第03章 项目经理与项目组织

第三章、项目经理部组织机构及管理措施一、现场项目组织机构 1、项目组织机构框图2、项目经理部的人员组成见附表一为实现我公司对招标文件及合同主要条款的承诺，结合本工程特点，我们将选派施工多年、类似工程经验丰富、专业齐全的施工队伍，组建项目经理部，科学管理，保证本工程优质、安全、快速、有序地完成。

二、项目部管理措施严格执行建设工程施工的各种法规政策；严格项目管理，接受施工监督、监理；严肃纪律，制止违规行为；建立各级目标责任制，确保实现各项目标；明确各级的管理职责，科学严密地组织施工。

技术负责人质安监察部物资设备部工程技术部计划财经部办 公 室项目部项目经理1、项目经理工作职责项目经理负责项目工程的全面工作，应认真贯彻国家法律、法规和政策，遵守项目所在地方政府的有关规定，执行企业的各项管理制度。

2、技术负责人工作职责负责工程日常施工的技术管理，积极配合项目经理做好其他工作。

依据企业质量保证体系控制程序，负责检验、测量设备的管理，检验和试验状态的控制，负责项目工程施工过程的控制，做好生产、技术准备工作。

3、质量负责人岗位职责严格依据国家技术标准、施工规范以及企业质量保证体系控制程序对项目工程施工过程的质量进行管理。

负责施工过程检验和试验，严把工序交接关、分部分项验收关，预防不合格的发生。

4、安全负责人岗位职责在项目经理和公司质安科的领导下，负责项目工程施工过程中的安全生产管理，督促职工认真贯彻执行国家颁布的安全法规和安全操作规程，执行企业制定的安全规章制度。

参加本项目工程的安全技术措施的制定及向班组逐条进行安全技术交底，做好岗前、岗中的安全生产宣传教育。

经常召开安全例会，张贴安全生产宣传标语。

5、材料设备负责人的职责开工前根据预算的工料分析，组织编制工程用料计划，作为材料供应和控制的依据。

同时督促编制施工进度计划的周、月用料计划，作为组织材料供应和进场的依据。

严格按照设计要求和有关规定采购材料，达到保质保量按期满足施工进度计划，对采购过程中的数量、质量及技术要求负责。

第三章项目经理的角色1、项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

就像是交响乐队的指挥，他不需要掌握每种乐器，但应具备音乐知识并有效沟通，对乐队演奏成功负责。

比如：唐僧，唐经理由“大唐天朝”委派，领导团队成员“孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马”到西天取经，历经九九八十一难实现取得真经的目标，最终完成项目。

可以说唐经理就是一个很伟大的项目经理。

项目经理的常见角色：1）我们第一节课介绍PMI 理念时就讲过项目经理是整合者，是在做整合管理。

项目经理对项目管理负责，“管理”是你的核心任务，项目经理并不需要亲自去做所有事情，比如：并不需要亲自写代码、并不需要负责所有风险、并不需要解决所有问题，PMI 讲究团队合作。

2）项目经理是协调者，唐僧很会管理团队：他知道悟空是技术骨干，有能力有本事，所以要管紧，要制得住他，所以有时要念紧箍咒。

八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以。

沙僧不聪明，能力也一般，但是非常听话，任劳任怨，则需要经常鼓励一番。

3）项目经理是沟通者，唐经理要与技术骨干孙悟空沟通，与润滑剂八戒沟通、与苦逼干活的人沙和尚沟通，甚至和白龙马眼神交流，这些都是在沟通。

等等…唐经理有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，历尽千辛万苦，克服重重困难、解决各种问题和冲突取得真经。

2、项目经理从三个方面进行管理：项目的管理、干系人的管理、团队的管理。

项目干系人（相关方）：StakeHolder 干系人、利益相关者、利害关系者、相关方：是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

这里说的干系人，不仅仅是一个人，可以是一个群体、一个组织。

1）与项目有关的都是干系人：发起人、也叫赞助人、条件创造者sponsor：项目领导者，提供资源的个人或者团体，始终推动项目的进展，包括游说更高层的管理人员，获得组织对项目的支持。

处理一些超出pm控制范围的事项，比如当项目风险很大的时候决定是否继续开展项目活动。

项目管理概论基础习题集第1章项目与项目管理一、判断题1. 项目管理的目标就是按时完成任务。

（）2. 一般民众有时是某些项目的重要利益相关者。

（）3. 每个项目都不一样，因此，制定项目管理的流程没什么作用。

（）4. 项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力。

（）5. 日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必须要跨越数年或数十年。

（）6. 每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。

（）7. 项目的生命周期可以归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。

（）8. 里程碑即是指一个可交付成果。

（）9. 可交付成果必须是可以测量的、可以验证的事实或结果，它可以是有形的，也可以是无形的（）10. 公民个人可以是项目当事人。

（）11. 项目在开始时，它的风险和不确定性最高。

（）12. 项目变更所需要的花费将随着生命周期的推进而增加。

（）13. 在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都较少。

（）14. 项目启动就是开始执行项目。

（）15. 项目计划是项目经理制定出来的。

（）16. 项目控制就是不能改变项目计划。

（）17. 跟踪项目进展、进行阶段性评审、报告项目的执行结果是项目实施阶段的重要内容。

（）18. 项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开的。

（）19. 项目的生命周期与产品的生命周期的含义是相同的。

（）20. 项目后评价工作不属于项目生命周期内的工作。

（）二、单选题1．项目是( )。

A．一个实施相应工作范围的计划 B．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意 C．创立独特的产品或服务所承担的临时任务 D．必须在规定的时间、费用和资源等约束条件下完成的一次性任务2．以下属于项目的一个实例是( )。

A．管理一个公司 B．提供技术服务C．建设一栋楼房 D．提供金融服务3．下列哪一项不是项目生命周期的一个过程( )。

A．识别 B．结束 C．执行 D．项目可行性研究4．项目区别于其他任务(运作)的最基本特征是（）。

吐哈油田建设有限责任公司工程项目管理办法（试行）第一章总则第一条为全面推进精细化管理,不断创新和优化工程项目施工模式。

按照权责分明、管理科学的要求，进一步落实项目经理负责制，最大限度利用经济杠杆的作用，充分调动项目管理人员的积极性和创造性。

努力实现单项工程核算，以确保工程项目取得良好的经济效益。

特制订本办法。

第二条本办法主要包括项目经理的管理、项目组织机构、项目职工薪酬待遇、项目业绩考核、项目部的内外部关系、项目管理中公司与基层单位的责权利、项目的考核评价及项目部解体等方面的内容。

第三条本办法适用于公司所有工程项目管理。

第二章项目经理第四条项目经理实行由公司、专业化公司两级分级管理，按照工程规模大小分为一、二、三级项目经理。

一级项目经理可承担工程价值工作量≥3000万元的项目。

二级项目经理可承担工程价值工作量300-3000万元的项目。

三级项目经理可承担工程价值工作量≤300万元的项目。

根据工程实际情况，以上所指工程价值工作量不包括设备费。

第五条项目经理由公司工程管理与市场部根据实际情况采取聘任、公开竞聘等方式任命，并报公司人力资源部审批备案。

第六条项目经理的待遇。

一级项目经理享受正科级待遇，每月给予岗位补贴300元；二级项目经理享受副科级待遇，每月给予岗位补贴200元；三级项目经理享受副科级待遇，每月给予岗位补贴100元。

项目竣工投运、项目部解体后，相应职级待遇和岗位补贴取消。

第七条项目经理的更换。

为了保证工程项目管理的连续性和完整性。

项目经理一旦按规定程序产生，一般不再随意撤换。

确需更换，应征得公司同意。

如遇业主投诉或提出建议，可以更换其认为不称职的项目经理。

因工作不称职被解聘者，6个月内不准重新任命为项目经理职务。

第八条项目经理的责、权、利（一）项目经理的职责1、根据项目规模的大小与项目总体效益组建项目部。

2、严格按照与公司签订的“项目管理目标责任书”内容，认真执行公司的各项规章制度，确保各项经济技术指标的全面完成。

项目管理与项目组织制度第一章总则第一条目的与范围本制度旨在规范和统一企业内各项目的管理和组织，提高项目的执行效率和质量。

适用于我公司全部项目的管理与组织。

第二条定义1.项目：指为实现特定目标而进行的一系列相互关联的活动。

2.项目管理：指对项目的规划、组织、协调和掌控等一系列管理活动。

3.项目组织：指为项目的有效实施而组建的具有相应本领和职责的组织。

第三条原则1.依据项目的特点和要求进行敏捷管理，努力探求高效、快速、质量可控的目标。

2.重视团队协作和沟通，强调项目组织的协同作用。

3.依法合规进行项目管理，保证项目的合法性和可连续性。

4.充分考虑风险因素，做好风险管理和应急预案，确保项目的稳定运行。

第二章项目管理第四条项目计划1.项目启动时，项目经理应订立认真的项目计划，包含项目目标、范围、进度、资源、本钱等，经相关部门批准后执行。

2.项目计划应依据实际情况进行合理调整，确保项目的目标实现和执行计划的有效性。

第五条项目组织1.项目组织由项目经理负责组建，包含项目构成员的选聘和分工。

2.项目构成员应具备相应的专业本领和经验，能够胜任所分派的任务。

3.项目构成员应听从项目经理的指挥，保持良好的团队合作精神。

第六条项目沟通1.项目构成员应保持良好的沟通和协调，及时沟通项目进展情况、问题和需求更改等。

2.项目经理应定期组织项目沟通会议，确保信息畅通，项目进展顺利。

第七条项目执行1.项目构成员应依照项目计划和任务分工进行具体工作。

2.项目经理应对项目进展进行监督和掌控，确保质量、进度和本钱的掌控。

第八条项目更改管理1.任何项目更改需经过相关部门的评审和批准，之后由项目经理统一组织实施。

2.项目更改需充分考虑对项目目标、范围、进度、资源等方面的影响，确保更改的合理性和可行性。

第三章项目组织第九条职责与权限1.项目经理负责对项目的计划、实施、掌控等全过程的管理。

2.各项目构成员应依照分工任务，完成所负责的工作。

3.相关部门应供应必需的支持和资源，保障项目的顺利进行。

工程咨询公司项目部管理条例第一章总则第一条目的为确保工程咨询公司项目部的规范运作，提高项目执行效率，提升服务质量，制定本管理条例。

第二条适用范围本管理条例适用于公司所有项目部的管理工作。

第三条管理原则1. 规范管理：遵循国家法律法规及公司规章制度，确保项目部的合法、合规运作。

2. 高效运作：优化项目管理流程，提高项目执行速度，确保项目按时、按质完成。

3. 质量第一：注重项目质量，为客户提供专业、高效的咨询服务。

4. 持续改进：不断总结经验，持续优化管理流程，提升项目管理水平。

第二章组织架构与职责第四条组织架构项目部设项目经理、项目工程师、项目助理等岗位，并根据项目规模和需求设置相应的工作组。

第五条岗位职责1. 项目经理：负责项目的整体管理工作，包括项目策划、执行、监控、验收等环节。

2. 项目工程师：负责项目技术工作，为客户提供专业、高效的解决方案。

3. 项目助理：负责项目日常事务管理，协助项目经理完成项目执行工作。

第三章项目管理流程第六条项目立项1. 项目经理负责项目立项，对项目可行性进行充分研究。

2. 项目部应根据客户需求，编写项目建议书、合同草案等文件。

3. 项目立项需经过公司领导审批。

第七条项目执行1. 项目经理组织项目团队进行项目实施，确保项目进度、质量、成本控制。

2. 项目工程师负责技术方案的制定和实施，确保项目技术质量。

3. 项目助理负责项目日常管理工作，包括资料整理、会议组织、沟通协调等。

第八条项目监控1. 项目经理对项目进度、质量、成本等进行实时监控，确保项目按计划推进。

2. 项目部应定期向公司领导汇报项目进展情况，对项目中存在的问题及时上报。

第九条项目验收1. 项目完成后，项目经理组织项目团队进行自检。

2. 项目部应根据合同约定，办理项目验收手续。

3. 项目验收合格后，项目部向客户交付项目成果。

第四章质量管理第十条质量管理体系项目部应建立完善的质量管理体系，确保项目质量符合客户需求和国家标准。