绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战

浅析以 KPI与 OKR结合改进管制运行部绩效管理摘要：随着时代的发展，各行各业都逐渐走进了改革的深水区，民航空管也不例外。

管制单位的发展方向也由高速发展向着高质量的发展转变，过往的绩效管理模式已然无法满足发展的需要。

以注重运行为主的管制单位，仍然需要KPI式的绩效管理。

但是在决定着未来走向的更多业务领域，引入OKR式的绩效管理方法，是空管单位绩效改革的可行方向。

关键字：绩效管理；KPI；OKR1、引言索尼前常务董事天外伺朗曾发文表示：绩效主义毁了索尼。

缘由是绩效考核企图把一切工作都进行量化，包括人的能力，并以此进行评价，更是因此破坏了整个企业的文化氛围。

上级对下级的工作完全等同于旧时的地主；不仅对目标有着完全的掌控，同时对于绩效比例也可以强制分配，同时缺乏真正有效的绩效辅导。

越来越多的企业似乎都在逐渐摈弃以KPI为主的绩效管理模式。

随着民航发展从提升总量到提升质量的转变，民航各个部门都需要跟上改革的步伐。

在这样的背景之下，对于尚在逐渐摸索建立有效的绩效管理模式的空中交通管理部门，不得不引起足够的重视。

2、为何引入OKR和KPI结合模式目前管制单位的绩效考核方式比较单一，绩效评价的目标不够明确，在日常实操中流于形式，没有发挥应有的作用。

评价的标准也不够精细，对不同的部门，评价指标区分不够，考核的目标和设计的指标关联性不强，没有发挥出员工的潜能。

传统的以KPI（关键业绩指标）为指导方向的绩效管理模式，无法全面的评估一个企业的全部工作，同时对于结果的过度重视，完全忽略了过程的执行质量以及效果，这就使得一个组织为完成指标，将所有的精力和财力等资源投入到一个以结果为导向的数据上。

这么做的弊端是显而易见的，无论对于个人还是集体，都极大的限制了其主观能动性及发展的可能性，使其完完全全的变成了一个没有思想的机器。

OKR i，即目标（Objectives）和关键结果（Key Results），是建立在明确目标和明确每个目标达成的关键结果之上的一套管理工具。

OKR与KPI管理的区别与联系OKR是一种新兴的管理体系，最近几年被引进中国。

由于在IT、互联网、金融、游戏等知识密集型企业中有着显著的效果，得到中国企业的认可。

OKR是英文Objectives & Key Results，即目标与关键成果的意思，从字面上看不难理解，OKR是一种目标管理体系，通过关键成果的设定和达成，来实现既定目标。

目标管理不是一个新的管理理念，从MBO目标管理法提出来后，KPI、平衡计分卡、项目管理、任务管理等等，其基本逻辑都与目标管理法是一致的，OKR也是如此。

OKR有自己独到的管理特点，比较醒目的有：目标要有野心、KR必须可以量化、目标要精炼、不与奖惩挂钩、要以季度为单位回顾评价。

但是，这些要求在其他的目标管理体系中或多或少也是有的，尤其是KPI体系，有必要分析二者的区别与联系。

一．常见OKR的三种类型及特点分析OKR特点有四个主要维度：①最小任务单元；②量化单位；③完成标准；④起始值。

下表按照这四个维度分析了4个OKR各自的特点。

1. KPI型的OKR。

目标1的两个KR都是统计型的量化单位，并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的。

2. 任务型OKR。

目标3的4个KR 全部都是任务，而且任务内容的边界、完成标准都很含糊，是一个不太到位的任务型OKR。

3. “任务+KPI”混合型OKR。

目标2的KR“每月发布一期月刊，一季度发布三次“，这是典型的任务KR；月刊点击率不低于3%，则是典型的KPI类型的KR，但是没有进行环比/同比设置；目标4的”漏斗内的预期销售额以及预期销售额/目标业绩的值“都是KPI型KR，产品演示次数达到7次以上则是任务型KR。

可以看到，OKR与KPI 的关系并非泾渭分明、截然不同，KPI型的OKR就是KPI，实际上两者是可以融合的。

由于OKR有任务型的，有KPI型的，也有两者混合的，所以OKR的达成是不是与奖惩挂钩，不能一刀切的否定，而应该分情况处理。

绩效管理新思维：OKR与KPI的整合运用江朝东/管理咨询师 QQ:531858187HR们的新烦恼：OKR还是KPI?绩效管理一直是让企业HR们忧心忡忡的一个话题，现如今，HR们又多了一个新烦恼：采用什么方法做绩效，OKR还是KPI?在这个圈内人士言必称OKR的时代，不谈OKR明显是OUT了；谈OKR吧，那又从何做起，KPI是否应该下课？面对众说纷纭，HR们不禁要仰天长叹：“既生KPI，何生OKR ？”OKR与KPIOKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到谷歌、甲骨文、LinkedIn等企业中，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

谷歌成立之初便开始采用，近日才曝出。

而且，谷歌不仅将其发展成为十分精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。

在OKR系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么。

员工首先要制定一个目标，然后设定一系列“主要结果”，可以用来衡量是否已经实现目标。

目标关键结果的设定要明确，具有可量测性。

例如，不能说“想让网站更漂亮”，而是要说“让网站的访问速度提高30%”，或者说“让用户交互提升15%”。

KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。

KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。

KPI考核的本质是“要我做的事”，OKR考核的本质是“我要做的事”，二者都强调有目标，同时也需要有执行力。

OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。

钩，从根本上消除了员工和管理层在这 个问题上进行博弈的经济动机。它真正 变成了一个仪表盘，帮助员工了解自己 正在往何处去，已经到达何处了，从而 把绩效管理的目的从管控员工转变为为 员工服务。这事儿说起来容易，做起来难， 一个公司的管理层如果不放下控制员工 的欲念，是很难做到这一点的。
谷歌也不鼓励员工拿高分，在 0 到 1 分的范围内，最佳得分是 0.6 到 0.7 分， 过高的分数说明你的目标挑战性不够。 低分也不意味着你没干好，只是大家要 讨论一下，这个目标还值不值得追逐下 去。
在这个剧烈变化的时代，KPI 还面临 一出台就过时的尴尬。万科总裁郁亮说， 别跟扯什么战略，谁还能预见几年以后 的事情。传统基于三年甚至五年战略规 划倒推回来的那些 KPI，到了年底就发现 要么过低，要么过高。管理层两头不讨好， 过低说你计划时太保守，过高下一年更 高的 KPI 又会把你逼死。
创新老大哥 - 谷歌，不仅在科技方 面领先，在管理方面其实也一直不断锐 意创新。过去人们以为标榜创新与自由 的谷歌，管理一定是比较散漫的。人们 只看到它的员工上班可以遛狗，却不知 它在绩效管理方面是挺严肃，认真的。
一个公司对于管理工具的设计，体 现的就是它的管理哲学。今天人们开始 热 议 OKR， 但 只 有 看 清 了 OKR 背 后 的 “道”，你才能举一反三，搞出自己的 “TKR” 或者“MKR”。叫什么不重要， 重要的是你有没有把这个时代的管理想 清楚。
注： 本 文 来 自《 人 力 资 本 管 理 》 专 栏作家 兰刚先生
讽刺的是，前一个“预算季”刚过去， 干活还没干多久，下一个“预算季”又 开始了，于是不少人感慨：预算把人整 得如此之忙，以至于都没有时间干活了！
KPI 带来的另一个问题就是，它把员 工和管理层的关系变成了彻底的博弈关 系。你考核什么，我就重点干什么，而 且我总能“钻研”出更省力的办法做出 你要的数字。比如你要考核客户投诉率， 我就想法设法不让客户投诉，或少报投 诉。这场“猫捉老鼠”的游戏永远没有 尽头，而且，一天到晚窝在办公室开会 的“领导们”一定没有实际干活儿的员 工们聪明，也就是说，猫一定比老鼠笨。