认为该负多少 责任？ 责任？ 夫妻（男女朋友）关系紧张，您认为该负多少责任？ 夫妻（男女朋友）关系紧张，您认为该负多少责任？ 我们产品质量出了问题，您认为该负多少责任？ 我们产品质量出了问题，您认为该负多少责任？ 公司洗手间的水龙头一直在漏水，您认为该负多少责任？ 公司洗手间的水龙头一直在漏水，您认为该负多少责任？ 您的上级决策出了差错，您认为该负多少责任？ 您的上级决策出了差错，您认为该负多少责任？ 城市污染程度严重，您认为该负多少责任？ 城市污染程度严重，您认为该负多少责任？
计划决策阶段要点
在预测的基础上拟订几种方案，运用定性和 定量分析的方法进行分析、比较、计算，从中作 出最佳选择。
计划平衡阶段要点
根据计划目标之间相互依存的关系及内外部 条件，对计划方案进行全面、系统的综合平衡， 调整计划目标与各计划部分之间的关系，使之相 互衔接和协调，形成一个有机结合的计划整体。
周小结例稿参考
第四单元：岗位专业技能掌握程度小结 第四单元：
第五单元：团队互助训练 第五单元：
四年一度的世界杯为什么成了全球性的狂欢节？ 其风头甚至超过了同样是四年一度而容量更大的 奥运会？ 令多少人废寝忘食+如醉如痴； 而个人项目的击剑、拳击等却不能再如此吸引世 人眼球了； 就连同样是群体项目的篮球、排球也不可与足球 同日而语；
我们公司的浪费到底有多大？ 我们公司的浪费到底有多大？ 每年到底要把销售额的？ 每年到底要把销售额的？%白白浪 费掉了哪？ 费掉了哪？
人们为什么

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不 ! 不是不要钱 而是不花钱
不花客户退货的钱 不花售后服务的钱 不花返工返修的钱 不花检验测试的钱 不花设计更改的钱
质量应该是不花钱的
怎么才能不花这些钱
做事必对 初次如此 永远如此
Do It Right at First Time, Every Time
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以后不管做什么事，第一次把它做好，一直坚持7天、21天、90天，90 天以后就变成一个稳定的习惯
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创建可信赖的组织需要的四个规则或基础：
一、需要有政策，即建立工作标准
零缺陷管理
二、需要有教育，即传达并建立信念。（共识） 三、需要有要求，即对问题的解答。 四、需要有坚持，即追求一致性。
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零缺陷管理
■三个需要（代表）
• 帮助员工成功
•
员工是最大的资本，而不应该仅仅看到其成本的
一方面。
•
公司所有的固定资产都在打折，都在贬值，都在
量，检验不产生质量，在你的全部工作场所采取预 防活动 • 3、我们的工作标准是零缺陷而不是差不多就好，从 来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错 误 • 4、质量是用金钱衡量的，而不是指数，衡量质量的 方法是不符合要求的代价（PONC），知道这是做错 事的费用
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回顾
• “零缺陷”质量管理 的文化内涵
要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的 需要。任何一个组织首先要承担的是客户。没有客 户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一 个价值链。因此，必须统一看待客户、员工和供应 商的需要。
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回顾
• 四、符合要求、预防、零缺陷、金钱衡量 • 1、质量的定义是符合已确定之要求，而不是“好”
，所以你必须完全了解你的任务的全部要求 • 2、质量系统是预防的而不是事后检验，预防产生质

错误的产生
• 出错率一定是人们基于某件事重要性的函数 • 系统的错误，又往往只是因为每个环节在制度流
程的操作中都出现了小小的偏差 • 通常情况下，错误由两个因素造成：一是缺乏知
识；二是缺乏关注。通过一些可靠而真实的方法， 知识可以被测定，缺陷也可以被改正。但缺乏关 注则只能靠人自身来修正，只能通过人们对道德 与价值观精确的再评估。
的节点强化士兵训练 – 制定标准作战手册：让每个参战士兵了解自己的作战
内容以及整个部队的作战计划 – 追求结果：一定要打败敌人
错误为什么发生呢？
• 错误发生的两个前提：
– 我们容忍它的发生，因为它的发生于我们的切身利益 没有太大的关系
– 我们虽然不容忍它发生，但默认错误的不可避免，因 而不采取必要的措施加以防范和规避，听任它发生
• 工序的三不原则：不接受不良品，不生产 不良品，不传递不良品
• 三不原则可以在生产一线把单纯的事后控 制变为事前预防、事中控制、事后总结提 高的过程
说到做到
• 使员工和供应商们做他们承诺过的事，亦 即符合已同意的要求
• 质量=符合要求——〉说到做到=诚信 • 值得信赖，是对一个人、也是对一个组织
估的标准：“差不多”<“95%的通过 率”<“第一次把事情做对”
第一次把事情做对的七步骤
• 确定目标——确定自己想要什么 • 控制过程——充分考虑并控制整个过程 • 预防错误——对可能产生的错误进行全面预防，
预防的核心工作是改变工作的过程 • 建立标准——对可能出现的错误“不害怕”，
“不放弃”，“不接受” • 寻求帮助——找到支撑自己的资源和团队 • 要求结果——关注份过程的结果，总结经验，随
机应变 • 一次做对——严格执行下去

西点军校的22条军规



1、无条件执行； 12、不断提升自己 2、工作无借口； 13、勇敢者的游戏 3、细节决定成败； 14、全力以赴 4、以上司为榜样； 15、尽职尽责 5、荣誉原则； 16、没有不可能； 6、受人欢迎； 17、永不放弃 7、善于合作； 18、敬业为魂； 8、团队精神； 19、为自己奋斗； 9、只有第一； 20、理念至上 10、敢于冒险； 21、自动自发 11、火一般的精神； 22、立即行动

在一个企业或者一个组织里，如果大力表彰‚救火式‛的 英雄人物，就不会有人甘作默默无闻的‚预防式‛的英雄， 整个组织必定会陷入救火与危机管理之中。而要走出困境 的唯一出路，就是预防在先、无火可救；创建可信赖的工 作质量文化。
又是螺丝问题
2000年的时候，《中国经济日报》曾发表过一 篇《难道我们连螺丝钉都拧不紧吗？》的文章。 黄河小浪底水电站是中国大型的水利枢纽工程， 它依靠世界银行贷款引进国外机组，一组是 100%国外进口，二组是90%，三组是80%，后 面就是国产化了，所有的机组安装到位，最后一 运行，的那三个机组，全部漏水，然后停下来开 始检修，三个月后算一笔账，一个机组是300万 的效益，一停就是一个月，结论让所有人哭笑不 得，不敢相信，全部都是因为螺丝没有拧紧造成 的——有的没有垫子，有的根本没有螺丝！‚
痛心的浪费

只要方向和方法都对了，一切就都对了。 错！比如说，一个螺丝钉首先要拧在它该 拧的地方。这是第一步；第二步，要看怎 么拧；第三步，拧十次和拧一次效果绝对 是不一样的。如果设想一下，20个人为了 做一个工程同时去拧螺丝钉，19个人都是 一次做对，花费10分钟，而剩下的那个人 拧了10次，花费30分钟，那么整个工程就 要因为他一个人整整延误20分钟！同时， 整个工程的其它19个人也都必须分别延误 20分钟，20个人累积起来就是延误了400 分钟，而一个人在400分钟里完全可以创造 许多惊人的成绩。这不能不说是一种令人 痛惜的浪费！

这个故事告诉我们，要想把事情做对，就要让大家知道什么是对 的，如何去做才是对的。
不要把问题留给老板
工作中，我们可以看到很多职员在工作中不尽心尽力，不仅没有 创造价值，反倒留下一堆问题。他们的想法是：我能做到什么程 度就做到什么程度，反正公司是老板的，他不可能不管，我做不 好，他自然会来替我做，更有甚者，他们在接受任务时，就采取 了决绝的态度，说“我做不了”。 曾是美国第一大连锁零售商的凯玛特开始显露走下坡路的迹象， 有一个关于凯马特的故事广泛流传。 在凯马特总结会上，一位高级经理认为自己犯了一个“错误”， 他向坐在他身边的上司请示如何更正，这位上司不知道如何回答 ，便向上级请示“我不知道，你看怎么办”而上司的上司又转过 来，向他的上司请示，这样一个小问题，一直推到总经理那里。 帕金后来回忆说“真是可笑，没有人积极思考解决问题的办法， 而宁愿将问题一直推到最高领导那里”2002年凯马特正式申请 破产。
主要是因为他们正做着自己既不感兴趣又不擅长的事要怎样确定什么是自己感兴趣的事一是了解自己的专长思考你最擅长的事情另一个是专心于自己决定可以获得快乐的事对行业的把握对成本的掌控获得经验知识和信心做自己感兴趣的事工作中如果你完成的每一项都达到老板的要求那么很好可称得上是一名称职的员工你不会失业或许可以得到晋升但你永远无法给老板留下深刻的印象无法成为老板培养对象无法达到巅峰
第一次就把事情做好
很多人的工作经历中，也许都发生过类似的情况： 工作越忙越乱，这里刚摆平，那里又生乱；解决旧问题，又产生新鼓掌，在一 团忙乱中造成了新的工作错误，结果是轻则自己不得不手忙脚乱地改错误，浪 费大量的时间和精力；重则返工检讨，给公司造成经济损失或形象损失。
所以，盲目的忙乱毫无价值，必须终止。再忙也要在必要的时候停下来思考一 下，首先要知道什么是“对”，才能达到“好”的标准

2 、凡事如果你让它错，它一定会错。如果容忍错误发生，就 会真的导致错误发生，而且还会得出错误真的难以避免的结论；
3 、错误本来可以是不发生的，是可以避免的，只要我们以第 一次把事情做正确为前提。
一、事情可以第一次就做对
? 完整真义：做正确的事是战略，正确地做事是执行，第一次 则是效率。
? 人们能否做对，并不取决于人的行为能力，而是取决于支配 行为能力的思想观念。
第一次把正确的事情做正确
内容
一、事情可以第一次就做对； 二、做对即“符合要求”； 三、工作就像芭蕾舞：既标准又完美； 四、每个人的工作哲学。
德鲁克长老的预言
藏宝图的下面有一段简短的说明： 1、在山庄的后面，有一座山，按照藏宝图上的指示，有三条秘道可以通
往A、B、C三个藏宝点。 2、通往每个藏宝点的路都很长，每隔一段路就会有一个交叉口。 3、每条秘道里都有100个陷阱，掉进去会有生命危险。 4、在秘道里可以找到其他的帮助，但需要自己去观察。 5、每一个点都可找到骨头和水，但藏宝点的骨头和水是可以变化的： 6、只有当初升太阳的第一缕阳光照在门上时，秘道里的门才能被打开； 7、如果在太阳落山前找到宝藏，可以拥有无穷多的宝藏。但这是非常困
1、值得信赖，是对一个人，也是对一个组织的最高评价，更是一个组织 走向成功的起点。
2 、 不符合要求的代价---PONC，Price Of Nonconformance：当要 求没有第一次符合时产生的额外的支出。在制造业，这种代价高达销售额的 20-25%，服务业则高达30-40%。
只有我们按已达成的要求去做，第一次把事情做对，才是成本的真谛。
的作战计划； ? 追求结果：一定要打败敌人。
2、第一次就把事情做对可达到的效果：代价最小、成本最低、时间最少、 效率最高。

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3
定 义 与 步 骤
第二节 七个步骤
第一步
确定目标—— 确定自己想要什 么
第二步
控制过程—— 充分考虑并控制 整个过程
第三步
预防错误——
对可能产生的错误 进行全面预防，预 防的核心工作是改 变工作的过程
第四步
建立标准——对 可能出现的错误 “不害怕”， “不放弃”， “不接受”
第五步
团队协作—— 主动寻求帮助， 找到支撑自己的 资源和团队
为我们工作和生活的一种决心和态度。 Smart原则：具体的、可衡量的、可实现的、有挑战性的、有时间框架的
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4
零 缺 陷
第三节 工作行为准则
• 仔仔细细制定要求
– 清楚定义对与错，才能保证受控，保证高效，省时省钱 – 详细说明出现了任何一种问题应该如何操作
• 避免双重标准
– 在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人 们却要求完美无缺。简言之，人们抱有双重标准，一个是对个人 的标准，另一个就是对组织的标准
• 高度重视预防
– 预防并不等于制订预案，预案只是针对一个方面的可能性错误作 出的预案，是局部的而非整体的 – 预防最重要的是预防心智出现问题
• 第一次把事情做对 • 与他人协调工作以符合要求
– 工作中的任何要素、活动都要和谐地配合
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Thank You
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包装一车间 培训 2014.03.05 1
CONTENTS PAGE
问题与疑惑
故事分享
定义及步骤
零缺陷12源自342目
录
页
2
1
问 题 与 疑 惑
问题一
我们都认同质量的重要性 我们有详细、明确的制度 每个产品都有严谨的生产指令、工艺规程等； 我们在现场频繁地做着抽检、自检的工作 ……

零缺陷
第一次就把事情做对
C 目录 ONTENTS
01 开篇
02
第一章 本来就应该第 一次做对
03
第二章 求
做对即满足要
04 第三章 工作就像芭蕾舞， 即标准又完美
05
第四章 每个人必须的 工作信念
06 结尾
开篇
1
斯芬克斯岛的石像之谜
德普 克鲁斯 汉唐
一次讨论课
要求自己做正确的事情，只是解决了头恼的问题，但是并没有解决工具和方法的剖问题
中国航天品质的确是“中国品质”的楷模,它充分体现了一种可操作的工作哲学。
“第一次把事情做对’要达到的正是芭蕾舞般的境界,而不是曲棍球运动般的即兴表演，和戏 剧般的中国厨艺。
零缺陷更是一种决断和坚持
具体什么才是我们的工作标准呢?是中国厨艺吗?” 中国厨艺算不上是一种标准,因为它只是一种技艺,只能通过感觉、味道等来感知,所以它只是
某银行规定,客服中心工作人员必须在规定的时间内接起85%的来电,一旦警示灯启动将算为失误意 味着有15%的来电是可以怠慢的,甚至如果某个员工已完成85%的指标的话,故意怠慢一下也无妨!
更有甚者,英国有些专家曾经用事实揭示所谓超严格的99.99%的真相一一意味着:英国每年有2万张 处方开错了药,每月有50名新出生的婴儿被医生或护士掉在地上,每月有500例手术操作失误,每周伦 敦国际机场有2次不安全的着陆,每天每个人有12次心脏脏骤停,每天有2.2万张支票被银行出纳员错 误支付!”
系统和平台决定人才质量
盆养植物
水养植物
自然土生植物
平台
文化和制度就是我们工作和生活中的平台。 一个好的系统和平台，能够让一个二流的人做出超一流的事；而一个糟糕的
系统和平台，却会使一个超一流的人做出二流的事。

2 、凡事如果你让它错，它一定会错。如果容忍错误发生，就 会真的导致错误发生，而且还会得出错误真的难以避免的结论；
3 、错误本来可以是不发生的，是可以避免的，只要我们以第 一次把事情做正确为前提。
一、事情可以第一次就做对
? 完整真义：做正确的事是战略，正确地做事是执行，第一次 则是效率。
? 人们能否做对，并不取决于人的行为能力，而是取决于支配 行为能力的思想观念。
30艘战船，245门火炮， 大量装备。
二、做对即“符合要求 ”
多包了一层塑料袋。
1. 组织一定要学会努力达到顾客的要求，而不是达到自己的要 求，或者用自己的要求硬往顾客身上套。
美国人和毛里求斯人 本.拉登。
2. 从需要到需求。
从福特到通用再到日本。
3. 顾客的真正需求可能随着环境的变化而改变。
为了开创新的市场，许多组织千方百计地去发现、挖掘人们的各种需求， 有的甚至改变了人们传统的生活方式。 随着时间的推移，社会的进步，这样的需要还会层出不穷，这里面蕴藏着 巨大的市场潜力。
第一次把正确的事情做正确
内容
一、事情可以第一次就做对； 二、做对即“符合要求”； 三、工作就像芭蕾舞：既标准又完美； 四、每个人的工作哲学。
德鲁克长老的预言
藏宝图的下面有一段简短的说明： 1、在山庄的后面，有一座山，按照藏宝图上的指示，有三条秘道可以通
往A、B、C三个藏宝点。 2、通往每个藏宝点的路都很长，每隔一段路就会有一个交叉口。 3、每条秘道里都有100个陷阱，掉进去会有生命危险。 4、在秘道里可以找到其他的帮助，但需要自己去观察。 5、每一个点都可找到骨头和水，但藏宝点的骨头和水是可以变化的： 6、只有当初升太阳的第一缕阳光照在门上时，秘道里的门才能被打开； 7、如果在太阳落山前找到宝藏，可以拥有无穷多的宝藏。但这是非常困