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组织行为学考试模拟题与答案一、单选题（共30题，每题1分，共30分）1、信息是指( )要分享的思想感情。
A、沟通客体B、组织C、沟通主体D、个人正确答案：C2、下列描述哪项不属于组织文化的层次( )。
A、实物层B、制度行为层C、符号层D、理念层正确答案：A3、与劳动契约相比,心理契约的一个显著特点就是( )。
A、书面化B、非正式化C、正式化D、非书面化正确答案：D4、下列描述属于大五人格的是( )。
A、外倾性B、独特性C、内敛性D、开放性正确答案：A5、个体想消除认知失调的愿望取决于三个因素,下列不属于三个因素之一的是( )。
A、造成失调的要素的重要性B、失调可能带来的后果C、引起失调的原因D、个体认为自己对这些要素的可控程度正确答案：C6、领导者的( )能够显著提升组织创新和组织绩效。
A、个人能力B、个人积极性C、个人学习能力D、个人创造性正确答案：C7、当人们发现所说的话不够明确,或者说写出的句子难以理解时,自己对其做出调整,这种反馈称为( )。
A、正反馈B、模糊反馈C、外来反馈D、自我反馈正确答案：D8、组织发展的主要方法是( )。
A、自我更新和开发B、对环境做出更快速,灵活,积极的响应C、对组成的各个要素进行调整,改变和创新D、影响个体和团体之间的关系正确答案：D9、需要和动机都属于( )。
A、反应变量B、行为变量C、机体变量D、刺激变量正确答案：C10、一般情况下,由优势动机引发的行为由( )行为与( )行为两部分构成。
( )A、目标导向、目标B、目标、动机C、目标导向、动机D、动机、激励正确答案：A11、拥有( )的员工更容易感知到现实状况与其个人理想之间的差距,这种差距将转化为创新的内驱力,进而影响组织创新。
A、底自我认知能力B、高自我超越意识C、高自我认知能力D、低自我超越意识正确答案：B12、企业的经济基础是( )。
A、规章制度B、生产经营活动C、运行机制D、组织结构正确答案：B13、战略人力资源管理是为了实现组织的( ),以战略为导向,对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理制度、程序和方法的总和。
变革型领导理论的内容变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。
拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。
同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。
在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。
具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。
1、理想化影响力(idealized influence)理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。
它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。
这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。
领导者大五人格的研究现状及展望2014年08月12日14:25 来源：《管理现代化》(京)2013年4期作者：字号打印纠错分享推荐浏览量 239 作者简介】王敏，北京外国语大学国际商学院；程源，清华大学经济管理学院一、引言在组织中，领导者的个体行为会对企业的战略、决策、绩效等发挥至关重要的影响，因此研究者常常试图找出决定领导者行为的关键因素，领导者的个性特征就是其中重要的一类。
人格心理学认为，人的一部分是相对稳定的，对态度和行为能够发生一定程度的影响。
从20世纪80年代开始，各种各样的人格特质开始逐渐统一，形成了五项核心特质，即大五人格(Big 5 personality)，包括责任感(Conscientiousness)、亲和性(Agreeableness)、外向性(Extraversion)、神经质(Neuroticism)和经验开放性(Openness to experience)。
多年研究发现，大五人格能影响个体的绩效、组织公民行为、职业兴趣等多项结果变量，因此大五人格被视作研究人格差异的最有力的工具之一。
然而，在人力资源管理实践中，人们却很少关注大五对领导者的影响。
内隐领导理论主张，人们对领导者往往持有某种刻板印象或期望，如自信、善于沟通等；如果符合这种期望，某些性格的个体就容易成为领导者。
这说明领导者的产生会受到其既有人格的影响。
另外，研究者发现，领导行为的有效性等显示出了很强的遗传性，而这种遗传性无疑与个体差异的遗传性有关。
鉴于此，本文回顾了目前大五人格的重点文献，集中探讨对领导者的产生(emergence)、领导行为和领导绩效三方面的影响，以促进领导领域的相关研究。
二、大五人格的涵义及影响如上所述，大五人格把人的特质分为五类，本部分将分别介绍五项特质的含义以及这些特质对于领导者的意义。
(一)责任感责任感包含几项特征，第一是认真、负责、细节导向；第二是勤奋、坚韧、成就导向；第三，他们通常较有组织性、自律和可靠(McCrae，&Costa，1987)。
变革型领导变革型领导是一种新兴的领导方式，它强调领导者的能力和技能，以及他们如何利用这些能力和技能来推动变革。
变革型领导者不仅要有良好的领导能力，还要有创新的思维，能够把握机遇，把握变革的脉搏，把握变革的趋势，并能够有效地推动变革。
变革型领导者首先要有良好的沟通能力，能够有效地与员工沟通，了解他们的想法和意见，并能够把这些想法和意见融入到变革中。
变革型领导者还要有良好的分析能力，能够分析变革的风险和机会，并能够有效地把握变革的脉搏，把握变革的趋势。
变革型领导者还要有良好的决策能力，能够在变革中做出正确的决策，并能够有效地推动变革的实施。
变革型领导者还要有良好的激励能力，能够激励员工参与变革，并能够有效地激励员工参与变革。
变革型领导者还要有良好的执行能力，能够有效地推动变革的实施，并能够有效地把握变革的进程。
变革型领导者还要有良好的反馈能力，能够及时反馈变革的进展情况，并能够有效地把握变革的趋势。
变革型领导者还要有良好的协调能力，能够有效地协调变革的各方，并能够有效地把握变革的脉搏。
变革型领导者还要有良好的激励能力，能够激励员工参与变革，并能够有效地激励员工参与变革。
变革型领导者是一种新兴的领导方式，它强调领导者的能力和技能，以及他们如何利用这些能力和技能来推动变革。
变革型领导者不仅要有良好的领导能力，还要有创新的思维，能够把握机遇，把握变革的脉搏，把握变革的趋势，并能够有效地推动变革。
变革型领导者要有勇气，要有智慧，要有耐心，要有毅力，要有激情，要有创新，要有责任感，要有团队精神，要有自信，要有自我激励的能力，要有良好的沟通能力。
变革型领导与大格格研究述评摘要：在经济体制改革的大环境下，如何选拔和培养未来的经济型人才是个重大课题。
变革型领导作为领导理论的新产物，为这一问题提供了大致的方向。
本文对大五人格和变革型领导的概念及二者关系的相关研究进行了总结、分析和概括，并展望了未来研究的趋势。
关键词：大五人格；变革型领导；特质论中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：1007-7685(2010)06-0122-04在经济全球化背景下，企业作为国民经济的重要组成部分，要不断适应新形势的需要，就要建立和健全选拔培养经济改革型领导人才的机制。
在我国的政治、经济体制改革中，有一个问题值得思考，那就是为什么很多经济改革型的领导者在完成了其开拓创新的辉煌业绩后走向了末路甚至是自我毁灭，其根源就在于他们丧失变革型领导者所应具备的坚韧、高尚的品格。
关于领导者的理论，主要有三种观点。
一是特质论，认为领导者与非领导者的区别主要在于那些强调个人的特质和特点。
二是行为论，认为有效的领导者在行为上有与众不同的地方。
三是权变论，认为领导的有效性受到情境的影响。
自贝斯(Bass)于1985年提出变革型领导这一概念以来，组织行为学领域涌现出很多关于变革型领导的研究。
变革型领导究竟是一种行为理论还是特质理论尚无定论，而大五人格作为特质论的一种，则被大量应用到领导理论研究中。
为辨识出变革型领导是否是特质化的，有学者用大五人格模型做了很多探索性的工作。
一、大五人格的涵义大五人格理论是一种特质论，是用来描述人的五个人格因素。
最早由托普斯(Tupes)和克里斯托(christal)于1961年提出，在随后的几十年里，大五人格理论得到了广泛的研究。
这五项人格特质分别是：神经质――紧张、焦虑、敏感羞涩，代表了一个人情绪稳定和调节的能力，其反面也被称为情绪稳定性，外向性―外向、活跃、喜爱交际，外向性得分高的人更容易体验到积极情绪；经验开放性一兴趣广泛、富于创造性、想象力，是大五人格中唯一一个与智力有关的因素，因此有时这一特质也被称为聪慧性；宜人性――热心、随和、与人合作；尽责性――自律、富有责任感、可靠。
大五人格理论在提升领导力中的应用引言1“大五”;,人格究在论去的十年中取得了论的成果。
无论是采研几丰Big Five 用相同的论表论是不同的论表，论曼;,等究者都论论了人格的五因研Norman, W. T.素论。
论然论于五因素的命名略有差，但大多究者都五因素定论论神论论构异数研将、外向性、论放性、宜人性( Neuroticism)( Extraversion )( Openness to experience)和论性真。
中大论和台地近二十多年的国湾区研(Agreeableness)(Conscientiousness)究论果表明，论人的人格特征也可以采用人格的五因素理论加以解论。
来在论论行论、管理等相论论域，如何利用人格特论究的成果，论展论企论论工学学研尤其是论管理人论的论拔、安置和任用等管理活论是究者和论者都非常感论趣的一研践个研个体论论。
大量究表明，大五人格特论论于工作情景中的行论具有一定的论论性，大五人格特论中的某些因素论论论论效论生重要影。
因此采用大五人格理论架和会响框研研究工具论企论管理人论人格特论和论论有效性的论系论行深入究，论于提升管理者论论力具有深论意论。
2、“大五”人格模型概述“大五”人格模型是把自然论言中描述人格的形容论论行因素分析，论而得出五因素。
所论“大五”就是涵盖人格的五因素，人的性可五大论度论行论个个即个从估个。
论五因素分论是 ,神论论、外向性、论放性( Neuroticism)( Extraversion )、宜人性和论性真。
( Openness to experience)(Agreeableness)(Conscientiousness)在论五大因素中，神论论主要是依据人论情论的论定性和论论情而其置于一况将个论论论一的某论，论性论表示克制和论论，外向性表示论情、友好、有活力，论具有体真幸福感和善社交的特性，而论放性是指论论论持论放、探求的论论度，而不论论是表极明一论人论意论上的论放，宜人性表示利他、友好和富有论心。
重庆科技学院关于领导者人格特质的研究报告学院：工商管理学院专业：人力资源管理年级：组长：组员：年月日关于领导者人格特质的研究报告一、问题的提出1、问题提出的背景1）伟人特质研究该理论盛行于19世纪和20世纪早期。
它主张，领导者与追随者具有根本性差异。
领导者不仅更有能力，而且具有一系列完全不同的个性特质。
与生俱来得。
正是因为人们认为领导者是天生的，具有领导别人的特殊才能，所以才能对领导者拥有坚定的信念。
如果一个人具有这种特定的领袖才能和品质，那么不管在什么情况下，他们最终都将被推向领导者的位置。
伟人理论引发了大量对伟人特质的研究，但所有这些研究所产生的一般结论却与研究的初衷相反，人们发现领导者与追随者之间并没有根本性的差异。
导致这种结论的一种主要原因是，成功领导者并不只有一类，而是多种多样的。
人们无法用一组有限数量的特质来概括所有这些领导者的个性特征。
2）领导者特质研究20世纪早期，伟人理论演进为领导的特质理论。
这一时期，研究者们虽然仍然认为领导者与非领导者有着不同的特质，但不再假设这些特质是天生的。
他们所研究的领导者特质包括了很广的范围，如生理特质、个性特质、智力特质、工作特质、社会特质，等等。
普遍倾向是：将各种杰出人物的最优秀素质集于领导者一身，如哲学家的思维、经济学家的头脑、组织家的才干、政治家的度量、军事家的果断、幻想家的想象、律师的善辩、战略家的眼光、外交家的纵横、新闻记者的敏锐等。
令人望尘莫及。
3）与有效领导相关的领导特质研究20世纪中期，斯托格蒂尔的研究表明，具有某些特质的领导者，在某一情境下会成功，但在另一情境下就可能不成功。
具有不同特质的领导者，可能在同样情境下都成功。
同时，单一特质与领导效能之间并没有高度的相关性；各种特质的组合与领导效能之间的相关度较高，但也仅限于某几种情境。
这一结论使得许多领导特质的研究者将研究角度从领导者与非领导者的特质比较，转向领导特质与领导效能关系的研究。
欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟欟变革型领导与大五人格研究述评蒋闯（中国科学院研究生院管理学院，北京100049）收稿日期：2010－03－20摘要：在经济体制改革的大环境下，如何选拔和培养未来的经济型人才是个重大课题。
变革型领导作为领导理论的新产物，为这一问题提供了大致的方向。
本文对大五人格和变革型领导的概念及二者关系的相关研究进行了总结、分析和概括，并展望了未来研究的趋势。
关键词：大五人格；变革型领导；特质论中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：1007－7685（2010）06－0122－04在经济全球化背景下，企业作为国民经济的重要组成部分，要不断适应新形势的需要，就要建立和健全选拔培养经济改革型领导人才的机制。
在我国的政治、经济体制改革中，有一个问题值得思考，那就是为什么很多经济改革型的领导者在完成了其开拓创新的辉煌业绩后走向了末路甚至是自我毁灭，其根源就在于他们丧失变革型领导者所应具备的坚韧、高尚的品格。
关于领导者的理论，主要有三种观点。
一是特质论，认为领导者与非领导者的区别主要在于那些强调个人的特质和特点。
二是行为论，认为有效的领导者在行为上有与众不同的地方。
三是权变论，认为领导的有效性受到情境的影响。
自贝斯（Bass ）于1985年提出变革型领导这一概念以来，组织行为学领域涌现出很多关于变革型领导的研究。
变革型领导究竟是一种行为理论还是特质理论尚无定论，而大五人格作为特质论的一种，则被大量应用到领导理论研究中。
为辨识出变革型领导是否是特质化的，有学者用大五人格模型做了很多探索性的工作。
一、大五人格的涵义大五人格理论是一种特质论，是用来描述人的五个人格因素。
最早由托普斯（Tupes ）和克里斯托（Christal ）于1961年提出，在随后的几十年里，大五人格理论得到了广泛的研究。
这五项人格特质分别是：神经质———紧张、焦虑、敏感羞涩，代表了一个人情绪稳定和调节的能力，其反面也被称为情绪稳定性；外向性———外向、活跃、喜爱交际，外向性得分高的人更容易体验到积极情绪；经验开放性———兴趣广泛、富于创造性、想象力，是大五人格中唯一一个与智力有关的因素，［1］因此有时这一特质也被称为聪慧性；宜人性———热心、随和、与人合作；尽责性———自律、富有责任感、可靠。
五项特质的首字母连起来正好组成“OCEAN ”即“海洋”之意，这也代表大五人格模型在描述人格方面的广泛性。
［2］大五人格尽管在特质划分上没有得到普遍的认可，［3］但它作为一种人格框架，具有稳定性、［4］跨文化和跨测量工具的一致性，而且这些特质与工业组织行为学的很多方面有着重要关系。
如，尽责性与组织公民行为（OCB ）有强相关关系，还能预测各行各业人员的工作绩效，外向性可以预测管理和销售岗位人员的工作绩效，［5］宜人性能预测服务行业人员的工作绩效，经验开放性在预测培训效果方面亦—221—经济纵横·2010年第6期有重要作用。
［6］二、变革型领导及其特征变革型领导一词最早出于伯恩斯（Burns）在1978年出版的《Pulizer－Prize－Winning》一书中。
后来，豪斯（House）和贝斯（Bass）几乎同时发展了各自关于变革型领导的理论。
根据Bass的理论，变革型领导划分为四个维度：理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发、个性化关怀。
其中，理想化影响力是四个维度中最重要的一个，指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为，包括提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任，对下属产生深远影响。
［7］鼓舞性激励指的是领导者向下属表达对他们的高期望，通过简明的方式表达重要目标，此维度与前者高度相关，有时二者又被合并在一起称为“领袖魅力”。
智力激发指的是领导者鼓励下属创新，挑战自我，通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
个性化关怀则指领导者关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，根据每一个下属的不同情况来区别培养和指导每一个下属并关注其需求。
变革型领导是在传统的领导方式基础上形成的。
变革型领导鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。
传统的领导者通过澄清工作角色和任务要求，指导并激励下属向既定目标前进，通常这种领导方式被称为交易型领导。
［8］Burns认为变革型领导和交易型领导是处于相反方向的两个领导方式，Bass则认为领导者可以同时是变革型和交易型，不需要把二者看成截然相反的类型来对待，变革型领导以交易型领导为基础，但可以激发下属更高的努力水平和绩效水平。
三、大五人格与变革型领导的关系有关大五人格和变革型领导的研究，实证分析和元分析均不多见。
代表性的研究学者主要有贾奇（Judge）、波诺（Bono）和布朗哈特（Ployhart）等人。
Bono和Judge的一项元分析结果显示，大五模型能够解释领袖魅力12%的变异、智力激发5%的变异和个性化关怀6%的变异。
除了对大五模型与变革型领导的关系进行研究，还有学者从五个特质角度对变革型领导进行研究。
［9］（一）神经质与变革型领导Ployhart等人用结构方程的方法对1259名来自东亚军队的军人研究变革型领导绩效与人格的关系。
变革型领导的绩效分为最佳绩效和典型绩效。
其中，神经质与典型绩效有关。
利姆（Lim）和Ployhart对新加坡空军的276名军人进行研究的结果显示，神经质与变革型领导显著负相关（－0.39），而且神经质是变革型领导的负预测因子。
［10］Bono和Judge的元分析研究显示，神经质与领袖魅力、智力激发、个性化关系均显著负相关，相关系数分别为－0.17，－0.12，－0.10，神经质还与变革型领导整体显著负相关（－0.17）。
［11］Judge和Bono对企业领导者的研究显示神经质与变革型领导无关。
综合以上可以看出，神经质在大部分情况下能够负向预测变革型领导行为，这暗示如果领导者情绪向不稳定，那么这个领导者很可能不是变革型的。
（二）外向性与变革型领导外向性是大五人格中与变革型领导关系最稳定、研究结果也最一致的一项特质。
Judge和Bo-no的研究结果表明，外向性能够正向的预测变革型领导。
［12］从回归系数来看，外向性是仅次于宜人性的预测因子。
外向性与变革型领导的四个维度均显著正相关，分别为：与理想化影响力为0.22，与鼓舞性激励为0.24，与智力激发为0.14，与个性化关怀为0.19。
Ployhart等人的研究表明，外向性是唯一一个能够预测变革型领导的典型绩效和最佳绩效的特质。
［13］Lim和Ployhart的研究结果显示，外向性与变革型领导呈显著正相关（0.31）。
［14］Bone和Judge的元分析结果表明，在五个特质中，外向性无论是与变革型领导的三个分维度还是整体均正相关，相关性分别为0.22、0.18、0.18、0.24。
［15］（三）经验开放性与变革型领导Judge和Bono的研究结果表明，经验开放性与变革型领导正相关，在控制了其他人格特质对变革型领导的影响后，二者的相关程度降低。
此外，回归结果说明经验开放性不是变革型领导的预测因子。
［16］Ployhart等人研究发现，经验开放性能够预测变革型领导的最佳绩效。
［17］Lim和Ploy-hart的实证研究以及Bono和Judge的元分析并未—321—经济纵横·2010年第6期得出经验开放性与变革型领导有关的结论。
［18］［19］总结得出，经验开放性与变革型领导之间的关联程度并不高。
（四）宜人性与变革型领导Judge和Bono对200多家企业领导者的数据进行分析，回归结果显示宜人性是变革型领导的显著正预测因子。
［20］相关分析的结果表明：宜人性与变革型领导的四个维度均显著正相关，结果如下：与理想化影响力为0.28，与鼓舞性激励为0.21，与智力激发为0.24，与个性化关怀为0.23。
Lim和Ployhart对新加坡空军的276名军人进行研究得出了不同的结论。
宜人性与变革型领导负相关，宜人性是预测变革型领导的显著负预测因子，回归系数为－0.30。
这一结果暗示：在军队中，越是温和、做派为人亲切热情的人距离变革型领导者就越远。
［21］该研究与Judge和Bono的研究结果不一致可能是被试样本的特殊性和对“变革型领导”这一概念的测量方式不同造成的。
Judge等的研究被试为企业的领导者，而Lim的研究对象是军人。
军人们长期处于威胁生命、需要冒险的情境中，因此需要镇定自己的情绪并保持冷静的头脑。
下属们不认为宜人性高的上级是变革型领导者，或许是因为在危机情形下，下属们需要上级的斩钉截铁、毫不犹豫的下达命令，而非友好、热情的与下属商量下一步的对策。
在Judge 和Bono的研究中，由领导者的下属来对上级进行评分，而Ployhart等的研究则采用领导者的上级和同事来进行评分。
评分方式的不同也可能是导致两个研究结论不同的原因之一。
Ployhart，Lim和Chan的研究结果显示，无论是哪种变革型领导的绩效判别标准，宜人性均与之无关。
［22］此外，Bone和Judge对26个样本的384个相关关系进行特质与变革型领导三个维度（领袖魅力、智力激发、个性化关怀）的元分析。
［23］由于不同研究得出的结果很难一致，作者用80%可信区间（credibility interval）和95%置信区间（confidence interval）作为判断一致性的手段。
宜人性与三个维度、整体都是用置信区间衡量为正相关，用可信区间衡量相关关系不一致。
可以看出，宜人性与变革型领导的关系在不同研究中结果并不一致。
二者的关系可能受到样本性质的影响。
样本性质的不同有可能造成宜人性与变革型领导之间截然不同的相关关系。
（五）尽责性与变革型领导有关大五人格与变革型领导的研究结果均表明，尽责性与变革型领导无关。
综合以上研究成果，可以看出外向性与变革型领导的关系最稳定，无论与各个维度还是整体，都有正相关。
尽责性则是五个人格特质中预测变革型领导最弱的一个。
神经质、经验开放性和宜人性与变革型领导的关系在实证研究和元分析中的结论不一致。
四、评价和展望大五人格与变革型领导的关系在不同研究中尚未得出一致的结论。
这说明把变革型领导作为一种特质理论来看待，还为时过早。
关于用大五人格模型研究变革型领导者的实证研究尚不多见，今后有必要运用其他人格理论模型，如MBTI、16PF等探究与变革型领导的关系。
这将为判断变革型领导是否是特质化（trait－like）的提供更加充分全面的信息。
有经验证据表明变革型领导行为能够通过培训学会。
Judge和Bono也认为变革型领导也许不是特质化的，可能有其他非特质的因素会影响变革型领导行为，诸如生活经验和特殊的领导力培训。
