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收达493.3亿元直逼耐克，终结了国内运饰“耐克+阿迪达斯”的“双超”格局。
安财报中表示，D2C转型成效是其业绩提振因之一。
为顺应“消费者主权时代”的到来，安踏集020年8月宣告D2C转型。
随后的1年半时，安踏D2C转型初战告捷。
随着安踏D2C转张旗鼓地进行，我们不禁产生疑问：安踏D2C转型是主动而为，还是迫不得助D2C模式，其最想解决的核心痛点是安踏为何能让全国32家经销商心甘情愿转型？其D2C转型真实成效如何？与耐克、mon主推的D2C模式相比有何本质区别？作为国内最大的体育用品集团，安踏D2C 的核心思想和方法或可为其他传统品牌提考。
的困顿与D2C救赎从创始人丁世忠带着600双鞋北漂，到安踏跻身运动服饰领域世界三雄，纵观安踏30发展征程，高速增长背后也曾历经多次内机。
可见，安踏线下拓店空间已趋于饱和，原本依靠的下沉策略开始失效。
从经营效率来看，近1万家门店中约有30%的店效低于10万元/月，门店经营势能不足。
综上，安踏想要实现内生增长，在渠道渗透率已趋于饱和的情况下，只有通过品牌力打造及运营精细化提升客单价、LTV（生命周期总价值），才能取得从量变到质变的突破。
安踏面临一场转型的硬仗。
就在安踏困顿之时，FILA已通过3年经销商转直营的变革，成长为安踏集团第二增长曲线，其直营模式为安踏提供了方向指引；加上耐克、lululemon的D2C模式已卓有成效，内外双重因素影响下，安踏D2C转型战略呼之欲出。
D2C谋篇：“三事一计”安踏D2C的处方长什么样？据其财报关于D2C的营收构成，单指线下经销商转直营所贡献的收入。
由此，安踏D2C模式从狭义角度可理解为：通过渠道变革，取消品牌端与用户端之间存在的经销层级，包括经销商、加盟商、代理商在内的多种销售渠道，以此来提升用户体验和运营效率，最终帮助品牌直面消费者。
线下经销体系转直营模式虽是D2C的核心，但线上各大电商平台和品牌私有化场域所贡献的GMV（商品交易总额）也是D2C模式不可缺少的一部分。
安踏的四次“豪赌”作者：李浩然张颖琳来源：《商界评论》2021年第05期3月24日，安踏集团公布了2020年全年业绩，其年营收达355.1亿元，净利润为51.62亿元。
在特殊的2020年还能有这样的战绩，得益于其近几年推行的多品牌战略。
从2009年收购FILA起，安踏便不断拓展业务版图，据不完全统计，安踏品牌矩阵主要品牌就有13个。
品牌扩张让安踏愈走愈强，成为国产体育服饰行业“一哥”，在市值上，排在其前面也只剩下耐克、阿迪达斯两大巨头了。
2020年全年，安踏主品牌收入157.5亿元，跌幅9.7%，而FILA收入增长了18.1%，达174.5亿元。
除安踏和FILA以外的其他品牌收益为23亿元，增幅35.4%。
安踏近几年不断“买买买”，似乎想将焕新FILA的经验推广开来，利用多年在品牌、营销、渠道等方面的深耕，把收购来的其他品牌也打造成FILA或接近FILA的“爆款”，成为一个“运动品牌工厂”。
那么，安踏坚持的底层方法论是什么，它会被多品牌战略拖垮吗？安踏创始人丁世忠出生于鞋都晋江，家中经营一家鞋厂，当时晋江鞋厂的主要销路来自于外来经销商。
1987年，17岁的丁世忠拿着父亲给的1万元和自己精挑细选的600双鞋子，一路北上寻找销路，他瞄准的是北京。
丁世忠很快就成功打入核心渠道，把运动鞋推销给了走中高端线的各个商场，销量也十分可观。
但“能卖出去”远远不够，看着同样出自“鞋都”晋江的鞋，如果贴上青岛双星、上海火炬这样的商标，能比没贴商标的鞋多卖近80元，他第一次意识到品牌的价值所在。
1991年，丁世忠回到家乡，兄弟二人与父亲丁和木，共同创办了安踏品牌。
在其主导下，工厂将原先品牌代加工的主业转为副业，开始一心运营安踏品牌。
20世纪90年代，除安踏外，金莱克、露友、喜得龙、特步等上千家鞋服厂在晋江相继崛起，数百亿级的运动鞋市场由此诞生。
全国有名气的鞋服厂，大多从刚开始就狠抓品牌和渠道，而安踏在这两件事上做得尤为突出。
鞋服企业数字化转型案例（实用版）目录1.鞋服行业数字化转型的背景和必要性2.鞋服企业数字化转型的成功案例3.鞋服企业数字化转型的关键步骤和策略4.鞋服企业数字化转型的未来展望正文随着互联网的普及和消费者购买习惯的改变，鞋服行业正面临着数字化转型的巨大压力。
疫情的爆发更是加速了这一过程，线下门店的销售额受到极大影响，企业不得不寻找新的销售渠道和营销策略。
因此，数字化转型已经成为了鞋服行业的必然选择。
一、鞋服行业数字化转型的背景和必要性1.消费者购买习惯的改变：随着互联网的普及，越来越多的消费者选择在线购物，而不是传统的线下购物。
这就要求鞋服企业必须转变销售渠道，以适应消费者的购买习惯。
2.竞争压力的增大：随着市场的开放，鞋服行业的竞争日益激烈。
企业必须寻找新的竞争优势，才能在市场中立足。
3.疫情的影响：疫情的爆发使得线下门店的销售额受到极大影响，企业不得不寻找新的销售渠道和营销策略。
因此，数字化转型已经成为了鞋服行业的必然选择。
二、鞋服企业数字化转型的成功案例1.安踏：安踏通过数字化转型，实现了线上线下的整合，提高了销售额和品牌知名度。
2.哈比熊：哈比熊通过数字化转型，实现了生产效率的提高和成本的降低，提高了企业的竞争力。
三、鞋服企业数字化转型的关键步骤和策略1.线上销售渠道的拓展：企业可以通过开设官方网站、在天猫、京东等电商平台上开设店铺等方式，拓展线上销售渠道。
2.数据的分析和利用：企业可以通过收集和分析消费者的购买数据，了解消费者的购买习惯和需求，从而制定更加有效的营销策略。
3.门店的数字化改造：企业可以通过门店的数字化改造，提高门店的管理效率和顾客体验。
4.供应链的优化：企业可以通过数字化转型，实现供应链的优化，提高生产效率和降低成本。
四、鞋服企业数字化转型的未来展望随着技术的发展，数字化转型将更加深入。
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2021年安踏体育主品牌分析报告2021年7月目录一、安踏：产品差异化提升，DTC转型赋能增长 (4)1、顺应竞争核心切换，从渠道驱动到产品驱动 (4)（1）阶段一（2011年前）：渠道驱动 (4)（2）阶段二（2014年后）：产品驱动 (4)2、科技：打造核心科技，提升产品差异 (5)3、营销：丰富品牌内涵，借势国潮风起 (8)4、效率：推进DTC转型，增强经营效率 (10)二、安踏Kids：挖掘儿童市场机会，实现全年龄段覆盖 (12)三、品牌战略升级，“赢领”优质增长 (13)1、公司未来五年发展战略目标 (13)2、未来24个月快速增长“赢领计划” (14)安踏主品牌三维升级，打造大众专业新国货：安踏主品牌定位大众专业运动市场，主打“极致价值”产品。
随着行业完成需求换轨开启三维升级：1）科技：研发核心科技。
2）营销：借势国潮风起。
3）效率：推进DTC转型。
产品力提升配合公司强大渠道管理能力，2020年安踏主品牌线下门店总数达9922家领先全行业，目前安踏主品牌中国市占率9.0%，未来5年市场份额预计增加3-5pct，流水预计保持18%-25%左右复合增速。
安踏及安踏Kids作为安踏体育旗下主品牌，定位为“大众、专业、新国货”，面向包括成人及儿童的大众市场，提供高性价比的专业功能性体育产品，涵盖从大众体育项目到专业小众项目的多运动领域，包括跑步、综训、篮球、搏击等。
安踏及安踏Kids在市场竞争中主要采取“科技引领、极致价值”的市场策略，构建起满足中国消费者对全场景、全价格带体育服饰需求的产品系列，以直营+经销的渠道模式对各线级城市进行渗透。
安踏主品牌历年营收保持稳定增长，是安踏体育的主要营收支柱，截至2020年营业收入达157.5亿元，同比下降9.7%，主要受疫情影响。
但相比于市场定位类似的国产体育品牌，安踏主品牌依然是规模体量最大的单品牌，2020年以9.0%的市场占有率领先于同业企业。
一、安踏：产品差异化提升，DTC转型赋能增长1、顺应竞争核心切换，从渠道驱动到产品驱动作为安踏体育最早创立的品牌，安踏主品牌的发展基本与体育服饰行业整体发展一致，以2011-2013年的行业库存为界先后经历了“以渠道扩张驱动增长”和“以产品差异化驱动增长”两大阶段。
从安踏公司的运营看我国体育用品产业现状和发展随着中国经济的快速发展，人们对健康的关注度也越来越高，体育运动也逐渐成为了人们生活中的重要组成部分。
在这种情况下，体育用品产业迎来了前所未有的发展机遇。
作为中国体育用品产业的领军企业之一，安踏公司的运营情况能够很好地反映我国体育用品产业的现状和发展趋势。
一、安踏公司的发展历程安踏体育用品有限公司成立于1990年，是一家涵盖研发、生产、销售和品牌管理的综合型体育用品企业。
安踏公司的产品涵盖跑步、篮球、户外等多个领域，旗下拥有多个自主品牌，如安踏、ANTA Kids、FILA、ERKE等，产品销售网络遍布全球80多个国家和地区。
除了在国内市场具有很高的知名度和市场份额外，安踏公司还积极拓展国际市场，不断提升自身的国际竞争力。
二、我国体育用品产业的现状目前，我国体育用品产业已经成为了一个朝气蓬勃的新兴产业。
根据相关机构的统计数据显示，我国体育用品市场近年来保持着高速增长的态势，市场规模不断扩大。
与此消费升级和健康意识的增强也为体育用品市场的发展提供了有力的支撑。
在体育用品的品类方面，我国的体育用品市场已经实现了多元化和专业化的发展。
不仅有跑步、篮球、足球等传统体育项目的相关用品，还出现了健身器材、户外装备等多元化的产品。
而且，随着人们对高品质生活的追求，功能性和时尚性兼备的体育用品越来越受到消费者的青睐。
在市场竞争方面，国际品牌进入我国市场，与本土品牌展开了激烈的竞争。
国内一线体育用品品牌如安踏、李宁、匹克等也在加大品牌推广和产品研发力度，提升品牌竞争力。
新兴的互联网渠道也为体育用品的销售提供了新的方式和机会。
三、安踏公司的运营现状作为中国体育用品行业的领军企业之一，安踏公司在市场竞争中始终处于领先地位。
安踏公司具有完整的产业链布局，拥有研发设计、生产制造、营销推广等多个环节的完善体系。
公司产品涵盖了运动鞋、运动服饰、配件等多个品类，形成了较为完整的产品线。
从“我选择，我喜欢”到“永不止步”——安踏发展之路安踏：草根精神永不止步安踏对于草根精神的推崇，体现了一个成熟企业的社会责任。
正如安踏总裁丁志忠所描述的：“我们的品牌使命就是将超越自我的体育精神融入到每个人的生活。
”正是这样简单而质朴的品牌梦想，成就了安踏现在不凡的业绩，并推动安踏不断前行。
“……让心跳成为你的宣言，让疤痕成为你的勋章，让世界的不公平在你面前低头……”农家院落里默默无名的乒乓球手，乡村小路上无人喝彩的跑步少年，栅栏里苦练投球的篮球手，伤痕累累的极限运动爱好者，屡遭失败的举重少女，伴着皇后乐队《we are the champion》节奏激昂的曲子，透过近乎黑白的画面，在安踏2006年9月以来推出的全新广告片里我们看到的是一张张陌生但真挚的面庞。
而此时，安踏已经是连续6年夺得年度运动鞋市场综合占有率第一。
7年的时间不长也不短，从孔令辉、巴特尔、王博这些叱诧体坛的风云人物身上，在乒乓球、排球、CBA甚至极限运动的赛场上，背景不断变换着颜色，唯一不变的是安踏运筹帷幄、步步为赢的品牌策略和永不倦怠的品牌追求。
明星代言：大众化到专业化国内外著名品牌靠明星代言声名远播的例子并不鲜见。
篮球飞人乔丹作为耐克的品牌形象代言人，为耐克篮球鞋拓展市场做出了不可估量的贡献。
阿迪达斯在足球领域的代言人更是构成了一个最为强大的明星阵容：贝克汉姆，卡恩，齐达内……1999年，凭借孔令辉在央视的一句“我选择，我喜欢”，安踏走进了更广泛意义上的大众视野，从那些同质化严重的福建晋江制鞋作坊中脱颖而出。
虽然安踏总裁丁志忠在公开场合不止一次地表示广告策略只是企业市场战略的一部分，但回顾安踏的成长，极具前瞻性的明星代言确实让安踏在真正意义上开始了自己的品牌之路。
而在2000年悉尼奥运会上，孔令辉力克瑞典老将瓦尔德内尔夺冠的一幕在让国人精神振奋的同时，安踏品牌更是牢牢地铭刻在了国人心中。
尽管现在明星代言体育品牌已经屡见不鲜，但在当时，“明星代言+CCTV”的营销手法却使安踏成为国内运动品牌中小试牛刀的第一人，并由此带来了不俗的销售业绩。
安踏一三五计划7月8日，安踏发布了2021年Q2及上半年运营情况。
数据显示，上半年安踏品牌产品的零售金额（按零售价值计算）与2020年同期比较，取得35%-40%的正增长。
基于上述成果及目前安踏品牌发展态势，集团公布旗下安踏品牌未来5年战略目标及未来24个月快速增长“赢领计划LEAD TO WIN”。
具体目标如下：在未来5年，实现流水年复合增长18%到25%；线上业务年复合增长30%以上，2025年占比达到40%；巩固多层级优势渠道，持续加强一至三线城市布局，流水占比超过50%；加强购物中心布局、店数翻倍；总体市场份额增加3到5个百分点，保持中国运动品牌领导者地位。
乍一看，安踏的目标似乎有些遥远，但实际上，安踏上述目标的提出有其底气及所配套的具体措施。
奥运出征，安踏护航2021年6月25日，安踏正式公布象征本届奥运中国体育最高荣耀的“冠军龙服”，即东京奥运会中国体育代表团领奖装备的真容。
该款“龙服”由安踏自主研发、设计、制造。
此外，安踏还同时包揽了本届奥运会上包括举重、游泳、摔跤、拳击、体操等多个项目在内的代表队比赛装备的打造工作。
细数往届奥运，安踏目前已经累计支持了中国28支代表队的奥运装备，并与中国奥委会保持了16年之久的合作，系中国运动品牌之首。
再往后看，安踏同时是北京2022年冬奥会及冬残奥会官方合作伙伴。
能够取得如此成绩，背后支撑安踏的是其强有力的研发支持。
此前，安踏成立行业首家国家级企业技术中心：安踏运动科学实验室。
该实验室拥有超过300位专家和200台测试研发设备，旨在对专业运动装备的材料和相关运动科技的运用进行测试及研发。
目前，安踏所申请的国家专利已超1800项，同样领跑行业。
其设计研发中心已遍布中、美、日、韩、意等五个国家，相应的研发团队则来自全球18个国家及地区。
在我国，安踏已与清华大学等高效达成产学研合作。
数据显示，安踏的研发费用在2015年为3.08亿元，而时至2020年，该数字已跃至8.71亿元。
安踏成功心得体会成立于1991年的安踏作为国民运动品牌始终聚焦于体育运动鞋服行业，其市值一度逼近阿迪达斯跻身全球第二，相比同时期的另一国民品牌李宁这些年的不温不火，安踏如何做到跨越行业失速点成功突围后一骑绝尘，其背后的企业战略思考与决策值得我们研究与学习。
安踏的发展历程经历了创业-创品牌-零售转型-多品牌四个阶段，在目前的这个阶段其战略决策整体来讲可归纳为“单聚焦、多品牌、主品牌重塑”三个部分。
首先单聚焦战略的选择在于安踏对于市场机会的识别与判断，由于中国体育用品产业市场容量巨大且近年来规模保持稳定增长趋势，安踏深耕行业多年已经在供应链、渠道、销售、财务及运营管理等方面形成了自身优势，集中优势做到心无旁骛地在这条广阔赛道上向前驰骋无疑比盲目多元化成功概率要大得多；其次多品牌战略的选择意在打造更多的第二曲线和第三曲线成为推动企业高速发展的增长引擎，FILA模式的跑通充分验证了这一思路的正确，安踏将FILA品牌的成功经验复制到迪桑特、始祖鸟等其他并购品牌，形成了以“安踏”专业运动主品牌为基石、“FILA”等时尚运动品牌为引擎、“迪桑特”、“始祖鸟”等户外运动品牌为高潜的三条增长曲线，有意识地朝着不同赛道进行差异化布阵；另外主品牌重塑战略的选择确保企业在激烈的同质化市场竞争中处于不败之地，通过DTC和数字化转型提升效率与用户体验让“安踏”这个略显老旧的品牌重新焕发出生机，夯实支撑企业发展的主航道与基本盘起到保驾护航的作用。
“识大势，顺大势”的安踏成功迈进了千亿之路，对于身处办公家具行业的优坐而言有着太多的学习与借鉴之处。
优坐在办公座椅这个行业细分市场的赛道上越发坚持深根细作努力成为行业第一，在做大做强“精一”主品牌的基础上积极发力打造“谷腾”、“英陆华”、“汇誉”、“优百丽”等差异化功能及市场定位品牌矩阵形成集团新的增长引擎，同时通过构建自有上游供应链产业有效保障产品质量、成本及交付等方面竞争优势，这些既有的战略决策有效支撑了优坐前期的发展壮大，可未来面对更加激烈的市场竞争如何应对是我们作为管理者需要认真思考的问题。
【安踏信息化敢问路在何方】敢问路在何方来到中国福建省晋江市陈埭湖中工业区,满眼都是和鞋业有关的店面和工厂,据说所有世界名牌运动鞋都曾在这里加工生产过,而晋江也因此成了名副其实的“中国鞋都”。
站在一幅巨型的篮球明星巴特尔做的安踏运动鞋广告下，记者被告知这就是安踏的办公楼了。
来到著名的安踏运动鞋的办公区，朴素的办公环境竟让记者一时间很难和安踏在全国的市场占有率联系到一起。
而更让记者大为惊诧的是当记者来到安踏的电脑室，接待记者的负责人竟是一个20刚出头的大男孩。
我们姑且称他小许。
小许非常腼腆，但是不要小看这个说起话来还脸红的大孩子，他在安踏集团可是信息化方面里里外外的“大拿”。
和小许的谈话就从安踏的总裁丁志终对信息化的重视开始。
愈挫愈奋安踏早在1998年就意识到了信息化对于企业发展的重要性，总裁丁志忠十分重视这方面的投入。
早在1997年底，安踏第一次引入晋江当地的小作坊式的软件公司来为集团上信息化，但是由于当时聘请的软件公司的规模太小，对安踏的业务不熟悉，需求没有做好，忽略了许多细节，另外当时的电脑操作水平普遍较低等原因，这套DOS 版的软件系统后来也就被废弃了。
面对第一次信息化的小试牛刀，就以失败告终，丁志忠并没有就此改变对信息化的期待，2000 年安踏再次向企业信息化发起了冲击，这次丁志忠吸取了上次的教训，他找了一家规模较大的软件公司―广州丽晶软件公司来为安踏量身定做自己的信息化产品，但是由于丽晶软件不成熟，更适合单机版，一到网络化就出问题。
另外对方在广州，只派一个销售人员负责联络，并没有到实地进行需求调研，所以需求做的仍旧不好，而且一拖再拖。
记者在电脑室小许处看到一份当初安踏发给丽晶的传真“你们在细节上抵触太大，如成品档案表示方法，货号的配码问题等。
两个月的时间都没有完成，而你们的修改一直都未能如安踏所期待，在近两个月的磨合中都未能如意。
以至于连最基本的成品都未能建立。
我们总的要求是程序适应我公司，而非我公司适应程序。
安踏集团的数字化转型之路3月21日，安踏集团发布2022年全年业绩公告：集团全年营收536.5亿元人民币，同比增长8.8%，收入位居中国市场行业首位，连续11年位列中国体育用品企业首位。
面对2022年疫情及消费市场的巨大挑战，安踏集团动态管理举措有力，“单聚焦、多品牌、全球化”的发展战略成果突显，坚持科学管控，推动全集团业务高质量增长、健康运营，多品牌抓住行业新场景、新赛道的机遇，以科技创新驱动增长。
01 生产物流端数字化：实现全智能一体化运作2019年，安踏集团开始向“智造”求解，追求创造极致品质价值，协同供应链前后端。
1、行业内无从借鉴，便将生产环节逐一拆分，跨行业探寻类似环节的自动化改造，以满足鞋生产的实际工况；2、打破设备“自动化孤岛”“信息孤岛”困局，实现数据互通，推动“自动化”迈向“智能化”，变单点改造为全面布局；3、产线前后端口预留，为今后推进全流程一体化智造升级提供可能。
2021年3月，智能化、数据化、标准化的一体化工厂正式投入运营，率先在业内实现从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超50种品类。
智能工厂的流程优化达到30%以上，相同产品人均效率提升18%-35%。
产能效率提升21%-28%。
管理结构精简15%，成本同比降低11%。
2022年，安踏率先在行业实现造粒数字化自动生产，基本实现从排单到码垛、转运的全智能一体化运作。
造粒数字化自动产线上，电脑排产派工后，产线根据订单数据自动匹配配方，按配方比例对材料称量、转运、核查重量后，投入密炼机。
随后，系统严格遵照重量、时间、温度的要求，对设备精准控制，最终实现不同配方造粒的自动化生产。
造粒数字化自动产线搭配全自动传输系统投用后，不仅减少大量搬运工作，也避免了扬尘、损耗；自动化、精准控制还降低了原本依靠人工操作而带来的品质不稳定；引入环保设备后，产能提升、人工成本降低，每年节约能耗超过百万元。
安踏的智能升级仍在进行。
作为造粒数字化自动产线的延伸，车间AGV智能物流机器人项目也正在推进中。
不久后，AGV机器人将融入生产环节，自动为产线补料，计量、码垛完成后，AGV还会将混炼完成的颗粒自动送往下一生产环节。
02 DTC模式转型：从产品开发、运营到营销的良性闭环，推动品牌升级DTC (Direct to Consumer直面消费者)是通过直面消费者来实现“一个中心三个重塑”，以消费者为中心进行人、货、场的重塑，从而形成从产品开发、运营到营销的良性闭环，推动品牌升级。
其中的关键有两点：一是通过重构全渠道模式，更精准地定义内容和场景，加强与消费者线上线下的连接和互动，提升品牌粘性和消费者体验；二是以消费者大数据驱动商品运营，逐步实现商品全价值链从自动化到智能化的进阶，提升商品效率。
通过DTC模式形成直营在线下，社群在线上，会员在中间，数字化穿针引线，人、货、场紧紧联系在一起，持续形成正向反馈。
实施DTC模式，安踏品牌直接向消费者提供商品，再基于品牌过往累计的海量消费者数据，迅速对产品、营销、体验感进行调整，以提高运营效率和用户留存率，同时利用大数据分析全国所有门店的实时营运数据，深化会员价值。
1、逆境中被迫寻找信息化零售变革之路安踏的DTC模式转型源自一场危机。
2008年奥运后因为高估了市场对体育用品的需求，2011年全行业迎来了库存危机。
2011年起，安踏总部取消各大片区的运营管理中间层，扁平化组织结构，精简分销架构和渠道，直接设立销售营运部对接各地区的加盟商，以对市场做出更及时准确的判断。
同时提升渠道信息化水平，要求加盟店导入ERP系统，覆盖率已接近100%。
通过信息化，总部能够实时了解分销商的零售、折扣、存货情况。
考核指标从原来考核出货量，改为考核库销比、连带率、客单价等零售指标，提供订货指导、门店陈列指导和店员培训。
2012年，安踏回购经销商多余库存后，变革订货会模式，将一年四季改为“4+2”模式，对经销商订货给予指导，这一系列举措的出台也是加盟商愿意导入ERP系统的关键。
通过信息化技术手段，安踏总部在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权。
在渠道多维改革提效后，安踏终端销售自2014年率先回暖，折扣率、售罄率均呈现持续好转象。
经过两轮信息化规划的推动，安踏集团的信息化水平已达到了行业中等偏上的水平。
但在渠道管理智能化、商品调配智能化以及CRM等管理方面还有进一步提升的空间，再加上新冠疫情的暴发让集团开始全面向数字化转型。
2、转型DTC模式：从“批发型零售”向“直营型零售”转型新技术在不断发展，例如自动化管理、微服务容器化等，都促使安踏集团要在数字化方面有所动作，于是在2020年8月启动了数字化转型战略，开始DTC模式转型，从“批发型零售”向“直营型零售”转型，实现“人、货、场”的打通。
截止2021年上半年，数字化转型已经带动安踏集团电商收益持续高增长，同比增加61%；DTC成果显现，OTO流水增长超1.5倍。
计划到2025年集团线上业务占比超过40%，DTC（直面消费者）业务占比达到70%，实现有效会员数量翻倍至1.2亿，并全面升级私域流量系统。
安踏通过DTC模式，以期从消费者洞察、商品开发、企划、运营到营销各个环节形成闭环，一方面提升运营的效率；另一方面安踏品牌形象和商品能够用最直接的方式呈现到消费者面前。
安踏自建了大概240个会员标签，目前真正运用在运营工作上的大约有一半，这一数量在行业里属于领先的。
安踏把门店里的每一项工作按“工作流”的方式全部放到零售赋能APP。
APP内有集团设定的工作标准，门店超过或是没有达到标准，管理者都可以基于数字化平台“远程巡店”，分析原因。
安踏可以高效找到门店业绩差异的原因：是因为没有零售标准导致原来一些门店的业绩有差异？还是因为有些门店在标准执行上做得不够好才导致了差异。
DTC还帮助安踏在O2O方面实现了线上选品、虚拟订货、云货架等大规模生产前的一系列环节。
3、以消费者为中心进行人、货、场的重塑来源：极致零售研究院•“人”的重塑：规划会员价值项目多年的运营，安踏集团打通旗下多个品牌，打造了以7000万会员为核心，覆盖2.5亿消费者数据资产的庞大的私域流量池。
为线上运营用户打下一定的基石，先行在一部分强认同感的安踏圈层，进行深度运营。
实现与会员的连接和互动，增加会员的黏性和忠诚度，提高商品的复购率。
在用户运营方面，安踏采集了消费者的消费行为数据和在各平台能追溯到的交易数据，重新完善用户画像；基于不同圈层的用户画像和不同触点进行精准匹配，精准营销；升级私域流量运营系统和工具，通过私域运营客户的全生命周期。
•“货”的重塑：实现商品智能化运营以消费者大数据驱动商品运营，逐步实现商品全价值链从自动化到智能化的进阶，提升商品效率。
安踏整合线上线下一盘货，用最快的速度，把商品部署到终端门店，用大数据优化选品。
如在2021年的“双11”，安踏集团旗下各品牌通过深度洞察“双11”期间的消费需求，根据客户的行为变化，及时调整了此前将备货重点放在中间时段的打法，转而将爆品好货放在“双11”的开头和结尾。
提前一步备好大量趋势好货，用丰富的爆品持续激发消费者的消费热情。
预售期间，安踏品牌加大了羽绒服、篮球鞋和女性商品的占比。
结果因为预售做得到位，安踏羽绒服在10月20号即去年“双11”预售的第一天就卖掉了18万件，直接卖断码。
优化配送过程，提升零售直配能力。
2021年“双11”期间，安踏依托覆盖全国的物流网络和物流数字化的精准分析和配送，以及自动化技术等智能化设备的运用，安踏物流在“双11”期间发货超千万单，绝大多数在48小时之内完成配送，大大提升了消费体验。
2021年安踏投资兴建的整合自动化存储、分拣、配送及大数据中心的“一体化物流园”发挥了作用。
实现由总仓向门店直配铺货、补货及调拨，推动线上线下业务无缝衔接。
通过数字化，安踏实现销售排单效率、发货过账效率、盘点效率、与订单处理效率等关键指标的提升，使得系统效率提升了80%以上。
同时也利用从电商平台和门店获取的大数据来指导产品设计和研发。
利用电商平台的大数据来指导产品设计和研发。
数字化生产制造方面，安踏服装数字化智能工厂在行业内率先实现全流程贯通，从原材料到成品，再到包装，实现一体化的智能制造。
•“场”的重塑：打造品牌私域流量中心安踏集团通过优化对消费者大数据的精准洞察，加强消费者触点，建立品牌私域流量中心。
重构全渠道模式，精准定义内容和场景，加强与消费者全方位连接和互动，线上线下多触点互相引流，加强与用户的线上线下互动，与社交电商、直播电商等新兴的电商企业积极合作，通过新的渠道扩充市场，让品牌力得到新的提升，提升品牌黏性和消费者体验。
在疫情期间加大线上销售，2020年第二季度，安踏线上销售增速为31%，进一步坚定了扩大线上业务的决心。
2021年“双11”期间，安踏通过和李佳琦直播间的合作，多款安踏运动鞋一经推出就卖爆；王一博同款的霸道篮球鞋，到“双11”结束时，卖出了6000多万的销售业绩；而9万双海沃德2代篮球鞋一天之内全面售罄，更是带来安踏品牌口碑、专业运动定位的进一步提升。
03 打造员工数字化能力：实现集团层面的数字化转型安踏重视员工数字化能力的提升和重塑，主要的驱动因素是公司整体层面的数字化转型战略。
全面进入DTC直销模式的建设，打通人货场，提升产品的销售效率。
一旦有产品需要直营，便需要数字化工具和系统支撑人货场的管理，实现线上、线下无缝连接，这便意味着职能部门需要进行更多的数字化赋能，比如中台的建设、大数据的建立、数据的分析等，如此才能支撑前端的业务变化。
主要岗位的数字化能力提升：第一，IT岗位。
安踏的数字化转型主要依靠IT的研发力量，需要大量IT产品经理。
以前IT运维开发人员偏多，产品设计人员偏少，现在开始逐步在外部招聘产品经理，同时提拔现有的运维开发人员做“桥梁”。
主要工作是夯实产品经理思维，同时进行产品经理岗位的能力模型建设，聘请外部顾问给予IT人员产品需求分析相关的培训，并邀请业务人员到课堂中与他们共同将“真问题”进行讨论，促进相互的理解与协同，也提升IT人员面对业务的沟通能力。
IT拥有这些能力后便可以更好地承接业务提出的开发需求。
第二，在业务部门兼任数字化系统开发的项目经理。
兼任的情况并不少见，企业当中一般不会设置专职的数字化产品经理，尤其像安踏这种零售企业，大部分数字化系统开发需求都来自于业务部门，如果业务部门的人不懂需求调研、挖掘、分类和筛选，那么其向IT 部门提交的需求报告将缺乏结构化，导致双方沟通效率低下，开发出的产品也不尽如人意，所以针对业务部门兼任数字化系统开发的项目经理进行系统培训，专门针对需求挖掘和分析两个场景推进。
第三，数据分析人员。
