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中外企业团队管理文化及手法对比下Pleasure Group OfficeT985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18中外企业团队管理文化及手法对比（下）概念释义：命令合理,加上有培训、有标准、有监控就能确保执行到位吗为什么上学时候老师天天查作业还是有人不写作业有人抄作业老师作业布置得不合理吗老师没有规定作业(de)完成标准吗老师没有进行检查监控吗都不是但学生为什么明知故犯——一句话：不自觉,不愿意.监控只能监控人,监控了人,监控不住心执行力(de)第五个要素就是——员工愿意执行.他不愿意做你还要监控他,他就想办法反监控.结果发现,群众(de)智慧是可怕(de),上有政策下有对策——你监控区域经理(de)销售进度,他就会不负责任给客户压货同时找一万条新产品卖不动(de)理由为自己开脱；你监控各地业务人员(de)铺货进度,他就会给你报假数据；你现场监控超市导购员,他就可以出工不出力…….监控只能控住人,控不住心,想要执行到位,最高境界是让员工自动自发愿意执行,不是要我做,而是我要做.怎么办呢这就牵扯到激励机制——又是一个复杂系统(de)大话题,在这里我们只谈几个要点.概括一下,员工在一个企业工作是否愉快是否积极,主要取决于几件事：1、能否升官发财——企业(de)薪资和晋升体制.企业文化、愿景(de)确能激励员工.但是这都是建立在物质满足基础上(de),大多数情况下,员工还是在看你能不能给他真金白银(de)实惠——让我们拼命攻城可以,但是攻进城之后给我们什么好处所以,李闯王大战前告诉大家：“进了城天天吃饺子"投名状里刘德华告诉兄弟们：“进城,抢钱抢粮抢地盘".如果换一种说法：“进了城咱们就实现了愿景,精神上得到满足,但是啥也不给你"——估计小弟们会回答：“呸,你以为老子加入黑社会是为了兴趣呀"2、我个人在这里能不能学到东西、企业是否在稳定发展——企业(de)培训机制和职业前景.可口可乐,康师傅一个办事处主任目前(de)工资不过三四千元,工作压力大,待遇一般,为什么还能招来人,留住人主要原因是员工在这里觉得有长进,有安全感.为什么首先这种企业培训很多,员工在接受培训之后以为自己本事见长,再加上“就业前景看好",（在国际企业打工可以给自己“镀金"）,很多员工眼前就会有“幻觉"——“别看我今天在这里忍饥挨饿,将来有一天我要是离开这里,去民营企业当老总,哼……".3、工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境,授权机制是否给你施展空间.能否认同企业文化和工作环境指什么——简单讲就是我在这里干活爽不爽从硬件上讲,办公环境舒不舒服是不是厂区设在郊外,还天天加班让员工与世隔绝出差能不能住一个好宾馆宿舍条件是不是很差从软件上讲,员工之间(de)关系是否单纯是否人际关系过于复杂老板是否不尊重员工(de)私生活,经常半夜叫员工去开会等等等等……授权机制是否给予施展空间什么意思把一件事情全权交给他,告诉他：“你全权负责,我不加干预,但是,你要随时向我汇报进度".科学授权意味着在保证监控(de)前提之下让员工有自己(de)发挥空间,一个人有发挥空间(de)时候感觉自己在这里是“做事",反之就是按照别人(de)意思在“干活",做事和干活时两个境界,干(de)工作一样,但心情不一样.回顾一下,激励系统包括哪些重点内容首当其冲(de)是薪资考核机制,晋升机制.升官发财是激励员工最直接(de)手段.其二、教育训练机制——员工在你这里能不能学到东西,职业前景预期是否看好.其三、科学(de)授权和位阶管理,在保证监控(de)前提之下,让员工有自己(de)发挥空间.其四：企业(de)领导人以身作则提倡什么,塑造什么企业文化,还有公司(de)工作环境、工作气氛、领导者(de)领导风格能不能让更多员工感受到正面(de)信息激励系统很复杂,但是抓大放小,也就这么几项.相应(de)企业就要在这几项上去创造有竞争力有吸引力(de)环境,才能激活自己(de)人力资源,员工才会有积极性,员工才愿意执行中外对比：1、薪资和晋升外资企业员工来自五湖四海,有一定(de)人才素质优势,员工福利/待遇比上不足比下有余,不同职别之间待遇级差比较小——他们(de)主导思想是既能维持员工积极性又不至于人力成本太高.外资企业(de)组织结构比较稳定,职位晋升(de)时间成本较高（但是可以在同一个职位上晋升职级——经理、资深经理等等）.目前(de)状况是,因为内资企业(de)高薪挖角和外资企业员工(de)高素质本身带来(de)不稳定性,以及外资企业(de)玻璃天花板效应（缺乏晋升机会）,精英人才流失现象很严重.而对这种现象,外企并不以为意,他们说“我们公司离了谁都行,公司(de)经营是靠系统,不是靠个人"——在笔者看来这种说法也是自欺欺人,既使同一个系统,庸才和人才两个经理去运作效果相差何止一倍.内资企业晋升机会很多,其一是他(de)组织机构经常调整,队伍也不断壮大.其二是内资企业(de)晋升往往是老板一句话就决定,只要老板能看重你,破格提拔是正常现象.从薪资待遇上看内资里几个中流砥柱可能是极高福利极高待遇——骨干经理跟着老板大块吃肉大碗喝酒,给老板卖命.普通员工大多在温饱线上生存,他们(de)收入刚好够生活,他们没有要加班费(de)概念,更不奢望出差住星级宾馆,但是他们也不见得就觉得很苦,因为他们都出身贫寒——内资企业尤其乡镇企业,为什么最喜欢用本地员工,其一是因为“老乡们"知根知底跑不了.其二是因为都是本地人想法少对企业忠诚度高.其三就是因为这些人工资要求不高,在他们同村同乡镇上一比较,自已拿(de)工资已经是“白领".2、能不能学到东西、企业是否稳定发展——企业(de)培训机制和企业前景.培训机制上不用多讲了,内资企业乏善可陈,根源是对待培训(de)态度和理念.企业前景方面因企业而异,没有共性,但是国际企业会有一定优势,即使这个企业在下滑,员工作为国际企业(de)白领还是很有荣誉感(de)——“职业很高尚".3、工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境,授权机制是否给你施展空间在企业文化和工作环境方面外资企业显然是很有优势——工作环境和出差条件都很好,而且外资企业尊重员工(de)法定假期.员工在这里拿(de)钱不一定多,但是出入于高档写字楼和星级宾馆,弄不好还有出国公干或培训机会,会让人产生自己“已经进入上流社会"(de)“幻觉".很多外资企业职业经理人进入内资企业做高管,就是栽在这一点上,工作环境和出差条件太差,工厂设在远郊又天天加班,有钱没地方花,几乎没有自己(de)生活,不适应,干不下去.授权机制上内资企业就占了优势,内资企业(de)监控机制缺位,本身自由度就大,再加上内企(de)老板对干部(de)态度一贯是,刚开始不信任,一旦对你产生信任,一旦你进入了老板亲信/决策层(de)圈子,他就放手让你干,不再干涉——祸根也往往就从此埋下.总结：中国功夫PK西洋拳,在激励环节上胜负各半,中国功夫赢在三点：1、薪资福利机制上重视对骨干分子(de)倾斜,在很长一段时间里内资企业还是要靠能人管理,系统再先进,人(de)作用也不可忽略,这一点值得继续发扬.2、晋升机会较多,这是中国内资企业本身(de)高速成长所带来(de)优势,而且外企很难模仿,值得注意(de)一点就是内企要建立透明(de)晋升游戏规则（比如用销量/回款/新品成长/市场表现等指标做一个加权得分公式,得分高者晋级）,这样晋升就成了赛跑.反之如果晋升原则不清晰,晋升不能服众反倒引起内耗,优势变劣势,增添烦恼.3、内资企业给予员工(de)施展空间较大,很多内资企业(de)区域经理是“多功能"(de).要管理经销商、管理终端,还要设计促销、还要跑广告公司跟进户外广告、还要控制市场费用、甚至还可以根据自己(de)市场情况提一个产品概念让公司给自己量身定做——这在外企里不可想象(de).这种现象好(de)方面是给员工空间,让员工得以锻炼,而坏(de)方面就是一旦失控,授权就变成弃权.概念释义：回顾一下目前已经讲述执行力(de)构成要素,首先命令要合理,然后要建标准做培训,中间要有监控,激励体制还要跟上,这些都做到了,是不是一定有执行力仅说服教育监督有用,要警察干嘛已经有了合理(de)命令,建立了标准,做了充分培训,创造了尽可能好(de)工作激励环境,工作过程中还在监控,如果你还不能切实按照标准去积极执行,那你就是“非暴力不能合作".我就要“修理"你、处罚你,让大家都知道制度是严肃(de).处罚机制也有几个关键点：1、理念：处罚员工是一件很不愉快(de)事,但是处罚在所难免,处罚目(de)不是报复,而是教化人心,是教育大家不要再犯同样(de)错误,处罚是保证执行力(de)最后一个工具.2、精确指令：处罚员工时,员工总会找借口说当时领导也“没说清",所以命令下达要绝对精确——精确到责任人、完成时间、目标量、完成标准、考核标准…….3、证据：处罚必有依据,所以监控机制和处罚机制互为表里,铁证如山,被处罚者就无话可说.4、制度：处罚(de)目(de)是为了“不再处罚",所以处罚要能服众,处罚要公正才能服众,公正(de)处罚不外乎照章办事,所以要有完整(de)处罚制度和事前培训,所谓“不教而杀谓之虐".5、复审：对严厉(de)处罚,要有一个复核机制——也就是上诉：比如公司规定开除一个主任,要谁来批准谁来核准否则驻外(de)员工可能“枉死"——驻外员工,平时不回来公司开会,被“干掉"时,连面见“圣上"做最后“陈词"(de)机会都没有,这种处罚(de)结果可能就造成“权臣当道,民心尽失".6、教育：处罚为(de)是杀一警百,教育意义如何体现——处罚通告内部刊物排名中外对比：在处罚机制上,内资企业很多方面输给外企.处罚要依法（处罚制度和监控检核结果）办事,处罚要有逐级处罚和隔级复审(de)权限控制,处罚之后要有内部通告程序……,这些东西都是企业管理(de)常识,相关(de)流程制度早已有成熟(de)规范,外企在这些方面已经很成体系.外企下指令很精确,所谓5W、2H,甘特图都是他们常用工具.外企做员工处罚当然有制度依据,他们都有厚厚(de)管理手册.外企有比较好(de)监控机制,随时监控员工(de)工作过程表现,所以处罚员工争议少,而且是及时处罚,管理不滞后.外企(de)员工处罚有清晰(de)权限/备案/告知流程,各职位和部门之间互相牵制,出现权臣当道,一手遮天(de)机率较少,处罚后(de)内部告知教育也是常规工作.……相反,内企(de)处罚往往更具随意性：开经理级会议有人迟到,老板一生气罚2000元,算你倒霉.内企(de)处罚制度本身不完整（就算有制度执行也不彻底）.内企老板很多是刀子嘴豆腐心,动不动在会上对经理破口大骂,但真到了动刀（降级、开除）(de)时候,经常下不了手,内企老板看起来“很凶",实际上十几年手上都“没沾过血".内企(de)指令下达很少用到5W、2H、甘特图等专业工具,常常是“你们给我写一份深刻总结"、“旺季前都把货给我压到位",这种暧昧不清(de)句子,沟通成本太高.内企缺乏过程管理(de)思想和监控措施,所以老好人现象很普遍——上级只看你销量有没有完成,销量完成了一般不会因为别(de)事处罚你（都是老乡,抬头不见低头见）.内企缺乏处罚(de)权限控制流程,所以有时候就会出现权臣当道,一手遮天.……总结：中国功夫PK西洋拳,在处罚机制上败笔连连,输在哪里处罚系统是和公司(de)标准化建设、培训机制、监控机制互为表里(de)（成熟(de)处罚机制是先设定标准和制度,然后监控到员工没有遵守标准和制度,按照权限制度处罚员工,并做内部教育和告知,让大家知道必须遵守标准和制度）,而这些东西恰恰都是内企弱项.在处罚机制上,内企输在管理系统(de)配套,输在管理常识(de)缺乏.概念释义：执行力是一个管理系统,牵涉一整套管理细节.这个系统包括如下要素：1、领导下(de)命令切合实际,可执行——执行力(de)前提是指导力.具体管理工作包括：决策者(de)一线市场调研效果、市场信息反馈报表/网站留言/视频会议/领导接见日等等各种信息收集渠道有没有真(de)在发生作用、有没有专业调研岗位、决策有没有权限限制、议会矫正、市场试行验证…….2、员工知道如何执行（做什么以及怎么做）——标准化建设和培训,具体管理工作包括：培训理念(de)更新（培训是投资不是成本）、内部培训系统(de)建立、培训后管理(de)实施、过程管理思想(de)导入（对工作过程指标建立标准进行管理）、标准化手册逐渐形成,通过教育培训机制让大家接受这些标准,标准化管理推广…….3、员工执行进度始终在组织监控之中——监控机制：具体管理工作包括设置监控部门、建立中转管理平台、规定各级主管检核职能、改善各级主管(de)考核指标让他们切实承担监控检核责任、监控信息(de)及时上传、员工每日行踪和绩效(de)监控体系…….4、员工愿意执行,因为他知道知道做好了会获得什么奖赏——激励机制：具体管理工作包括薪资晋升体制改善、培训和员工职涯规划(de)改善、授权控制系统(de)改善、工作环境休假制度(de)改善、企业文化(de)塑造……….5、执行人要承担责任,员工知道执行不好会获得什么样(de)处罚——处罚机制：具体管理工作包括：工作指令(de)清晰下达、工作标准建立、处罚制度(de)建立和宣贯、监控机制和监控信息上传作为处罚依据、处罚(de)权限控制/复议流程建立、处罚后(de)内部告知教育流程建立…….如果要给执行力下一个简要(de)定义,我(de)建议是：员工按照正确(de)方法、步骤和流程（员工培训和标准化管理）、执行合理(de)指令（执行力前提是指导力）,执行过程始终在公司监控之中（监控机制）,结果优劣必定有奖罚相随（激励和处罚机制）.你(de)企业团队管理完善吗执行力强吗怎么增强执行力不要看表象——去检视一下你(de)管理系统,对照这些管理系统你就能找出自己(de)差距来.中外对比：中国功夫PK西洋拳：在指导力和决策机制上,内资企业略胜一筹,但是靠个人智慧决策带来(de)不确定性,内资企业赢得侥幸.在培训机制和标准化管理上,内资企业凡善可陈,几乎全军覆没.在监控机制上,内资企业劣势不小,暗藏危机.在激励机制上,内资企业有独特可取之处,但也有短板.在处罚机制上,内资企业败笔连连,输在培训系统/标准化建设/制度建设/和处罚机制(de)不能互相配合、输在管理常识和管理常规手段(de)缺乏.在整个管理(de)系统性方面,内资企业在国际企业面前就是个小学生.六局两胜,内资企业(de)管理优势主要体现在市场决策准确/反应速度快捷,激励机制灵活/重视核心干部.其他方面我们都“稍逊不止一筹"这是一个让人沮丧(de)答案,但是这又是不争(de)事实.中国特殊(de)市场环境和特殊(de)企业领导人造就了中国内资企业特殊(de)成功故事.但是我们也要正视现实——今天中国开放性(de)市场领域里,大多数行业外资企业市场占有率和企业盈利水平远远高于内资企业.中国式(de)管理手法,最大(de)威胁在于哪里——中国式(de)成功很难复制.曾经(de)成功有一定偶然因素,曾经(de)成功经验并没有结晶成为工具、制度、标准、把它固化下来再次使用.而外资企业成功(de)经验和制度很多内资企业还不能全面学习,不能真正融汇贯通结合自己实际情况去运用——中国(de)内资企业这次可以成功,但下一次呢下下一次呢成功不可复制,就是威胁.不必妄自菲薄,在中国这片市场上,我们毕竟曾经成功过.但也绝对不要一叶障目,要相信科学——执行力是一个管理系统.内资企业要想长治久安,还是要多点务实,少点浮躁,静下心来,学习借鉴修炼西方成熟(de)管理系统.再次声明：文中所提到(de)中国内资企业、外资企业、中国功夫、西洋拳,都不是绝对.中国(de)经济正值视野全球化,中西合璧,百业俱兴恢宏气象之中,洋为中用(de)内资企业和本土化经营(de)外资企业大有人在.外资企业一样有管理漏洞百出(de)案例,内资企业也不乏精细化管理(de)高手.所谓内资企业&中国功夫、外资企业&西洋拳,不过是一种符号（用“西洋拳"“外资企业"“国际企业"代表大品牌,规范管理.用“中国功夫"“内资企业"代表中小品牌、实力有限、出奇制胜）,方便行文,探讨两种经营风格(de)差异,不必对号入座,追究文字瑕疵.综观中外管理风格(de)差异,内资企业注重感觉,注重随机应变快速反应出奇制胜.外资企业更看重标准、工具、数据分析、制度管理.深思一下,管理差异只是具象,背后(de)本源在于文化(de)驱动：东西方两种文化(de)本身在思维方式上,就有差异,这种差异不仅仅体现在企业管理,还体现在风土人情、自然科学、社会科学等各个领域.案例7：东西方医学对比：小时候,书本上介绍科学家时,所用(de)图片都是放了一大堆瓶瓶罐罐(de)化学家,在20世纪末期信息工业开始发展之前,大家印象中(de)科学家大多数是化学家.西方(de)医学就是在那样(de)时空背景中发展出来(de),检查治疗都遵循化学(de)逻辑和方法——西医一切要靠数据,动不动让你做一大堆化验.然后按照化验数据给你作治疗.所以有人说西医好学——虽然西医要学(de)东西很多、上医学院要苦读五年、执业资格考试也很严格,但西医总有个标准,只要肯死记硬背,按照标准做事,就能当好西医.中国人追求了几千年(de)长生不老术,进而发展出独具一格(de)医疗技术.中医认为人体是一个小宇宙,而且建立了阴阳、五行(de)理论.中医凭感觉,脉搏摸一摸就知道给你吃什么药.为什么现在有人反对中医——并不是中医不好,而是中医难学（没有标准）,“望闻问切,把脉治病",没有十几年(de)临床经验很难领会精髓.——摘自人体使用手册笔者补充：为什么现在有人怀疑中医,不是中医不好,是中医容易出庸医,有人开玩笑说,只要学会说两个字就能当中医——“肾虚"任何人来看病,大夫号完脉说“肾虚",开两付汤药,滋阴壮阳,治不好病也吃不死你.最可怕(de)是中医压根没有死标准：“伤寒莫过小柴胡",一剂柴胡汤里,到底哪一味药治伤寒没有一个人知道开中药(de)时候,大夫(de)处方是“黄芪20克、党参30克,冬虫草15克……".病人说：“大夫,我钱不够,虫草能不能少一点"大夫回答“那也行"在老外(de)眼里,这太可怕了没有数据依据,那就不是科学,根本是玄学.所以博大精深(de)中医中药在很多西方国家竟然非法行为.案例8：东西方书画艺术对比：西方人重实证,他们(de)书画（如素描、油画等）重视写实,也有抽象派野兽派,但都不是主流.中国(de)书画最重要(de)是变化和意境,所谓变化：中国人认为一个主观性很强(de)艺术家才是艺术家、太过客观(de)艺术家没有出息,照相机就把你取代了（实际上好(de)摄影作品也是要努力从客观世界里面走出来）.中国书画脱离客观世界、产生千般变化、一个毛笔画一个线条就有千种变化、力度不同角度不同出来(de)笔迹不同、古人说墨分五色.实际上是墨分千色.所谓意境,中国画讲究“留白",明明纸上空了一处、但表达(de)却是动态(de)意境,是“风中竹"、“水中鱼"、“空中雁".画面上(de)空白就是水就是天就是风,这种线条背后(de)情感.没有中国哲学思想(de)底子你是听不懂想不通也感悟不到(de).常听老人说写字要把“气"运到手腕上来,老外就问什么是气,这很难解释,气在英文单词里(de)意思和中国人讲(de)意思不是一个概念,要说清楚得写一本书.老外想从实证(de)角度看阴阳,当然看不懂. 所以气功是什么,老外打死都不明白,周易就更吓人.……——摘自在北大听讲座外国人重数据和标准,中国人重感觉；外国人重实证,中国人重变化和意境；这种差异不是同样体现在市场上吗根植于不同(de)文化基础之上,两种不同(de)经营管理手法由此产生,而中外市场经济历史长短(de)不同,企业经营经验积累(de)不同,市场竞争环境(de)不同,更放大了这种差异东西文化哪个更先进真正领会中国思维哲学(de)人根本不回答这个问题,中国人奉行(de)是中庸之道,而不是非此即彼.就文化本身来讲,本无文野之分、雅俗之分、高下之分.只是有不同罢了——大家可以互相欣赏、互相尊重.但是这种态度仅适合于文化领域.在商战里不适用,商场上狭路相逢,一旦PK起来,就必须放弃“门户之见",取长补短.不断总结,自我提升,每个人都应该比昨天更聪明.中国企业不乏佼佼者,联想、TCL在国际市场上(de)“壮举"(de)确让华人振奋,但背后负出(de)代价只有他们自己知道,黎明总会在血色之中出现,在欢笑激情撕杀和血泊中,中国(de)企业已经走上世界,同一个舞台,同一个梦想,独善其身已经不可能,让我们换个步伐前进,我们也只需要换个步伐前进.。
第一节中外管理比较概说一、涵义中外管理比较是以历史文化为背景，以管理制度或体制为前提，历史地、综合地比较分析中外传统管理思想、理论、经验的异同，以评价成败，发现利弊，总结经验，掌握规律，为探索中国特色的管理理论和实践开拓思路。
二、中外管理比较的范围、内容主要对象是中、美、日的不同的历史文化、国家制度、管理制度，选择这三个国家因其有一定的代表性。
主要通过人物介绍和案例分析，对中外各国不同管理理论和实践进行综合比较分析。
探讨由文化差异而带来的管理基因上的差异，由制度不同而带来的管理特征上的区别，由生产力发展水准和市场经济发育成熟度不同而带来的管理层次上的落差。
主要介绍中外管理思想的内在精神；阐述我国先秦时期至现当代的管理思想；介绍西方古典管理理论至现当代的管理理论；讲解中外文化的基本精神、商品文化与管理文明；分析中国文化在现代管理中的优劣势以及未来的管理发展方向。
第二节中外管理比较的方法与基础一、中外管理比较的前提条件管理的同质性；管理的可测度性；管理的可分解性。
二、中外管理比较的基本原则客观性原则；典型性原则；逻辑性原则；历史文化性原则；辨证性原则；总体性原则。
三、中外管理比较的方法横向与纵向比较相结合，以横向比较为主；原因与后果比较相结合，以后果比较为主；因素与综合比较相结合，以综合比较为主；动态与静态比较相结合，两者不可偏废。
四、中外管理比较的现实基础中外各国经济都处于世界经济大系统内，相互依赖、联系、沟通，构成了有机的世界经济体系。
具有同质性，也就具备了中外管理比较的前提条件；中外各国基本都是商品经济（尽管发达程度不同），经济形态的基本属性相同，构成了管理比较的基本条件；中外各国都实行社会化大生产，而社会化大生产规律要求有相应的管理体制、政策和方法。
比较的任务就在于找出共性，分析差异的原因；中外各国都具有相应的管理结构，构成了管理比较的基础。
