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现代医疗集团财务管理模式分析现代医疗集团财务管理模式分析随着市场经济的发展和医疗体制的改革，单一的医疗服务已经不能满足人们的需要，各医疗机构纷纷拓展业务，向集团化发展，以满足市场的需求。
随着医疗机构的转型，集团的成立，规模不断扩大，组织架构逐步复杂化，原有的财务管理模式已经无法适应医疗集团现有的管理要求，积极建立新的现代医疗财务管理模式才能更好地推动医疗集团的不断进步和持续发展。
本文对建立新型的医疗集团财务管理模式进行初步探索，与各位同仁进行探讨。
一、医疗集团的概念在我国，医疗集团又被称为医院集团或医疗联合体等，最早出现于20世纪80年代，并在新医改前得以迅速的发展。
目前，在学术界对医疗集团没有做出权威性的定义，不同的专家有不同的观点。
在我国现行的医疗体制下仍以公立的医疗机构为主体，以提供医疗卫生服务，不以盈利为目的。
笔者认为，我国的公立医疗集团是以一个或多个实力雄厚的医院为主体，以技术、管理、资产为纽带，通过各种形式如合并、投资、合作等，以扩大医疗规模效应，整合医疗资源，提供医疗服务集团。
医疗集团的概念源自于企业集团，公立医疗集团有着企业集团的特征，但又不同于企业集团，因此，公立医疗集团的财务管理模式可以借鉴于企业集团，但又不能完全参照，需要结合其自身的发展特点以及发展现状，制定出科学合理的财务管理模式。
二、公立医疗集团财务管理模式类型与选择(一)公立医疗集团财务管理模式类型目前，公立医疗集团财务管理的模式大致分为集权式、分权式、混合管理模式(集权与分权相结合)三大类。
如下为三大管理模式的特点及优缺点。
1．“集权式”财务管理模式及其优缺点。
该模式的主要特点是总部总揽集团的财务决策权，总部对分部实行高度集权的统一规划和管理，分部没有财务决策权力和制订财务规章制度权限，只负责执行总部的决策内容和总部制订的规章制度。
总部控制集团的人财物，通常分部的财务负责人由总部直接任命或委派。
“集权式”财务管理模式的优点：对公司资源进行优化整合，有助于提高集团资源的利用率;集中统一的决策和管理，有利于降低管理成本;有利于集团管理决策的贯彻实施，提高管理效率;有利于公司实现总体目标;有利于统一管理分配集团资金，有效降低相关成本。
医院财务管理制度5篇在布满活力，日益开放的今日，大家渐渐熟悉到制度的重要性，制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。
什么样的制度才是有效的呢？下面是的我为您带来的医院财务管理制度5篇，盼望能够关心到大家。
医院财务管理制度篇一一、医院财务管理中存在的问题（一）内部掌握制度不完善医院的内部掌握制度非常重要，许多医院的内部掌握制度都是不完善的，存在很大的缺陷和漏洞：第一点，重大财务事项的审批和集体协商（决策）制度没有得到很好地建立，随便地进行投资决策；其次点，没有人管理项目实施后的效果，更没有建立相关的追究责任的制度；第三点，设备、药材、材料付款审核审批制度不够完善，简单消失纰漏；第四点；医院的各项财产也没有得到有效的管理，药品、试剂、耗材的选购不规范、使用混乱，造成财务的亏空；第五点，医疗程序不够规范严格，耗费了医院过多的人力物力。
（二）成本核算不全面医院引入成本核算制度，是深化医院财务管理XX的关键。
医院也是市场活动中的一部分，不仅要参加医疗服务市场的竞争，而且要降低成本，获得更多的社会和经济效益。
目前，在成本核算上，多数医院成本核算制度不够全面，比较单一化，现代化网络的应用不够成熟，成本考核指标不够明确。
（三）没有行之有效的财务监管措施内审机构是医院的财务监管部门，内审机构的职能有审计财务账目的合法性、合规性，参加单位的投资和筹资活动，决策重大项目、签订经济合同，建立和评价内部安排制度，审计项目实施的效果，制定和监督内部掌握制度等。
内审机构的作用可谓是至关重要的，可是有些医院却没有设立内审机构，有些医院虽然有内审机构，但内审制度不健全。
没有内审机构的医院，往往不能很好的进行医院财务的监管，从而造成财务上有许多不明确的财务亏空，账目混乱不清。
有些医院的财务管理，有章不循、有法不依、不明责任等问题，都是由于内审机构监管不力造成的。
（四）财务体制与岗位设置不合理同时在财务管理岗位设置上也存在许多漏洞，某些医院不相容岗位未分别，导致发送一些错误甚至舞弊行为，内部牵制制度也形同虚设，缺乏机制上的约束，极易造成财务管理工作的混乱，在一些中小型医院尤为严峻。
医院集团财务管理主要模式及建议医院集团是一个医疗机构集合体。
在这个集合体中，优势医院是核心，处于领导者地位，该医院为医疗集团提供先进的技术、管理、服务、设施等，为医院集团的发展提供核心的智力支持。
财务活动过程是反映一个单位各项业务活动的过程，财务档案是一个单位一切经营活动的载体，财务管理是一个单位各项基础管理的核心，做好财务管理工作是一个单位的根本所在，医院集团也不例外。
因此，研究医院集团财务管理的模式、分析财务管理的问题、提出财务管理的建议，是每一个医院集团财务管理者必须深入研究的专业问题，也是每一个高级管理者必须深入思考的管理问题。
医院集团财务管理模式集团财务管理模式就是集团的财务管理体制，集团财务管理一般分为集权型、分权型、混合型三种模式，与此相适应，这三种财务管理模式也就是医院集团可选择的财务管理模式。
1.集权型财务管理模式在集权型财务管理模式下，医院集团对下属医院的一切财务事项行使绝对决策权，对下属医院进行直接管理，整个集团与下属医院的财务系统、财务数据等统一设置，下属医院的经营活动由医院集团控制。
这种财务管理模式的优势是集团意志能够顺利实施，有利于集团资源的整合和利用，实现规模效应和协同效应，可最大限度地降低交易费用，提高资金使用效益；劣势是医院集团权力过大，决策一旦出现重大失误，会给整个集团带来很大风险。
2.分权型财务管理模式在分权型财务管理模式下，医院集团只对下属医院的重大财务事项实施决策权与审批权，其他一切财务事项由下属医院决定，医院集团的年度目标与财务管理通过下属医院的管理团队实现，医院集团对下属医院进行间接管理，下属医院的经营活动不由医院集团控制。
这种财务管理模式的优势是下属医院相对独立，可在一定程度上因地、因时制宜地独立决定本单位的财务事项，分散整个集团的风险；劣势是下属医院大都从本单位利益出发安排财务活动，未充分考虑集团整体利益，可能导致资金管理分散、资金成本增大等问题。
医院财务管理浅述(3篇)标题1：医院财务管理的定义及其作用医院财务管理是指医院内部财务活动的经营、管理和控制。
它涵盖了财务决策、预算编制、资金管理、会计核算、财务报告等众多领域，是医院管理中非常重要的一部分。
医院财务管理的作用主要体现在以下几个方面：1. 指导医院决策。
医院的发展离不开财务支持，医院财务管理的作用之一是为医院提供财务信息，帮助医院管理层做出完善的经济决策。
2. 控制医院支出。
医院的开支控制是医院经营中必不可少的一环，财务管理人员要通过预算控制、成本控制、资金控制等手段，保证医院运营及发展的可持续性。
3. 保证医院财务安全。
财务管理人员要负责开具票据、进行账务核对等工作，确保医院的经济利益得以保护。
4. 增加医院收入。
医院财务管理工作也涉及到收入的增加和发展，如制定医疗服务收费标准，合理收费等，从而促进医院物质利益的最大化。
5. 明确职责分工。
医院财务管理的作用还在于彰显各个职位的责任和任务的明确分工。
这样能够有效避免工作冲突和利益纠纷，提高医院的管理效率和工作效率。
6. 减轻医护人员工作负担。
医护人员主要工作集中于医疗和治疗，如果让他们分散精力进行财务管理会影响他们的工作效率。
医院财务管理的领导要负责管理财务人员，从而减轻医护人员工作负担。
7. 提升医院群众评价。
医院的财务管理还涉及到医院服务质量和满意度的提升，如果能够合理开支、处置资金，并且使得医院有一个好的财务状况，那么必定会给人们留下好的印象，从而提升医院的形象。
总结：医院财务管理是医院运营和发展的一个重要方面。
其作用主要在于控制支出、增加收入、创造利润、确保医院财务安全、辅助决策制定、减轻医护人员工作负担、明确任务分工和促进医院形象的提升。
我们的下一步优化医院财务管理，加强工作效率，提高服务质量，努力满足患者的需求。
标题2：医院财务管理的体制及其优化医院财务管理的体制主要包括财务管理人员的结构和职责分配、财务管理制度的建立和完善以及财务管理流程的规范和优化。
浅谈医院的财务管理医院作为一个大型的服务性机构，对于财务管理的重要性不言而喻。
在当前医疗行业竞争日益激烈的情况下，良好的财务管理能够确保医院的可持续发展、提升服务质量、提高效益。
本文将从财务目标、财务决策、财务预算、成本控制以及风险管理等方面进行浅谈，探讨医院的财务管理。
首先，一个医院的财务目标应该以维持业务运行和发展为主要目标。
财务目标通常包括保持财务健康、提升利润、降低成本、提高现金流等。
医院财务管理应注重提高财务透明度，建立健全的财务制度和流程，确保财务数据的真实可靠性。
此外，医院应制定合理的财务指标，如平均住院费用、平均门诊收入等，以评估财务状况和业务发展情况。
在财务决策方面，医院管理层需根据市场需求、资源配置和风险承受能力等因素，制定合理的财务策略。
这涉及到医院的投资决策、融资决策和分红决策等。
医院管理层应充分考虑投资项目的风险和收益，进行风险评估，选取具有合理回报率和风险水平的项目。
关于融资方面，医院可以通过内部融资和外部融资两种方式，根据实际需要选择合适的融资渠道，降低财务风险。
财务预算是医院财务管理的重要环节。
财务预算能够帮助医院对各项支出进行合理规划和控制，确保资源的有效利用和成本的控制。
医院财务预算应针对各项支出进行详细预测和评估，包括人员薪酬、设备采购、药品采购、维护费用等。
医院管理层需要与各部门密切合作，了解实际需求和预期目标，制定合理的预算指标，减少浪费和盲目支出，提高资源利用效率。
成本控制是医院财务管理的关键环节之一。
医院需要建立一套科学的成本控制体系，对各项费用进行细致分类和控制。
首先，医院应建立严格的采购制度和流程，加强对物资采购的管理和监督，避免过度采购和浪费行为。
其次，医院应优化人力资源配置，合理控制人员编制和人力成本，提高效率和降低成本。
此外，医院可通过技术创新和流程优化等手段，降低运营成本，提升服务质量和工作效率。
最后，医院的财务管理还需与风险管理相结合，降低财务风险和经营风险。
ACCOUNTING LEARNING25浅谈医院集团集权式财务管理纪礼陈 金湖县医院集团发展中心摘要：江苏省金湖县自2018年初成立医院集团，下辖金湖县人民医院、金湖县中医院、各镇(街道)卫生院共12家医疗机构。
自运行以来，社会效益和经济效益明显上升。
为了进一步提升医院济源财务管理的水平，必须根据集团发展的现实情况，对集权式财务管理模式进行研究，从而使医院集团的各项资源得到高效合理的配置，促进规模效益得到不断壮大，推动医院集团实现健康长远发展。
在结合医院集团工作实际的基础上，本文就医院集团集权式财务管理模式的应用提出可靠建议。
关键词：医院集团；集权式管理；核算体系现阶段我国医疗卫生改革事业大步推进，很多公立医院通过联合、兼并等模式成立了医院集团，当前我国并没有出台相关法律法规来规范这一行为，这导致医院集团模式还处于摸索发展的阶段。
由于国内缺乏建设经验，因此集权管理模式和非集权管理模式(集权与分权相结合)的选用存在一定的争议。
为了使医院集团获得健康长远发展，必须对科学的财务管理模式进行选择，从而使经济效益和财务效益得到有效提升。
为此本文从集权式财务管理模式的优势与缺陷出发，结合医院集团经营发展的实际情况，对财务管理模式给予科学选择，切实优化医院集团的资源配置，使各项财务目标得以实现。
一、集权式财务管理模式概述医院集团是由若干个公立医院共同构成的，集团总部掌握各项经营业务的决策权，对下属医院的各项财务事项进行直接管理，从而保障下属医院资金运营及配置的效率和质量不断提升。
在信息时代，医院集团总部主要通过信息技术手段对下属医院进行有效管理，着重对集团内部的核算制度、财务政策、管理机制等内容进行规范统一，从而使整体的财务管理情况得到全程监督，以此提升医院集团的运营管理水平，使各项战略目标得到实现。
二、医院集团集权式财务管理模式的利弊分析(一)集权式财务管理的优势分析。
(1)集权式财务管理模式能够使各项政策和制度得到规范统一，从而使国家财经法规得到高效贯彻落实，使资源浪费和政策差异现象得到有效避免。
浅谈医院的财务管理
医院作为社会重要的机构，管理团队对医院财务管理起着至关重要的作用。
这一点可
以从三个方面提出：一是确保医院的正常运营，二是提高医院的管理效率，三是确保财务
稳定的增长。
首先，通过正确的财务管理，可以有效地控制医院的财务状况，使其能够持续正常运营，为医院提供更多的资金支持。
确保医院的正常运营，是确保医疗质量的基础，医院财
务管理团队应以此为己任，积极稳妥地管理财务，保证医院正常运营。
其次，财务管理体系在加强管理和提高效率方面发挥着重要作用。
这一点可以从两个
方面来看：一是实施着全面的医院管理措施，包括各部门间的沟通和协调，以及各应用系
统之间的交互；二是实施加强管理和设置有效机制，提高财务管理效率，以及合理地分配
资源，以保障医院稳健的发展。
最后，在财务管理方面，应实行合理投资，以确保财务稳定的发展。
这样才能保证医
院有持续，稳定的增长。
合理投资可以有效地减少浪费，提高效率，改善健康服务质量，
减少问题的发生和管理风险。
总之，作为一个医院财务管理的重要组成部分，管理团队应负责管理医院的财务状况，充分利用财务资源，以确保医院正常运营，提高管理效率，实现财务稳定的增长。
除了合
理地投资、改善管理条件外，组织应强调员工培训和学习，以增强管理水平，全面提高经
营水平，为提高医院的健康服务水平贡献力量。
浅谈医疗集团财务一体化管理随着医疗行业的不断发展，医疗集团成为了医疗行业中越来越重要的一种组织形式。
医疗集团有着较强的业务能力和规模优势，其优势也在于各医院间可以进行资源共享和协同发展，使得医疗服务的质量水平得到了提高。
然而，在医疗集团发展过程中，财务管理也面临着很大的挑战，多个医院的复杂性、数据难以管理的问题，给财务管理带来了很大的困难。
因此，如何实现医疗集团财务的一体化管理，成为该行业中的重要问题。
一、什么是医疗集团财务一体化管理医疗集团财务一体化管理，指医疗集团旗下各医院及其相关附属机构的财务管理体系，包括所有的财务活动：预算编制、资金申请、预算执行、帐务处理、计划与任务、绩效评估、财务分析、控制与检查等一系列财务管理活动的规范化和标准化。
一体化财务管理系统不仅可以为医疗集团提供更好的财务数据支持，还可以实现对各个组织单位内部财务管理的优化和协调，实现财务流程的优化、财务人力资源管理的规范化、成本控制的降低等目标。
二、医疗集团财务一体化存在的问题在医疗集团的运营管理中，由于各医院和相关附属机构数量较多，实现财务的一体化管理面临的问题较为复杂。
存在以下几个问题：1、财务数据收集与整合难度大：由于各医院之间的财务信息系统不完全相同，数据格式、存储方式等存在差异，导致对各个医院和附属机构的财务信息收集、整合以及分析难度较大。
2、多个计算标准：各医院和附属机构之间有不同的计算标准，会存在同一项费用被重复计算、漏算等问题。
此类问题很难一一排查，使得财务管理效率和统计准确性较低。
3、人力资源配备不足：为实现财务的一体化管理，需要专业的财务管理人员，这也是一个非常难以解决的问题。
由于医院营收不高，财务人员的薪资福利一般，招聘并保留专业财务管理人员非常具有挑战性，这对于财务管理的实现带来一定制约。
4、缺乏工作流程的规范：每个医院都有其特定的工作流程和管理方法，这会导致财务管理中的规范化难题。
三、医疗集团财务一体化管理需具备的特点为实现财务的一体化管理，需要具备以下要素：1、信息共享性：通过建立统一的财务管理平台，实现医院和附属机构之间财务信息的共享，以及财务交流的沟通和协调。
医院财务管理制度一、认真贯彻执行国家的财经方针、政策及医院制定的各项财务制度。
财会人员要以身作则，奉公守法，不徇私情。
二、建立健全财务人员岗位责任制，做到事事有人管，人人有专责，办事有要求，工作有检查。
既要明确分工，又要密切协作。
三、根据事业计划，正确编制年度和季度的财务计划(预算)，办理会计业务，按照规定的程序和期限，报送会计月报、季报和年报表(决算)。
四、组织合理收入，严格控制支出。
凡是该收的要抓紧收回，凡不符合财务开支标准和开支计划的要拒绝支付。
临时必需的开支应按审批手续办理。
五、当好领导参谋，进行经济活动分析，及时汇报业务收支、财产管理等情况，会同有关部门做好经济核算和管理工作。
六、医院对外所有开支均应取得合法的原始凭证(如发票、账单、收据等)。
原始凭证由经手人、验收人和主管负责人签字，并经财务会计审核制单后，出纳方可付款结算。
一切空白纸条，不能作为正式凭据。
出差或因公借款，须经主管部门和院领导批准，任务完成后及时办理结账报销手续。
七、会计人员要及时清理债权、债务，防止拖欠，避免呆账。
八、财务科应与有关科室配合，定期对房屋、设备、家具、药品、器械等医院资产使用情况进行监督，清查库存，防止浪费和积压。
九、银行账号和支票不得出借给任何单位和任何人。
签发空白支票时须严格登记，不得签发空头支票，领用支票要办理手续，支票领出不得转让他人，并在____天内交回注销。
支票填错，不得涂改，应加盖作废章以示作废，丢失支票要立即向银行挂失。
十、每月核对银行存款，填制银行存款余额调节表，发现差错及时查询，做到账账相符。
十一、库存现金不得超过银行规定限额或以“白条”顶现金库存。
严禁____公款，或以长补短。
出现差错应如实反映，经领导研究处理。
十二、当日收入的现金当日送交银行，编制日报表。
收款收据存根及时复核，并签章。
发现差错后能更正的立即更正，需要赔偿的应及时汇报领导，酌情给予赔偿处理。
十三、做好原始凭证、账本、工资清册、财务决算等核算资料的归档、整理、装订工作，并由财务科保管一年，一年后交医院档案部门保管。
关于医院财务管理总结分析报告5篇医院财务管理总结分析报告篇1一、基本情况__医院始建于20__年3月,是一所以高科技医疗项目为重点，高标准医疗服务为起点，集医疗、预防、保健、康复为一体的现代化非营利性、综合性民营医院；以治疗妇科病、男科病为主，同时开设内科、外科、儿科，治疗常见病、多发病的民营医院。
经过多年的发展，现已成为全区医保定点医院。
医院积极运用多学科手段开展临床医疗工作，在妇科、男科等领域形成了优势学科群，临床医疗实践中颇多建树。
医院现有在职职工12人，其中医生4人、护士8人，高级职称2人，中级职称3人，大学本科学历4人，现有临床科室4个，医疗用房900平方米，固定资产100万元，开放床位20张，是一级综合性医院。
二、仪器设备近年来，为提高医院综合竞争能力，经过多方筹集资金，先后购入彩超机、全自动生化分析仪、LEEP刀、盆腔治疗仪、体外短波治疗仪、红光治疗仪、心电图、雾化仪、呼吸机、心电监护仪、新柏氏TCT液基细胞学检测仪等一大批先进设备。
缩短了患者候诊时间，为临床提供了精确的检验结果，避免了误诊现象。
三、药品情况多年来我院严格执行国家药品加价率，加价保持在15%以下，合理、规范控制在院药品品种。
药库由专人管理，设备、耗材、药品保管及药品采购人员负责药品的采购、验收、保管工作，库房保管采购人员具备良好的政治思想素质和专业技术知识，严格执行相关的法律法规。
采购药品向证照齐全的生产、经营批发企业采购，选择药品质量可靠、价格合理的供货单位，采购办必须将供货单位的证照复印件存档备查。
雄厚的技术人才基础，为医院诊疗救治工作提供了有力保障。
四、存在的问题1.从医院的经营情况来看，医院之间的激烈竞争迫使医院购买先进设备，加强环境建设，造成了很大的资金压力。
医院基本都是负债经营。
员工很难发工资。
2.医院很难跟上国企的涨薪。
在民营医院改革的过程中，我院还存在许多缺点和不足。
随着医院改革的全面启动，我院将继续坚持非营利性医疗机构的公益性，攻坚克难，优先保障人民群众的健康权益，努力解决群众看病难、看病贵的问题，以优质服务保障群众健康。
集团医院财务管理模式探讨5篇浅谈医院集团财务管理集团医院财务管理模式探讨摘要：医院集团化管理是医院把人力、财力、物力高度统一，实现卫生资源有效配置，降低经营成本和经营风险，提高卫生资源的使用效率，为人民群众提供“高质量、低价格”的医疗服务，切实解决“看病难，看病贵”的问题。
在集团化管理的过程中加强财务监管，实行集中化财务管理模式，是实现医院集团化战略目标有序、有效、有力的支持。
关键词集团医院财务管理模式集团医院财务管理模式探讨:浅谈医院集团财务管理【摘要】医院集团如何进行财务管理，要依据自身情况而定。
集权式财务管理，是管理上的创新，它便于医院集团统一调配资源，取得规模效益，有利于医院集团的可持续发展。
本文就医院集团进行集权式财务管理，提出一些粗浅的看法和建议。
【关键词】医院集团财务管理集权式财务管理目前，医院集团的发展方兴未艾，医疗改革也在稳步推行之中。
在这种大环境下，在集团内部管理还处在探索阶段，没有成熟经验可以借鉴的情况下，医院集团财务管理也面临着一个全新的管理环境，是集权还是分权或是集权与分权相结合，尚未有定论。
如何选择合适的财务管理模式，如何进一步加强与完善集团医院财务管理，不断提高社会效益和经济效益，都是医院集团财务管理面对的新课题。
但可以肯定的是，不论集权还是分权，一定要选择适合自己的财务管理模式，才能对整个医院集团的发展起到积极的作用。
从世界500强企业集团管理的经验来看，大部分都采用集权式财务管理模式。
本文认为，对医院集团来说集权式财务管理，在合理配置医院资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率方面将发挥重要作用。
这种管理模式应当是医院集团实现财务管理目标的较好选择。
一、医院集团集权式财务管理的涵义集权式财务管理是指财务管理的决策权集中于集团总部，下属医院的资金筹集、资金运用、资产重组、财务人员任免等重大财务事项都由集团统一管理。
集团将信息技术与先进的管理理念有机融合，把整个集团的会计核算和监督、财务管理、政策支持等融为一体，执行统一的会计政策、核算制度，通过财务人员的集中统一管理等实现集中监督控制，以提高整个集团的财务管理水平，实现医院集团价值的最大化。
二、医院集团集权式财务管理的优点及缺陷1、医院集团集权式财务管理的优点。
（1）有利于医院集团制定和实施统一的财务政策，更有效地贯彻执行国家的财经法规，避免政策差异造成的不公平或资源浪费，有效降低管理成本。
（2）可充分利用有限资源，实现财务资源整合和优化配置，实现财务管理的专业化、规范化，更有利于实现财务管理目标。
（3）充分利用集团的资产和信誉优势，保证资金来源。
同时利用集团财务专家的作用，降低财务风险和经营风险。
（4）有利于集团加强对下属医院的调控，规范经营行为，优化经营结构，取得规模效益，实现集团价值最大化。
2、医院集团集权式财务管理的缺陷。
（1）财务决策权高度集中于集团总部，下属医院没有财务自主权，不利于调动下属医院的积极性和主动性。
（2）集团下属医院灵活性差，对出现的问题不能做出及时反应，依赖于集团总部的决策，容易导致下属医院财务的不作为。
而集团总部如果不深入调查研究，很容易脱离实际，造成决策失误，以及对财权的误用。
三、医院集团如何进行集权式财务管理1、建立健全医院集团组织机构，是进行集权式财务管理的前提。
集团要进行集权式财务管理，首先要有组织机构上的保证。
对此，一种可行的办法是在集团总部下分设各类专职部门，如医院事务部、财务会计部、审计部等采取兼职制度，吸收集团医院的负责人或其授权代表为成员，由集团主要领导担任主任。
集团财务集中管理的财务部门一般应包括集团财务会计总部、各会计核算机构、成员医院财务机构(或财务人员)。
2、制定集团统一的会计政策、会计制度，建立标准的报表体系。
集团各医院虽然可进行单独的会计核算，但其执行的会计政策、核算口径、核算标准等都由集团总部统一制定、集中控制，这是做好集团财务管理工作的基础，也是集团并账的前提。
3、建立集中的、与业务一体化的财务信息管理系统。
这是实现高效财务管理的必要手段，能够保证财务信息传递的及时性、真实性。
依托网络环境，合理的规划集团财务集中核算的框架、内容、流程，对下属医院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，从而实现对下属各单位财务核算的进行集中监控的目的。
各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。
4、实现全面预算管理。
全面预算管理是在对医院集团未来各项经济活动进行预测和决策的基础上，集战略、系统、控制理念为一体的管理模式。
它通过对资金、需求、信息的整合，使决策数据化，合理配置资源，协调所属各单位、各部门之间的经营活动，实现集团的发展目标。
预算制度完备是医院集团医疗经营活动有序进行的重要保证，也是医院进行监督、控制、审计、考核的基本依据。
5、资产集中管理。
（1）统一资金管理。
资金是医院集团正常运行的保证，集团总部掌握了资金，也就掌握了对下属医院的主要决策权。
统一管理资金应从编制资金计划开始，到对资金的筹集、使用过程的实时监控，及对资金效用的评价，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的。
统一资金管理，主要表现为：资金在集团内部的统一调配，对外筹资的统一管理，对外投资的统一管理。
（2）统一固定资产管理。
固定资产是医院集团资产的重要组成项目，在资产总额中占绝对比重，它是医院开展医疗、科研、教学等各类活动必不可少的物质基础，是医院赖以生存和发展的重要资源。
医院固定资产种类多、分布广、价值差别大、使用部门散，因此医院集团应建立固定资产综合监管机构，实行“统一领导、综合监管、归口管理、分级负责、责任到人”的管理原则，设立固定资产管理领导小组，下设资产管理办公室，对下属医院固定资产管理的各个环节进行管理监控。
主要包括：购置前的可行性论证、招标及采购过程的监督、入库、保管、使用、调配、报废等全过程的管理。
要建立定期的财产核对制度，做到账账相符、账实相符，保证资产的安全完整。
6、全面成本核算。
医院集团要实现效益最大化，应引入成本机制，全面成本管理法是进行成本核算的较好选择。
全面成本管理，一方面可根据定额成本或标准成本以及成本权重对人、财、物的消耗实现控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的目的。
另一方面，它是提高内部资源配置效率的有效手段，对于建立成本核算组织和管理网络，规范收入费用项目和收支范围，建立成本考核指标体系，开展成本效益分析具有较强的促进作用。
在全面成本核算的基础上，可积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算，为医院集团构建成本和价格竞争优势提供支持。
7、提高财务人员素质。
要想充分发挥会计工作在卫生经济建设中的职能作用，就必须对财务人员的综合能力提出更高的要求。
因此，医院集团财务人员必须不断提高自身素质，包括政治思想素质、理论素质和业务素质，加强财务法规和财会管理、计算机等知识的学习，加强财务人员的再教育，有效地提高财务人员的专业水平。
财务人员在不断更新专业知识的同时，还要不断学习与财务有关的其他学科的知识，不仅仅要做一个“核算型”人才，而应做一个知识面广，具有创新能力的复合型人才。
四、医院集团进行集权式财务管理应注意的问题1、转变观念。
由单一医院发展成为一个医院集团，其管理模式要随之调整，人员的观念也要随之转变，尤其是实行集权式的财务管理，从集团决策层到全体财务人员，均需要在观念上有个大的转变。
财务人员要务必转变单一医院的传统性、习惯性做法的观念，以适应集团化管理的需要。
2、做好财务集中核算过渡的衔接工作。
医院集团进行集权式财务管理是管理创新。
旧的医院财务软件在总部和下属医院之间存在断层，总部不能了解下属医院的经营情况。
建立财务集中管理系统，重要的是引进规范化工作标准和与经济信息化快速发展相适应的财务工作新方式，保证财务核算真实完整，实现网络财务、无缝衔接、信息共享，使财务核算的全过程都处于有效地监督之下，以达到管理效益的最大化。
3、一定程度的分权。
医院集团进行集权式财务管理，并不是要绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权，以便保护下属医院的积极性、能动性，让整个医院集团既有秩序，又有活力。
集团医院财务管理模式探讨:集团化医院管理战略导向财务管理体系的建立与探索摘要:为适应医院集团化管理思路,医院从维护总体战略、加强财务控制、降低成本、减少经营风险四个方面出发,制定了战略导向的财务管理体系。
文章对广东省中医院集团化医院管理战略导向财务管理体系的建立和对未来的发展需求进行了阐述与探索。
关键词:集团化医院管理;战略导向;财务管理体系;建立;探索一、背景广东省中医院始建于1933年,在1997年进入高速发展期:1997年二沙岛分院竣工并投入使用;2002年广州市慈善医院建成并委托广东省中医院管理(成为广东省中医院芳村分院),同年接管珠海市中医院(成为广东省中医院珠海分院);2003年大德路总院门诊住院综合大楼竣工并投入使用;2007年大学城医院建成并投入使用;2008年门诊量超过490万人次,年收治病人达5万人次,连续数年成为全国年服务患者人数最多中医院。
在1997-2009年短短的12年里,医院已壮大成为一间拥有大德路总院、二沙岛分院、芳村分院(广州市慈善医院)、珠海医院、大学城医院5间三甲医院,广州下塘、天河、罗冲围及香港4个分门诊、60多个临床科室的全国规模最大、实力最强的中医医院,完成了从单一个体经营向集团化经营的方向的转变。
但是,医院在快速发展的过程中也遇到了一系列的难题:首先,为了促进医院的进一步发展,医院提出了“中医水平站在前沿,现代医学跟踪得上,管理能力匹配到位,为患者提供最佳的诊疗方案,探索构建人类最完美的医学”的发展战略,如何保证医院集团中各分院、分门诊、各科室,甚至全体员工能统一朝着这个方向共同努力,成为现时医院一个致力于解决的问题。
其次,医院总院、分院及分门诊较多且分布较广、临床科室及员工随着医院的扩大不断增加,如何利用现有的成果,把经过事实验证有效的体系复制过来,或如何更好地共享经验教训,发挥最大的管理协同效应,是医院在发展过程中一直积极探索的问题。
另外,医院壮大的同时带来人力成本、经营场地占用、设备购置、日常维持费用等固定成本支出,无形中增加了医院的经营风险,医院要持续发展,必须在节省成本和费用上下功夫。
针对上述问题,医院经过多年的探索,结合自身需求,在完善管理的过程中,走上了集团化管理之路,采取了“统一调配医院集团的人、财、物,成立管理中心,对各分院垂直管理,提供后勤、医技、财务、人事的支持;各分院不设分院机关,只派少数管理人员办理事务性工作”的完全紧密型的管理模式,其核心思路可归纳为“132”:1个集中:凡重大事项均由相关科室提交申请并经专家组经可行性论证报告,由院长会集体审批通过;3个统一:统一对外采购,统一人、财、物管理;统一医、教、研指导与监控;2个放权:放权给各分院、分门诊:包括经营自主权、考核分配权。
