龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法

【最新整理，下载后即可编辑】龙湖地产员工个人绩效等级评估管理指引（2009年4月）1. 目的➢通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于龙湖公司的战略导向及绩效导向的提高。

➢认可及激励优秀员工，鞭策后进员工，持续提高全员的绩效水平。

➢创造公平公正的用人氛围。

2. 适用范围➢本办法适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期的员工。

➢有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法（如X级员工）。

3. 基本定义及原则➢“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际做出的努力）。

绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。

➢“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。

绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。

绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。

➢绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。

绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。

提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。

上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。

➢“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。

4.绩效评估等级员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类，取消了A ＋）：➢优秀（即评估A）：贡献是同级可比人员的前～20％的人员。

工作完成结果和过程表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。

➢满意（即评估B）：贡献是同级可比人员中的前20％后的～70％的人员。

工作完成结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。

因为这70％的人员量很大，为便于其它人力资源操作，可以将B具体分为B＋、B、B—三类：⏹B+，不超过B中的前三分之一（可以理解为优良）；⏹B-，不超过B中的后三分之一（可以理解为及格）。

文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。

龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。

现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。

2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。

3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。

公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。

鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。

确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。

员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。

任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。

4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。

高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。

集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法（人力资源及行政部内部使用版本，另有公布版本）第一部分目的●规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱；●确保不同地区地产公司之间的统一。

第二部分适用范围●适用于集团及各地区地产公司。

●物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。

第三部分指导原则●在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率（最复杂的情况下，地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。

对于人数较少的职能，不应超过3次）。

●管理幅度：绝大多数的管理人员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的人员。

●职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。

●每个员工都应有且只应有一个行政上级。

“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。

行政上级是员工的全面管理者（综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等）。

部分员工会有一个“职能上级”。

“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。

职能上级是员工的部分管理者。

职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。

第四部分职业等级体系设置第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况，结合内部运营的实际情况，公司设置如下循序渐进的职务名称体系：文员－> 高级文员－> 专员/主管－> 见习经理，项目XX经理，经理－> 高级经理－> 总监－> 副总，高级总监，总经理－> 总经理/XXO－> 副董事长、董事长兼CEO。

职务名称与职等、职责的对应关系如下：对地区地产公司来说：注：在此体系中，主管是可以没有人员管理职责的，但有经理职称的人一般都要有人员管理责任。

对集团人员来说：注：因为集团的工作性质，5级的人员仍没有直接下属也是正常的。

第六部分地区地产公司的标准组织、职等、职位及职务名称设置一个地区地产公司的组织由以下六类职责层次组成：6.1 地区公司负责人每个地区公司设置负责人1名，向集团总经理汇报。

成都明德管理咨询：龙湖员工发展解读（一）：简单直接拒绝形式主义龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。

作为人力资源管理的基础平台，恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰，组织人才的选育用留变得科学与公正，组织的执行力与向心力会得到增强。

那么，什么是“恰到好处”的分级分类管理呢？我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。

本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。

首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。

龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。

2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次专题讨论的对象）及基于职业等级体系的薪酬体系。

2007年，是龙湖的集中爆发点，业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100亿。

从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的蓄积时期。

由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。

总结为一句话：龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企业业绩快速增长的需要，同时还必须具备简单适用的特性。

那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？我们可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。

分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题，或者说是到底该分成几类几级的问题。

通常情况下，企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。

到底该分成几类人员，其实是没有固定的招式的。

没有最好的，只有最适合的。

前面已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开拓市场与培养能力是员工的首要任务，内部管理流程就不能占用太多的时间。

龙湖集团及地产企业组织、职等、职位及职务名称调整管理规程目的本管理规程旨在规范龙湖集团及地产企业的组织结构、职等、职位及职务的调整管理，提高组织效能和员工职业发展机会。

调整原则1. 职等、职位及职务的调整需遵循公平、公正、公开的原则。

2. 调整应符合组织发展的需要，并根据员工的绩效和能力进行评估。

3. 调整应有明确的依据和合理的程序，避免任意性和主观性。

调整程序1. 任何调整需经过上级审批，并书面通知相关员工。

2. 调整程序应包括以下步骤：- 提出调整申请：员工或上级主管提出调整申请，说明理由和依据。

- 调整评估：人力资源部门对员工的绩效、能力和岗位需求进行评估。

- 调整决策：基于评估结果，上级主管和人力资源部门共同决定是否进行调整，以及调整的幅度和方式。

- 调整通知：书面通知相关员工有关调整的决定和安排。

- 调整执行：组织相关部门负责按照调整方案执行具体调整事宜。

- 调整跟进：相关部门负责跟进和评估调整的效果，并做出必要的调整。

职等、职位及职务名称调整1. 职等调整：根据员工的绩效和能力进行职等调整，以反映员工的成长和发展。

2. 职位调整：根据组织发展和岗位需求，对员工的职位进行调整，包括职位升降、职责调整等。

3. 职务名称调整：根据职能和职责的变化，对职务名称进行调整，以符合业务发展需求。

引导和支持组织应提供必要的培训和发展机会，帮助员工适应和发展在新职等、职位或职务中的能力和技能。

权责划分人力资源部门负责协助调整的评估和决策，组织相关部门负责具体调整的执行和跟进。

生效与修改本管理规程自发布之日起生效，并可根据实际情况进行修改和完善。

---注意：本文档所述内容仅供参考，具体调整管理须遵循公司相关政策法规，并经过合法程序。

岗位职务说明书岗位名称：保安主管所属部门：行政部职务等级：直接主管：行政部主管职责：1、严格遵守国家法律法规和公司各项制度，对辖区保安工作的品质负责。

2、负责保安员的招聘、培训工作。

3、完成新项目的介入和接管工作。

4、协助各管理处保安助理建立、健全部门管理制度、规定及应急机制。

5、协助各管理处保安助理完成各项考评和培训。

6、定期对各管理处的《保安部手册》和岗位设置情况进行评估。

7、组织对“预提骨干”的选拔和培训工作。

8、制定“重要的接待任务”、“大型社区活动”的保安方案。

9、亲临现场处理安全方面的事故，如非工作时间，应在接到通知后以最快速度赶到事发地，对重大安全事故负责。

10、每月对安保系统的故障及应用状况进行分析，及时督促维保、检修，确保状态良好，对社区监控无影响。

11、负责保安装备的采购和更新工作，整理收集新的分供方信息提供给相关部门人员，降低采购、物资装备成本。

协调与装备供应及维修单位的良好关系12、定期和所辖公安机关保持联系，维持良好的工作关系。

权限：1、对保安助理（含）以下人员的聘用、奖惩（晋降级、辞退、除名）有建议权；2、对各管理处保安部人员调整有建议权；3、有购买、报废保安物资装备的建议权。

资格要求：1、教育要求：大专以上学历2、资格要求：熟悉物业管理及相关法律法规，熟悉安防设施设备，熟悉智能消防设施设备。

3、技能要求：有较强的组织协调能力、沟通表达能力，能熟练使用电脑及办公软件。

4、工作经验要求：在本公司任保安助理不少于二年，如外聘应有保安部经理二年以上工作经验。

5、健康要求：身体健康实施者签字：日期：岗位职务说明书岗位名称：保安助理所属部门：管理处职务等级：直接主管：管理处主任职责：1、严格遵守国家法律法规和公司各项制度，对辖区保安工作负责。

2、建立、健全部门管理制度、规定及应急机制。

3、组织日常培训、检查、及考评。

4、适时修定岗位职责，调整岗位设置，避免人力资源浪费。

5、处理对本部门的各种投诉，并跟踪检查。

第一章总则第一条为加强公司管理，提高员工素质，确保公司各项工作顺利进行，特制定本制度。

第二条本制度适用于龙湖地产全体员工，包括正式员工、试用期员工、兼职员工等。

第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，坚持以人为本，注重员工个人成长与公司发展相结合。

第二章工作时间与考勤第四条公司实行标准工作时间制度，每天工作时间为8小时，每周工作5天。

第五条员工应按时上下班，不得迟到、早退、旷工。

新员工在试用期内无故迟到、早退累计三次以上者按辞退处理，无故旷工者作辞退处理。

第六条考勤由人力资源部管理，各售楼部、工程部设兼职考勤员，负责本部门的考勤管理，并于每月一日12点前将考勤表送交部门经理审核后报人力资源部（工程部的考勤表须经项目副总经理审核后再报人力资源部）。

第七条员工出勤状况除反映在当月工资上外，也是员工绩效考核的组成部分。

第三章请假与休假第八条员工请病假必须出具市级以上医院的诊断病历及病休证明。

第九条员工因公致伤不能上班的，可申请公伤假，但需持市级以上医院的诊断证明，连同旁证和事故报告单（伤势较重的还需劳动主管部门确认）。

第十条员工请事假须于事前请假，填写《请假申请表》，员工事假期间不发薪。

第十一条子公司部门副职以下员工请假，一天以内由部门负责人批准；一天以上一周以内由分管副总批准，一周以上由总经理审批；部门正职员工，一天内由分管副总批准，一天以上由总经理批准；副总经理向总经理请假；总经理向总裁请假；请假单须在当日报综合管理中心备案。

第十二条集团总部各部副经理（含）以下员工，一天内由部门经理批准；一天以上一周以内由部门经理批准；一周以上由总经理审批。

第四章奖励与惩罚第十三条公司对在工作中表现优秀的员工给予奖励，包括但不限于：奖金、晋升、培训等。

第十四条公司对违反公司规章制度、损害公司利益的员工给予相应处罚，包括但不限于：警告、记过、降职、辞退等。

第五章附则第十五条本制度由人力资源部负责解释。

第十六条本制度自发布之日起施行。

文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。

龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。

现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。

2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。

3.原则:鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。

公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。

鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。

确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。

员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。

任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。

4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。

高管序列的职业等级细分如下：G5总裁C E0董事会高级副总资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会G4裁资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责人成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；或中小型地区地产负责人5.管理序列:5.1.序列定义及等级细分:管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。

龙湖集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法[整理]集团及地产公司组织、职等、职位及职务名称设置管理办法,人力资源及行政部内部使用版本～另有公布版本,第一部分目的, 规范集团及地区地产公司组织、职等、职位及职务名称的设置～减少对内对外的混乱,, 确保不同地区地产公司之间的统一。

第二部分适用范围, 适用于集团及各地区地产公司。

, 物业公司及商运公司的组织、职等、职位及职务名称设置管理办法根据此办法的原则另行规定。

第三部分指导原则, 在尊重专业及管理效果、确保迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理～提高决策效率,最复杂的情况下～地区地产公司从业务执行人到总经理不超过4次汇报关系。

对于人数较少的职能～不应超过3次,。

, 管理幅度:绝大多数的管理人员都应直接管理3个,含,以上～12个,含,以下的人员。

, 职务名称设置不追求市场竞争优势～但要确保基本没有市场弱势。

, 每个员工都应有且只应有一个行政上级。

“行政上级”指一个人在行政方面的汇报对象。

行政上级是员工的全面管理者,综合管理出勤、综合绩效评估、发展计划、费用报销、处罚等,。

部分员工会有一个“职能上级”。

“职能上级”指一个员工在专业上的指导者、监督者、发展者。

职能上级是员工的部分管理者。

职能上级具有在专业方面的对员工进行评估的责任、能力和权力。

第四部分职业等级体系设置职业等级级别名称对应的英文名称9 总裁级 President8 高级副总级 Senior Vice President7 副总级 Vice President6 总监级 Director5 经理级 Manager4 副经理级 Associate Manager3 专员级 Specialist2 高级文员级 Senior Clerk1 文员级 ClerkS 操作员级 Operator第五部分职务名称体系设置根据外部市场情况～结合内部运营的实际情况～公司设置如下循序渐进的职务名称体系:文员,> 高级文员,> 专员/主管,> 见习经理～项目XX经理～经理,> 高级经理,> 总监,> 副总～高级总监～总经理,> 总经理/XXO,> 副董事长、董事长兼CEO。