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平衡计分卡的设计实施流程平衡计分卡的设计实施流程包括以下步骤：确定业务战略目标和重要业务流程。
The design and implementation process of balanced scorecard includes the following steps: Determining business strategic objectives and important business processes.明确业务战略目标是组织期望实现的长期成果。
Understanding the business strategic objectives is the long-term outcomes that the organization hopes to achieve.对关键绩效指标进行定义和选择，确保它们与业务战略目标相一致。
Define and select key performance indicators to ensure alignment with the business strategic objectives.建立业务战略目标的测量指标，以便度量实现目标的进度。
Establish measurement indicators for business strategic objectives in order to measure the progress towards achieving the objectives.开发和实施测量数据收集系统，确保能够及时、准确地获取绩效数据。
Develop and implement a measurement data collection system to ensure timely and accurate performance data collection.与组织各级别的员工一起分享和解释平衡计分卡的设计，确保他们对其理解和支持。
企业怎样设计平衡计分卡企业怎样设计平衡计分卡随着市场竞争日益激烈，企业管理者不得不面临着如何将企业经营战略转化为日常管理活动的问题。
同时，企业面临着一些管理上的挑战，如激烈的市场竞争、全球化的经济发展、多元化的产品和服务、快速变化的技术环境以及不断的成本压力。
为了应对这些挑战，企业需要一种能够帮助其建立一套有效的管理体系的工具。
平衡计分卡作为一种实用的管理工具，被广泛用于企业战略制定、组织设计和绩效管理等领域。
本文将重点从企业如何设计平衡计分卡的角度出发，探讨如何在企业内部实现战略的有效落地。
一、平衡计分卡的概念及作用平衡计分卡首先由美国哈佛商学院教授Kaplan和诺顿（Robert S. Kaplan和David P. Norton）于1992年提出，是一种绩效管理工具，是一种衡量企业战略和目标达成情况的方法。
平衡计分卡是一种基于战略的管理体系，涵盖企业内部的四个要素：财务、客户、内部管理和学习与成长。
通过对这四个要素的分析，使企业更清晰地了解其内部的关键流程和能力，进而制定和实施战略方案。
平衡计分卡主要作用有以下几个方面：1.帮助企业针对不同的目标进行设定和协调。
2.通过制定目标和控制指标，实现对企业执行力的监督和管理。
3.帮助企业建立起一个支持目标实现的工作流程和业务流程。
4.实现对于企业内部关键业务流程和逻辑流程的思考、认识和梳理。
二、平衡计分卡的设计流程平衡计分卡的设计流程具体可以分为如下的几个步骤：1.明确企业战略和战略目标。
设计平衡计分卡的首要任务是要将企业的战略目标明确下来。
确定战略目标需要同时考虑到外部环境因素，如市场竞争、行业趋势、政策法规等等，以及内部的企业资源和能力等情况。
企业战略的构建需要在战略层面上对企业的使命、愿景和价值观进行界定，并将其转化为量化的目标和战略指标。
2.确定平衡计分卡的四个维度。
平衡计分卡的四个维度是财务、客户、内部管理和学习与成长。
这四个维度的选定需要考虑到企业经营战略的具体目标和市场需求。
平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。
它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。
本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。
一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。
组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。
这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。
2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。
这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。
3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。
这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。
4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。
这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。
组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。
2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。
数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。
3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。
这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。
4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。
实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。
企业如何设计平衡计分卡第一篇：企业如何设计平衡计分卡企业如何设计平衡计分卡中国加入WTO给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。
如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。
在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。
而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。
据《财富》（Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。
在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。
根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1)愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3)资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。
由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。
5)管理层障碍。
企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。
以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。
正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论。
第四章平衡计分卡第一节平衡计分卡的理论基础最早期的平衡计分卡（简称BSC）理念源于1992年，哈佛大学的教授罗伯·柯普朗与XX研究所的最高执行长戴维·XX为了研究“未来企业的绩效衡量方法”这一课题，组织了来自制造业、服务业、重工业、高科技业等行业的经理人，在研究分析之后，将“财务、客户、内部管理、学习与发展”等4个构划列为企业评量绩效的指标。
在平衡计分卡出现之前，企业为了达到一个目标往往可能会牺牲另一个目标。
例如，企业为了实现财务绩效指标，可能会忽略对产品和客户的抱怨，也可能漠视客户对产品定价的不满。
而这种现象并不能够在绩效衡量指标上被企业的管理者所发现，所以一旦企业的竞争对手可以提供更加合理的价格或者更加优质的产品和服务，那么企业在市场上便会面临困境，最终会导致企业财务危机，也最终会影响企业战略目标的实现。
因此企业需要一套能够兼顾各方面的绩效考核体系。
这就是平衡计分卡产生的缘由。
经过多年的发展和完善，平衡计分卡如今已经渐渐发展为一种全面性的策略管理模式。
首先我们可以通过图4-1来看一下，企业从愿景出发最终期待收获那些战略结果。
（图略）一个成功的企业首先需要具备明确的远景和使命，展望其发展的未来境界，圈定业务X围和发展目标，并拟定自身的价值观。
然后，企业在远景和使命的驱动下，以价值观为基础，拟定战略和具体实施计划。
具备了以上这些战略部署之后，理想状态下，企业能够得到的战略性结果不外乎有4个方面：期待获得合理回报的股东、满意的客户、有效的内部流程以及高效率高技能的员工。
而平衡计分卡正是从这四个理想化的战略性结果出发，从不同的角度反过来协助企业实现远景和战略目标。
如图4-2所示，平衡计分卡所衡量的4个角度分别为：财务绩效的角度、客户满意的角度、内部管理的角度和员工成长与创新的角度（图略）从这4个角度出发，企业需要向其自身提出一系列的的挑战。
(1)我们的财务运营状况如何？以何种形象展现给投资者和股东？投资者和股东是否从我们这里获得了合理的回报？(2)我们以何种形象展现给客户？客户是否对我们的产品和服务感到满意？客户是否对我们有任何的意见或更高的要求?(3)我们经营效率如何?我们必须在哪些领域取得较大的成绩或者需要更为突出的表现？我们是否能够让企业自动自发的有序经营，并严格控制各项风险?(4)我们的员工是否具备必要的技能?是否具备高效率和创新精神？我们的员工是否能够帮助企业获得长期的发展优势？企业能够应对这些挑战，说明企业已经具备了实现远景和战略目标的基础。
第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的含义与优缺点（熟悉）（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。
平衡计分卡的理论基础是：利润最大化是短期的，企业应体现战略目标，致力于追求未来的核心竞争能力。
平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，是将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效，具体如下图所示。
管理者通过回答下面四个层面的基本问题来关注企业的绩效：1.我们的顾客如何看待我们？（客户层面）2.我们必须擅长什么？（内部业务流程层面）3.我们能否持续增加或创造价值？（学习与成长层面）4.在股东眼中我们表现如何？（财务层面）【提示】财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。
反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。
平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
平衡计分卡的“平衡”包括如下含义：①财务绩效与非财务绩效的平衡。
②与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡。
③领先指标和滞后指标设计的平衡。
④结果衡量（过去努力的结果）与未来绩效衡量的平衡。
（二）平衡计分卡的优缺点优点（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力缺点（1）专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高（2）各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实（3）系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求二、战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序（了解）（一）战略地图企业应用平衡计分卡工具方法，首先应制定战略地图，即基于企业愿景与战略，将战略目标及其因果关系、价值创造路径以图示的形式直观、明确、清晰地呈现。
平衡记分卡设计实务
作为新型人力资源经理人员，你现在可能已经在使用平衡计分卡了。
但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
当然可能你也知道平衡记分卡是一个战略执行工具，但是对于如何来设计你公司的平衡记分卡,并不是所有的人都十分清楚。
本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验。
一、引入平衡记分卡的战略思考
平衡记分卡思想的起源可以追朔到20世纪80年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（TQM）、员工授权等，而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些新方法之后能力的提高。
卡普兰1987年在其与Tom·Johnson合著的《失去的关联：管理会计的兴衰》一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足与失误：
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。
例如：
■发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；
■提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望
■以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；
■调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；
■运用信息技术、数据库和信息系统等。
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。
因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
如图1-2-2。
卡普兰和诺顿指出：传统的财务评价在工业化时代是最有效的，但在崇尚持续提高和创新的今天，它已经不再适用。
平衡记分卡是一套能够高层经理快速而全面地考察企业业绩的指标、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充，平衡记分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：
客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和服务、成本，要让平衡记分卡发挥作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。
内部视角（我们必须在何处追求卓越）管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。
因此平衡记分卡的内部衡量指标应当来自客户满意度影响最大的业务流程。
学习/成长视角（我们能否提升并创造价值）公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场。
增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。
财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。
完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。
典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。
2，平衡记分卡的战略管理功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
如图1-2-3。
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。
■阐明战略并达成共识
■在整个组织中传播战略
■把部门目标、个人目标与战略目标相联系
■把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接
■对战略计划加以确认和联系
■进行定期的和有条不紊的战略总结
■为了解决和改进战略而获得反馈
C、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。
“晶晶与品品是两个爱画画的孩子。
晶晶妈妈给儿子一叠纸，一捆笔，还有一面墙。
她告诉晶晶：你的每一张画都要贴在墙上，给所有来我们家的客人看。
品品的妈妈给儿子一叠纸，一捆笔，还有一个纸篓，她告诉品品：你的每一张画都要扔在这个纸篓里，无论你对它是满意还是不满意。
三年后，晶晶举办了个人画展：一墙的画，色彩鲜亮，构图完整，人人称赞。
品品没有办画展，一纸篓的画，画满了就倒掉，所有的人都只看到他手头上的尚未画完的那一幅。
三十年后，人们对晶晶一墙墙的画的展览的画已来感兴趣，品品的画却横空出世，震惊了画坛。
人们把晶晶墙上的画揭下来，扔进了纸篓，又把品品扔在纸篓里的画拿出来挂在墙壁上。
这个故事说明即期成果与长期成就之间的关系。
BSC的出现就为平衡这二者之间的关系提供了一个很好的工具与思路。
”
二、平衡记分卡设计与运作流程
每个组织都有是独特的，因此必须遵循自己的路径与方式来建立平衡记分卡，但这并不排除建立平衡记分卡应该遵循这样一个系统化的过程来完成。
如图1-2-4。
在这里要提请读者注意的是先根据你的公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡记分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，这就变成了一种绩效管理工具（这与KPI没有什么区别），而不是战略的管理工具。
这是大多数公司会犯的错误。
1，明确公司战略与定义建立平衡记分卡的经宫单位公司战略的制定这不是本书所要解决的问题，不予讨论，但是要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表1-2-1。
决定建立平衡记分卡的前期必须选择一个正确的单位来开始，这个单位就好是拥有自己的客户、销售渠道、生产设施与财务业绩。
所以一般而言，平衡记分卡是针对公司一个战略单元的竞争战略的实施与执行。
2，公司战略可视化-----绘制战略地图
战略地图就是企业需要交流战略与实施战略的过程和系统。
战略地图的绘制就是从战略出发找出能够到达目标的路线的过程。
如图1-2-5。
