海尔的供应链管理ppt课件

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海尔物流供应链管理案例课件

物流与供应链管理的重要性
物流与供应链是企业的核心流程之一，它影响到企业运营的效率和效益。
高效的物流与供应链管理能够使企业更好地满足客户需求，提高客户满意度。
同时，它还可以优化企业的成本结构，提高企业的竞争力。
海尔物流供应链管理的发展历程
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海尔集团自成立以来，一直致力于提高物流与供应链管理的效率和效益。以下是海尔物流供应链管理的发展历程
海尔与某大型家电企业合作，通过共享库存信息和优化运输路径，减少了库存积压和运输成本。同时，双方还实现了订单的快速响应和精准交付。
智能制造与供应链协同
海尔在智能制造方面进行了大量投入，通过工业互联网平台实现了供应链各环节的实时协同。这使得海尔能够快速调整生产计划，以适应市场变化。
绿色物流
海尔积极推行绿色物流理念，通过使用环保材料、优化包装设计、提高运输效率等措施，实现了物流过程的低碳排放。这为海尔赢得了良好的社会声誉。
户满意度。
信息平台支撑模式
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信息平台建设
海尔建立了先进的信息技术平台，实现了对物流供应链全过程的实时监控和信息共享。
数据管理
通过信息平台，海尔可以有效地管理订单、库存、运输等数据，为决策提供数据支持。
信息交互
海尔的信息平台可以实现与客户、供应商、合作伙伴之间的信息交互，提高协同效率。
采购流程优化
简化采购流程，提高采购效率，实现快速响应和灵活调整。
库存管理实践
实时库存监控
通过信息化手段实现实时库存监控，确保库存信息的准确性和及时性。
安全库存设定
根据市场需求和产品特性设定安全库存水平，以应对市场波动和生产需求变化。

海尔供应商管理分析以及实施.ppt

海尔供应商管理分析以及实施
成员：XXX XXX
指导老师：XXX
目录
一、海尔公司简介二、海尔企业竞争力三、供应商管理目的、使用范围、定义、职
责四、供应商管理的实施所面对的问题六、总结
一、海尔公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔发展史视频（1984-2006）
二、海尔企业竞争力归因
海尔集团成立于1984年，27年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作、严格删选供应商、管理供应商分不开的。
目的
对供应商进行开发、评估、考核，以保证供应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品质、交期、价格、服务等）要求的各类物料，并保证本公司所用的物料品质的稳定与提升。
使用范围
（1）适用于向本公司提供生产物料（原料、生产辅料）及服务的所有供应商。
（2）考核奖惩的订单分配原则上不含客户指定供应商或市场垄断供应商。

海尔的供应链管理PPT课件

零库存
零距离
零营运成本
2020/1/1
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零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
利用集团的配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源建立起覆盖全国的网络配送体系与分销商的战略合作伙伴关系继续深化同分销商的合作，借助外力，为我所用。深化专卖
店和店中店两种分销模式渠道
供应链管理中的信息技术
海尔供应链成功离不开信息技术的支持，为了实现集成化的供应链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯通采购、设计、生产、销售等企业所有方面的计算机信息化管理系统，实现资金、信息、业务流的统一。并在此基础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支付
谢谢大家
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外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系
与分供商之间的战略合作伙伴关系整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、
项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不合格供应商，遴选合格供应商。同时重新定位与供应商的关系，由供需关系上升到战略合作伙伴关系与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。

海尔的供应链管理.

JIT配送管理体系
• 在企业内部实施JIT配送管理，主要是为企业内部各个产品事业部的生产线进行零部件和离开生产线的成品进行保管和本着管理。配送管理实出两点：一是减少库存，二是保证24小时的快速反应，保证生产线正常运转，提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
海尔的供应链运作模式之 JIT采购
整合了分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，建立起强大的供应链资源网络，目前已有59 家世界500强企业都已经成为海尔的合作伙伴实行并行工程，保证产品技术的领先技术，增加了产品的技术含量，大大加快了开发速度。一般供应商订单交付周期10天，加急订单7天。战略性物资每个月采购一次，三个月协商价格。另有一些通过寄售方式为海尔供应，并可通过B2B网站查询使用情况。销售旺季提前预算。一个月精度为80%，三个月为50%。
零营运成本
• 供应链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。 • 零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程
海尔的供应链的成效
对于海尔：
保证产品技术的领先性，增加产品技术含量，保持自己的发展优势。使得供应链的响应速度更快、成本更低。在竞争中不短超越竞争对手。供应商建厂后，实现了JIT的准时供货，实现了线到线的供货。

海尔公司--供应链管理分析

海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
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简介
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供应链管理
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物流管理
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物流服务
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顾客服务
问题与措施
海尔公司
• 公司名称：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数：全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提供一次就好的服务；“5”是指每次上门的同时为用户提供主动关怀的增值服务，包括安全测电服务、讲解指导使用服务、产品维护保养服务、一站式产品通检服务、现场清理服务。这是一个伟大的服务标准是服务界内一次伟大的革命也是为其它企业树立的英雄般的榜样，海尔以其标志性的服务成为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。

海尔(haier)供应链管理

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谢谢观赏
THANK YOU !
• 这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。
. #;ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
海尔的供应链管理
1. 核心业务和竞争力 2. 强化创新能力 3. 业务流程再造 4. 供应链管理中信息技术
. #;
核心业务、竞争力与创新
• 从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌 1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。
3r3t全球用户资源tcmtpmtqmrdhrcr产品本部国内外商流创造定单执行定单产品事业部物流本部jit定单加速流全球供应链资源oec计算机信息系统海尔文化定单信息流物流资金流全球营销网络全面预算系统获取定单odm事业部保证已有定单实施的基础支持流程3t保证创新定单实施的开发支持流程3r海尔市场链同步流程模型全球采购配送网络供应链管理中信息技术海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业bbpcrm支持先进的电子商务下的采购生产销售售后服务等服务需求
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haire 改革背景
r
• 海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团集中的国际化采购。随着国际、国内市场开拓，对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要的产品及服务。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本，也增加了物流复杂性。海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战（距离、需求、多样性、单证）。

《海尔的OEC管理》PPT课件

➢区分要与不要的东西，物品分类
➢留下必要的，其他都清除掉
➢整顿（Seiton） —— 明了的看板系统，4小时“三定”JIT
➢定位、归位、标识
➢有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
➢清扫（Seiso） —— 区域责任到人
➢工作场所所有能看见的地方全清扫干净
➢打扫、去脏、去乱
➢清洁（Seiketsu） —— 激励考核到人
XXXX电器制造有限公司
创造性的模仿或借鉴，打造出一支具有索伊特色的有竞争力的一
流团队
XXXX电器制造有限公司
海尔的OEC管理
XXXX电器制造有限公司
目录
•OEC的定义
•OEC的起源及发展
•OEC的思想基础
•OEC的具体含义
•OEC的运转程序及工作思路
•OEC管理法的延伸
3
XXXX电器制造有限公司
•东方亮了再亮西方 •从冰箱延伸到其它家电
名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年)
•只做冰箱 •有了坚实的质量管理的基础
国际化发展战略阶段 1998.12—
•从海尔的国际化到国际化的海尔
只限于国内市场
把名牌扩展到国际市场
单一发展独生子
把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑
电、米电……）
Ｆ动２
上升力是创新
∑F提
∑F升止
动
∑F阻
止动力是基础管理
Ａ：Ａ个人＝成才的加速∑度Ｆ动Ｍ－ ∑Ｆ阻
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
优秀员工
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。

2024版供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf

透明度。
案例二
某知名零售企业通过与供应商建立长期合作关系，共同进行产品设计和开发，降低了采购成本并提高了产品质量。
案例三
某跨国公司通过建立全球采购中心，整合全球范围内的供应商资源，实现了采购的集中管理和优化。
04
库存管理与物流配送优化方案
库存控制策略制定和执行情况回顾
库存控制策略制定
供应链结构
供应链通常包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户等多个环节，这些环节通过物流、信息流和资金流相互连接，形成一个复杂的网络结构。
组成要素
供应链的组成要素包括物流、信息流、资金流、商流和人流等，其中物流是供应链的基础，信息流是供应链的神经，资金流是供应链的血脉，商流是供应链的核心，人流是供应链的动力。
物联网技术的成熟物联网技术通过设备间的互联互通，实现了对供应链全过程的实时监控和数据分析，提高了供应链的透明度和协同效率。
人工智能和机器学习的兴起 AI和机器学习技术在供应链管理中可以应用于需求预测、库存优化、智能调度等方面，提高决策准确性和效率。
大数据、人工智能等新技术在供应链管理中的应用场景探讨
02
供应链战略计划与策略制定
战略计划制定过程
确定供应链战略目标
明确企业在供应链领域的长期发展方向和所要达到的竞争地位。
分析内外部环境
评估企业自身资源和能力，以及市场、竞争对手、政策法规等外部环境因素。
制定供应链战略计划
基于目标分析和环境分析结果，制定具体的供应链战略计划，包括战略定位、发展路径、关键举措等。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
案例一
案例二
案例三
苹果公司通过推行绿色采购、绿色生产和绿色回收等举措，构建了完整的绿色供应链体系。公司不仅要求供应商遵守严格的环保标准，还积极推广环保材料和可再生能源的使用，实现了从产品设计到回收利用的全生命周期环保管理。

海尔供应链管理-PPT课件

海尔的产业链运作模式之产业链供应模式
青岛周边地区的家电产业链正在形成以下特点：
1、中国北方最大的家电用压缩机配套基地 2、全国最大的家电用塑料加工配套基地 3、全国最大的家电用钣金加工配套基地 4、全国家电最完整的产业链
5、产业链到产业平台逐步升级，初步融入大青岛的跨国采购中心的框架中
2019年目标将库存降为3个亿
统一采购后部分零部件降价达到5%到8%
物流供应链管理业务主流程图
需
物
运行MRP
求
流/供
物流推进本部（采购事业部）
信
应信
息
息/增值流
客
商流海外推
产品事业部（企划处）
Internet
采购订单
网上订单发布网上招标订单状态跟踪网上支付
海尔的产业链运作模式之电子采购平台
企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商的桥梁。通过BBP采购平台，可以实现JIT供货；供应商在网上接受图纸资料，时间缩短一倍；
与银行联合，实现网上支付。准确率与及时率达到100%，并可节约供应商上千万元费用。
通过BBP采购平台，加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装运、条形码与无线扫描技术的广泛运用，保障了工位库存材料不超过4小时
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种，5万多台产品；形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位

海尔的供应链管理课件

品从工厂到终端市场的快速、高效配送。
配送中心建设
02
建立现代化的配送中心，配备先进的仓储和配送设备，提高配
送效率和服务质量。
第三方物流合作
03
与优秀的第三方物流公司合作，实现物流过程的优化和资源的
共享。
案例四：海尔客户服务流程再造
客户服务理念升级
树立以客户为中心的服务理念，关注客户满意度和忠诚度的提高。
持续改进与精益管理实践
总结词
持续改进、精益管理、客户至上
详细描述
海尔的供应链管理注重持续改进和精益管理，不断优化流程和提高效率。通过实施六西格玛、流程再造等精益管理方法，消除浪费、降低成本、缩短周期。同时，海尔始终将客户放在首位，以满足客户需求为导向，不断提升客户满意度。
05
海供管理的策
供应链管理的定义与重要性
• 供应链管理是指对供应链中的物流、信息流、资金流进行计划、组织、协调和控制，以实现供应链的高效运作和最大化的价值。供应链管理对于企业至关重要，因为它直接影响着企业的成本、质量和交货期，进而影响着企业的竞争力。
海尔供应链管理的特点与挑战
海尔的供应链管理具有以下特点
高度信息化：海尔实现了供应链全流程的信息化管理，提高了数据共享和协同作业的效率。
物流网络优化
海尔会根据不同地区和不同产品的特点，建立完善的物流网络体系，包括运输、仓储、配送等方面的优化。例如，在运输方面，海尔会采用多式联运、集装箱运输等方式来提高运输效率；在仓储方面，海尔会采用先进的仓储技术和管理方式来提高仓储效率和降低仓储成本；在配送方面，海尔会根据不同客户的需求和市场变化情况，制定个性化的配送方案。
海尔应该优化物流配送网络，提高配送效率。通过合理规划配送路线、提高运输工具的装载率、加强物流信息系统的建设等方式，可以降低物流成本，提高客户的满意度。

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利用集团的配送资源，整合社会社会仓储、运输网络资源建立起覆盖全国的网络配送体系与分销商的战略合作伙伴关系继续深化同分销商的合作，借助外力，为我所用。深化专卖
店和店中店两种分销模式渠道
供应链管理中的信息技术
海尔供应链成功离不开信息技术的支持，为了实现集成化的供应链管理，海尔经过多年发展实现了连接海内外，贯通采购、设计、生产、销售等企业所有方面的计算机信息化管理系统，实现资金、信息、业务流的统一。并在此基础上搭建了海尔电子商务平台，实现网上招标、采购、支付
海尔核心业务和竞争力的供应链分析
供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。海尔建立以自己为中心的高效供应链，就在于有着不可替代的核心竞争力，依据核心竞争力，将上下游企业串在一起，形成一条创作价值的增值链。供应链合作伙伴愿意与海尔结成联盟，也是看中海尔的核心竞争力。
海尔的核心竞争力就是在海尔文化下形成的市场开拓能力和技术创新能力。
海尔在全球有10大研发中心，24个生产基地，66个贸易中心，143330个销售网点，用户遍布全球100 多个国家地区，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、等知名品牌。海尔以2218.65亿元连续13年蝉联家电行业第一品牌，连续7次品牌销售量全球第一。2015年全球营业额1887亿元，利润180亿元同比
• 零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。
零营运成本
• 供应链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。
• 零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程
更好的适应供应链发展，提高竞争力，海尔从两方面对组织结构进行了调整。一方面把每个事业部的采购、销售业务分离出来。整合成独立经营的商流、物流、资金流流推进本部形成统一行销、采购。结算。其二对原来的职能管理资源进行内部整合。如人资等
海尔供应链的目标——三个零
海尔供应链管理的目标——
三个零
全球化品牌战略（2005~2012）：创造互联网时代的全球品牌，探索人单合一的商业模式
网络化战略（2012~2019）：网络化的市场，网络化的平台型企业；继续探索人单合一的商业模式
行业特点
家电行业在中国的市场结构属于寡头垄断的状态，家电行业的大部分份市场额掌握在少说几大厂商（海信、海尔等）；行业竞争激烈，规模经济日益明显，市场集中度高。在技术壁垒、资本壁垒、内生性壁垒的共同作用下，进入壁垒不断提升；技术、产品、工艺，销售渠道比较成熟，参与者在稳定的的行业竞争中四杀，争夺市场份额。
供应链下的流程再造和组织结构
海尔的业务流程再造就是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔文化和sub管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施3个零（服务零距离、零库存，零运营成本）为目标的流程再造。同时通过供应链同步的速度和ssi的强度，以市场效益工资激励员工从而完成订单构建企业核心竞争力
外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系
与分供商之间的战略合作伙伴关系整合外部供应商资源，以产品不良率、订单响应速度、
项目开发参与能力为主要指标进行分供方网络优化，削减不合格供应商，遴选合格供应商。同时重新定位与供应商的关系，由供需关系上升到战略合作伙伴关系与社会物流企业的战略合作伙伴关系
海尔在行业中处于领导者，行业市场份额一直处于行业领先地位并且能长期维持其地位，企业在竞争中处于强壮型的竞争地位。
海尔集团供应链示意图
海尔供应链分析
核心业务和竞争力是海尔供应链关键强化企业自身的创新能力基于供应链管理业务流程再造和组织结构外部供应链的整合，构建战略合作伙伴关系重视供应链管理中的信息技术
仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。 • JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。
零距离
• 供应链的第二个目标是服务零距离，即海尔集团根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。
零库存
零距离
零营运成本
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
海尔发展历程
名牌战略（1884~1991）；全面质量管理，勇争第一。典型案例砸冰箱实践
多元化战略（1991~1998）：兼并家电企业，吃休克鱼，凭差异化获取竞争优势；实行OEC管理模式管理模式
国际化战略（1998~2005）：设计、制造、营销三位一体的本土化模式；实行市场链流程再造，走出国门，创牌
海尔的供应链管理
企业简介
企业发展地位
目
企业行业特点及在行业地位
录
供应链结构Βιβλιοθήκη 供应链分析总结
海尔集团简介
海尔集团创立于1984年创建于青岛，创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债，频临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一
海尔企业的创新能力分析
要在供应链管理中胜出，就要强化创新能力，满足市场需求。海尔一直这样做的，在海尔，有一个理念，就是先有市场后有工厂，要使自己的产品有市场，最重要的就是要围绕客户需要生产他们需要的产品，企业通过创造市场引导消费来引领市场。海尔的每一项产品，几乎都创作了一个新市场，新消费群，正式在这种源源不断的供应链下产品创新下，保证海尔经济的稳定增长，在众多的同质化生产企业中胜出。