项目经理和项目组织ppt课件
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it项目经理年度总结ppt页数:27
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软件项目经理年终总结ppt页数:27
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项目经理培训课程课件
定期组织一些团队活动，如团建、聚餐、 旅游等，增强团队成员之间的情感联系和 归属感。
04
沟通与协调
沟通的重要性
确保信息畅通
有效的沟通能够确保项目团队成 员之间信息传递的准确性和及时 性，避免因信息不畅导致的误解
和冲突。
促进团队协作
良好的沟通有助于项目团队成员之 间的协作和配合，提高工作效率和 项目成功率。
调整计划
风险管理
对项目执行过程中出现的风险进行及 时识别、评估和控制，以确保项目顺 利进行。
当项目实际进度滞后于计划时，需要 对项目计划进行调整，以追赶进度。
03
团队建设与领导力
团队建设的重要性
提升团队效率
有效的团队建设能够提高团队成 员之间的沟通效率，减少误解和
冲突，从而提高工作效率。
增强团队凝聚力
制定项目计划
项目经理需要根据项目需求和目 标，制定详细的项目计划，包括 时间表、预算和资源分配等。
沟通与报告
项目经理需要与项目团队成员、
客户和其他相关方进行有效的沟 通，及时报告项目进展情况，确
保信息的准确传递。
项目经理的能力要求
沟通能力
项目经理需要具备优秀的沟通 能力，能够与团队成员和其他 相关方进行有效沟通。
通过团队建设活动，可以增强团 队成员之间的信任和合作精神，
形成更加紧密的团队关系。
促进个人成长
团队建设活动可以帮助团队成员 发展自己的技能和知识，同时也 可以促进个人成长和职业发展。
领导力的概念与特点
概念
领导力是指在特定情境下，通过 影响和引导团队成员，实现团队 目标和个人目标的能力。
特点
领导力具有明确的目标导向、积 极的沟通方式、良好的人际交往 能力、灵活的应变能力等特点。
工程建设项目经理培训讲义课件ppt
制定信息管理计划： 在项目初期制定信 息管理计划，明确 信息的收集、整理、 存储、传递和发布 等要求，以确保信 息的有效管理和利 用。
使用图表和图像：使内容更 加直观、易于理解和记忆
添加动画和音效：增加课件 的视觉效果和听觉吸引力
添加互动元素：如提问、讨论 等，增加学生的参与度和兴趣
优化课件结构：采用总分总、 总分等结构形式，使课件更加
形式：PPT通常采用图文并茂的方式，配以表格、图表、图片等多种形式，使学习更加生动、 形象、易于理解和记忆。
提升培训效果：通过图文并茂的方式，使培训内容更加生动、形象，提高学习效果。
加深理解：通过PPT展示，可以更好地解释一些复杂的概念和流程，帮助学员更好地理解。
方便教学：PPT可以提前制作好，课堂上直接展示，减轻了讲师的负担，同时也方便学员更好 地理解。
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汇报人：
CONTENTS
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt介绍
工程建设项目 经理培训讲义 课件ppt内容
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的技巧
如何确保工程 建设项目经理 培训讲义课件 ppt的质量
制作工程建设 项目经理培训 讲义课件ppt 的常见问题及 解决方法
明确培训目标和内容 突出重点和难点
按照逻辑结构划分课件章节 加入互动环节和案例分析
使用图表、图形直观展示数据 利用图片、视频增强内容表现力 合理运用配色方案，提升视觉效果 使用模板和工具简化制作过程
添加交互性按钮，使用户能够与课件进行互动 利用动态效果，展示施工流程和关键步骤 增加动画效果，使内容更生动有趣 合理使用音效，增强用户体验
汇报人：
某公司工程部项目经理培训教材(PPT 43页)
施工图纸、开工申请、施工交底、材 料请领交接
按设计图纸施工、安全、进度、质量 管控
剩余材料交接、遗留问题处理、竣工 图纸、资料、验工申请
竣工小区在建设单位安排下进行验收， 交接合格后进行资源录入
工程部根据预算向省公司工程事业部 上报结算依据，并依据相关规定结算。
施工流程
ห้องสมุดไป่ตู้
施工准备
人员培训、施工图、开 工准备会、车辆、工具、
技术准备
一、开工前，项目经理及技术人员 充分地了解和掌握设计图纸的设计 意图、工程特点和技术要求，审核 施工图设计中存在的问题。通过审
核，转发给施工单位。
二、施工人员，依据设计图 纸进行现场复核，复核需要 安装的设备位置、数量是否 准确有效；线缆走向、距离、
高度是否准确可行。
三、施工单位收到施工项目的 有关技术文件后，组织有关的 工程技术人员对施工图设计进 行熟悉，写出自审的记录。对 设计图纸中的疑问与设计、主 管工程师、项目经理等相关人
施工过程必须接受监理 人员的监督，工序交接 或重点监检点，由监理 人员进行专检，如发现 质量问题，下发《施工 质量整改通知单》，由 施工队负责限期整改， 整改在复验合格前，严
禁进行下一道工序。
单项管理
1、单项工程开工前，自施工方向工程项目部提交开工报告后，并由项目经理 根据工程环境、物料等情况，双方确定其施工工期。施工方应动态向工程项目经 理提供工程的进度情况，以便工程项目经理根据工程进度掌控总体现场情况。
2、要求施工方在工程开工后，应在规定施工工期内保证按时、按质竣工。 3、因不可抗拒等外界原因（如天气、材料供应不足等）造成工程不能按期竣 工的，施工方应向工程项目部填报《工程延期报告》并确定延期时限，上报工程 项目部认可后，方可推迟工期。延期期限不纳入工程工期考核。 4、因物业、电业、阻工等协调原因造成工程工期延期的，施工方应向项目经 理填报《停工报告》，由项目经理现场核实后，确定停工时限并上报工程项目部 经理认可后，方可推迟工期。停工期限不纳入工程工期考核。 5、现场施工中，因施工环境原因切实不能达到施工质量、进度要求的，施工 方应在24小时内报项目经理，由项目经理、监理现场核实并在《随工检查纪录》 中单独说明，并报工程项目部主管经理认可后，方可实施。 6、项目经理根据施工现场获得的信息反馈与目标计划进行对比，采取必要的 纠正措施。例如：工程进度、临时施工量、人员的增加，质量、安全等。
按设计图纸施工、安全、进度、质量 管控
剩余材料交接、遗留问题处理、竣工 图纸、资料、验工申请
竣工小区在建设单位安排下进行验收， 交接合格后进行资源录入
工程部根据预算向省公司工程事业部 上报结算依据，并依据相关规定结算。
施工流程
ห้องสมุดไป่ตู้
施工准备
人员培训、施工图、开 工准备会、车辆、工具、
技术准备
一、开工前，项目经理及技术人员 充分地了解和掌握设计图纸的设计 意图、工程特点和技术要求，审核 施工图设计中存在的问题。通过审
核，转发给施工单位。
二、施工人员，依据设计图 纸进行现场复核，复核需要 安装的设备位置、数量是否 准确有效；线缆走向、距离、
高度是否准确可行。
三、施工单位收到施工项目的 有关技术文件后，组织有关的 工程技术人员对施工图设计进 行熟悉，写出自审的记录。对 设计图纸中的疑问与设计、主 管工程师、项目经理等相关人
施工过程必须接受监理 人员的监督，工序交接 或重点监检点，由监理 人员进行专检，如发现 质量问题，下发《施工 质量整改通知单》，由 施工队负责限期整改， 整改在复验合格前，严
禁进行下一道工序。
单项管理
1、单项工程开工前，自施工方向工程项目部提交开工报告后，并由项目经理 根据工程环境、物料等情况，双方确定其施工工期。施工方应动态向工程项目经 理提供工程的进度情况，以便工程项目经理根据工程进度掌控总体现场情况。
2、要求施工方在工程开工后，应在规定施工工期内保证按时、按质竣工。 3、因不可抗拒等外界原因（如天气、材料供应不足等）造成工程不能按期竣 工的，施工方应向工程项目部填报《工程延期报告》并确定延期时限，上报工程 项目部认可后，方可推迟工期。延期期限不纳入工程工期考核。 4、因物业、电业、阻工等协调原因造成工程工期延期的，施工方应向项目经 理填报《停工报告》，由项目经理现场核实后，确定停工时限并上报工程项目部 经理认可后，方可推迟工期。停工期限不纳入工程工期考核。 5、现场施工中，因施工环境原因切实不能达到施工质量、进度要求的，施工 方应在24小时内报项目经理，由项目经理、监理现场核实并在《随工检查纪录》 中单独说明，并报工程项目部主管经理认可后，方可实施。 6、项目经理根据施工现场获得的信息反馈与目标计划进行对比，采取必要的 纠正措施。例如：工程进度、临时施工量、人员的增加，质量、安全等。
项目经理简介ppt课件
项目经理简介
1
项目经理：企业法定代表人在工程项目上 的全权委托人，对外代表工程企业与建设 单位及分包单位进行联系，处理与合同有 关的重大事项，对内全面负责组织项目的 实施，是项目的直接领导者和组织者。
作为甲方的项目经理，需要按照合同要求 切实对甲方进行负责，在保证工程质量的 前提下尽量保证甲方的利益最大化
5、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变
更
4
项目经理的权利
人事权
B
生产指 挥权 A
C 财权
项目经理的 权利
设备、物资、 材料的采购 E 与控制权
D 技术决策 权
5
核心素质层 基本技能层 扩展影响层
6
项目经理发挥的控制作用
项目经理应对项目的质量、安全、进度进行控制 切实做好图纸会审工作 做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工
（单位：元/月）
8
项目经理各学历的薪酬对比
单位：元/年
9
学历是个坎，工作经验是个宝
企业愿意付高薪给两种人：第一种是掌握关键技术的专
才，第二种则是阅历丰富的通才。阅历丰富的通才，可
以有效整合企业内高度分工的各项资源， 形成综合效
果。所谓阅历指的是丰富的工作经验，比如项目经理中的项目经验就至关重要 Nhomakorabea10
2
目前，建筑工程 领域已培养了近 80万名项目经理 ，获得建设部资 质的就有50万人 之多，其中一、 二级项目经理有 15万多人，这是 工程项目经理职 业化发展的最好 写照
3
项目经理的职责
1、确保项目目标实现，保证业主满意
2、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划
3、组织精干的项目管理班子
4、及时决策
谢谢观赏！
1
项目经理：企业法定代表人在工程项目上 的全权委托人，对外代表工程企业与建设 单位及分包单位进行联系，处理与合同有 关的重大事项，对内全面负责组织项目的 实施，是项目的直接领导者和组织者。
作为甲方的项目经理，需要按照合同要求 切实对甲方进行负责，在保证工程质量的 前提下尽量保证甲方的利益最大化
5、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变
更
4
项目经理的权利
人事权
B
生产指 挥权 A
C 财权
项目经理的 权利
设备、物资、 材料的采购 E 与控制权
D 技术决策 权
5
核心素质层 基本技能层 扩展影响层
6
项目经理发挥的控制作用
项目经理应对项目的质量、安全、进度进行控制 切实做好图纸会审工作 做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工
（单位：元/月）
8
项目经理各学历的薪酬对比
单位：元/年
9
学历是个坎，工作经验是个宝
企业愿意付高薪给两种人：第一种是掌握关键技术的专
才，第二种则是阅历丰富的通才。阅历丰富的通才，可
以有效整合企业内高度分工的各项资源， 形成综合效
果。所谓阅历指的是丰富的工作经验，比如项目经理中的项目经验就至关重要 Nhomakorabea10
2
目前，建筑工程 领域已培养了近 80万名项目经理 ，获得建设部资 质的就有50万人 之多，其中一、 二级项目经理有 15万多人，这是 工程项目经理职 业化发展的最好 写照
3
项目经理的职责
1、确保项目目标实现，保证业主满意
2、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划
3、组织精干的项目管理班子
4、及时决策
谢谢观赏！
华为公司项目经理经典培训课件ppt
项目管理知识体系
总结词
介绍项目管理知识体系
详细描述
项目管理知识体系是项目管理领域的知识集合，包括项目整体管理、项目范围管 理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟 通管理、项目风险管理以及项目采购管理等多个方面。
项目管理过程组
总结词
解释项目管理过程组的概念和作用
详细描述
华为公司项目经理经 典培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 项目经理的角色与职责 • 项目管理基础理论 • 华为项目管理方法论 • 项目计划与执行 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目经理的角色与职责
项目经理的定义与角色
项目经理的定义
项目经理是负责组织、计划、执 行和控制项目的人员，确保项目 目标得以实现。
项目后评估与持续改进
项目后评估
对项目的效果进行评估，衡量项目的 实际收益和价值。
持续改进
根据项目后评估的结果，对项目的过 程和成果进行持续的优化和改进，提 高项目的效益和质量。
THANKS
感谢观看
客户期望。
高效执行
强调快速响应和执行力 ，确保项目按时交付。
质量优先
高度重视产品质量，追 求卓越品质。
团队合作
鼓励跨部门、跨领域的 团队协作，共同解决问
题。
华为项目管理流程
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，组建项目 团队。
项目执行与监控
实施项目计划，持续监控进度、风险和问题 ，确保项目按计划进行。
项目变更管理
识别变更需求
在项目执行过程中，可能会遇到 变更需求，如需求变更、资源不 足等。项目经理需要及时识别这
我国工程项目管理组织结构形式(ppt 94页)
10
新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监
监督 管理
监
督 管
合同
项目业主
合同 督 管
理
理
监
工 程项 目
承
理
建
单
监督管 理
单
位
位
11
建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
12
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
3
弊端
不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以
29
1、职能型
（1）职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。
⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准
新型PM组织格局( 三角管理模式 )
政 府有关部门
监
监督 管理
监
督 管
合同
项目业主
合同 督 管
理
理
监
工 程项 目
承
理
建
单
监督管 理
单
位
位
11
建设单位（业主）
咨询单位
工程管理
承包单位
国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）
12
项目管理的类型
业主方的PM——OPM 设计方的PM——DPM 承包方的PM——CPM 供货方的PM——SPM
2、 工程指挥部
政府主 管部门
建设 单位
设计主 施工主 设备、物资 施工主 管部门 管部门 主管部门 管部门
工程指挥部
设计单位
施工单位
设备生产单位
物资供应单位
3
弊端
不符合政企分开原则，影响其职能发挥 行政权利、命令方式代替科学管理 非稳定、非专业班子进行项目管理 组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以
29
1、职能型
（1）职能型的组织形式
项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项 目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、 各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个 子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、 专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接 将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下 项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前 在国内各咨询公司中经常见到。
⑴确定合理的项目目标 ⑵确定项目工作内容 ⑶确定组织目标和组织工作内容 ⑷组织结构设计 ⑸工作岗位与工作职责确定 ⑹人员配置 ⑺工作流程与信息流程 ⑻制定考核标准
工程公司矩阵式组织结构图ppt课件
设计部 各专业设计组
技术支持经理 各专业负责人
技术支持经理 各专业负责人
采购部
询价经理 财务经理
寻价经理 财务经理
财务部
7
项目矩阵管理的职责分工
专业部室的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员 （2）调度人力资源，保证项目进度 项目部的职责 （1）合同（实施）的管理 （2）制定项目计划
（3）确定采用的标准、规范
EPC全功能工程公司的业务范围
序号业务范围 可行性研究 招标代理
1 2 3 4 咨询服务 E/P/C/T EP EC
设计
采购
施工管理
开车服务
5
6 7 8 9 10 11
PC
EPC EPCT 交钥匙 BOT PM PMC
1
1.16 工程公司以项目管理为中心
（1）工程公司专营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。
4
项目管理组织形式
（1）职能型
公司经理
（2）矩阵型
公司经理
（3）项目型
（事业部型）
公司经理
项目经理
项目经理
职能部
职能部
项目经理
职能部
职能部
综合部
职能部
职能部 （专业部）
综合部 （综合部）
5
（专业部）
——参加项目工作的人员
工程公司项目管理矩阵图
公司常设的 职能部室
公司经理
公司临时的 项目组织 项目 B 项目经理 项目质量经理
项目管理组织形式1职能型2矩阵型3项目型事业部型项目经理公司经理公司经理公司经理项目经理专业部职能部职能部职能部职能部职能部职能部专业部综合部综合部综合部项目经理参加项目工作的人员工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目a项目b质量保证部设计部各专业设计组采购部施工管理部项目经理项目质量经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理项目经理项目质量经理项目设计经理各专业负责人项目采购经理项目施工经理工程公司项目管理矩阵图公司经理公司常设的职能部室公司临时的项目组织项目a项目b质量保证部设计部各专业设计组市场销售部财务部销售项目经理项目质量经理技术支持经理各专业负责人询价经理财务经理销售项目经理项目质量经理技术支持经理各专业负责人寻价经理财务经理采购部项目矩阵管理的职责分工专业部室的职责项目部的职责1向项目组派出合栺的专业人员1合同实施的管理2调度人力资源保证项目进度2制定项目计划3确定采用的标准规范3落实人力资金物质资源4确定项目的专业技术方案4组织协调实施项目计划5校审工作成果保证成果质量5进行进度费用质量的监测和控制6指导和支持专业人员的工作6确保实现项目目标7管理专业人员总结提高7考核评价项目组成员的业绩讨论
《项目经理职责》课件
《项目经理职责》PPT课 件
作为一名项目经理，了解你的职责和角色是成功管理这个项目的关键。本课 件将帮助你更好地理解项目经理的职责，了解如何运用你的技能和经验来成 功完成任务。
项目经理职责简介
定义
项目经理是负责计划、执行和完结项目的专业人 员，目标是确保项目在规定时间内按照质量标准 和预算顺利完成。
职责的重要性
项目经理是团队的领导者和决策者，其决策在整 个项目进程中至关重要，可以影响项目的成败。
项目前期准备
项目目标的确定
项目目标必须能够实现业 务目标，并在规定时间内 完成。项目经理需要与客 户沟通，并将目标转化为 实际可行的任务。
需求分析和项目计划 编制
需求分析是整个项目管理 的一项重要工作，需要根 据客户的需求开展调研工 作。
团队组建和沟通
项目经理需要带领团队完 成工作，组建合适的团队 成员是关键。同时，还需 要与团队成员进行及时沟 通，以确保团队能够协调 共同完成任务。
项目实施过程
1
项目进度管控
项目经理需要监控项目进度，统计工
项目质量管控
2
作量，确定时间进度安排。在对进度 实施管理的过程中，需要将进度表格
项目经理需要负责确定项目的质量标
关系维护能力是项目经理的重要职责之一， 需要与所有关键利益相关者建立关系，沟 通并管理这些利益相关者的需求和利益点。
结语
项目经理职责的重要性
项目经理在项目管理中发挥着至关重要的作用，他们需要跨部门合作，协调资源，指导团队， 保证项目的成功。
进一步探讨和学习的方向
虽然这个PPT包含了大量项目管理领域的知识，但仍有很多其他方面不足。希望这个课件能 为初学者提供一个项目管。
项目管理技能要求
作为一名项目经理，了解你的职责和角色是成功管理这个项目的关键。本课 件将帮助你更好地理解项目经理的职责，了解如何运用你的技能和经验来成 功完成任务。
项目经理职责简介
定义
项目经理是负责计划、执行和完结项目的专业人 员，目标是确保项目在规定时间内按照质量标准 和预算顺利完成。
职责的重要性
项目经理是团队的领导者和决策者，其决策在整 个项目进程中至关重要，可以影响项目的成败。
项目前期准备
项目目标的确定
项目目标必须能够实现业 务目标，并在规定时间内 完成。项目经理需要与客 户沟通，并将目标转化为 实际可行的任务。
需求分析和项目计划 编制
需求分析是整个项目管理 的一项重要工作，需要根 据客户的需求开展调研工 作。
团队组建和沟通
项目经理需要带领团队完 成工作，组建合适的团队 成员是关键。同时，还需 要与团队成员进行及时沟 通，以确保团队能够协调 共同完成任务。
项目实施过程
1
项目进度管控
项目经理需要监控项目进度，统计工
项目质量管控
2
作量，确定时间进度安排。在对进度 实施管理的过程中，需要将进度表格
项目经理需要负责确定项目的质量标
关系维护能力是项目经理的重要职责之一， 需要与所有关键利益相关者建立关系，沟 通并管理这些利益相关者的需求和利益点。
结语
项目经理职责的重要性
项目经理在项目管理中发挥着至关重要的作用，他们需要跨部门合作，协调资源，指导团队， 保证项目的成功。
进一步探讨和学习的方向
虽然这个PPT包含了大量项目管理领域的知识，但仍有很多其他方面不足。希望这个课件能 为初学者提供一个项目管。
项目管理技能要求
项目经理PPT课件-项目管理
01
02
03
定义项目目标
明确项目的目的、意义和 预期成果，确保所有相关 人员对项目目标有共同的 理解。
确定项目范围
根据项目目标，确定项目 的范围、限制条件和资源 需求。
组建项目团队
根据项目需要，组建具备 所需技能和经验的项目团 队。
项目规划阶段
制定项目计划
根据项目目标和范围，制 定详细的项目计划，包括 时间表、预算、资源分配 等。
项目范围管理
确定项目范围
制定范围计划
范围核实
明确项目的需求、目标 和工作内容。
制定项目范围管理计划， 明确范围管理的职责和
流程。
确认项目范围是否满足 利益相关者的需求和期
望。
范围控制
监控项目范围的变更， 确保项目范围始终与预
期一致。
项目时间管理
01
02
03
04
制定时间计划
根据项目目标和资源情况，制 定详细的项目时间表。
VS
详细描述
甘特图通常以水平条形图的形式展示任务 和活动，每个条形图代表一个任务，长度 表示该任务的持续时间。任务之间通过箭 头表示依赖关系，时间轴则表示任务的开 始和结束时间。甘特图有助于项目经理直 观地了解项目进度和时间安排，以便进行 有效的资源分配和进度控制。
网络图
总结词
网络图是一种用于表示项目活动逻辑关系的图表，通过节点和箭头表示任务和活 动及其顺序。
详细描述
网络图由节点（表示任务或活动）和箭头（表示任务之间的逻辑关系）组成。通 过确定关键路径（总持续时间最长的路径）和关键活动（关键路径上的活动）， 项目经理可以更好地管理资源和时间，确保项目按时完成。
关键路径法
总结词
项目经理培训PPT课件
02
项目经理的核心能力
领导力
领导力定义
领导力是指项目经理带领团队实 现项目目标的能力，包括指导和 评估团队成员的工作、解决冲突
和建立团队凝聚力等。
领导风格
项目经理需要了解和应用不同的领 导风格，如民主、独裁和放任等， 以适应不同情境和团队需求。
影响力
项目经理应通过自身的影响力来激 励团队成员，使他们感到受到重视 和支持，从而增强团队的凝聚力和 执行力。
案例一：高效的项目进度管理
总结词
通过有效的进度管理，确保项目按时完成。
详细描述
项目经理需要制定详细的项目计划，明确每个阶段的任 务和时间节点，并密切监控项目进度，及时调整计划以 确保项目按时完成。
总结词
合理分配资源，确保项目顺利进行。
详细描述
项目经理需要根据项目需求合理分配人力、物力和财力 等资源，确保项目团队成员能够高效地完成各自的任务 ，并充分利用资源，提高项目效率。
成本控制与优化
02
项目经理需要密切关注项目成本情况，及时发现并解决成本超
支等问题，同时采取有效措施进行成本控制和优化。
成本核算与报告
03
项目经理需要定期进行项目成本核算和报告，向相关人员提供
详细的成本信息和数据分析结果。
风险管理
风险识别与评估
项目经理需要识别项目中可能出现的风险和问题，并进行评估和 分析，确定风险级别和影响程度。
进度监控与调整
项目经理需要定期检查项目进度，及时发现并解决潜在问题，确保 项目按时完成。
资源协调与分配
项目经理需要协调和分配项目所需的资源，包括人力、物力、财力 等，以确保项目顺利进行。
资源分配与团队管理
1 2
组建高效团队
《项目经理职责》PPT课件
项目经理职责
•1、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各 项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量，深入研究 工程承包合同，制定施工项目总体管理、划，严格履行合同， 并主持资金回收工作。 •2、主持或参与制定施工组织设计和质量计划，负责编制总 体进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并 组织实施。 •3、主持否定态度（或参与）施工项目内，分部分工程或专 业项目对内、对外的分包，并对分包，并以分包工程的进度 （工期）、质量、安全、成本和文明施工等实施监督、协调、 管理并全面负责。 •4、根据公司的年、季、月度施工生产计划，组织编制施工 项目的年、季、月、旬计划以及劳动力、材料（周转工具）、 构配件、机具设备、资金等需用量计划。 •5、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产 要素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管 部门，分包单位等各方面的关系，及时解决施工中出现的问 题，确保施工项目管理目标的实现。 •6、接受有关职能部门，上级单位，地方主管部门等对工程 项目的监督、检查和审计，定期向企业法定代表人（或委托 人）报告工作。 •7、建立施工项目核算制度，加强成本管理，预算管理，注 重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。每月召开一次 成本分析或按分部工程完成情况适时进行成本分析，使项目 班子有关人员对项目经营情况，计划收入或支出情况有全面 了解，使各项开支按计划进行有效控制。 •8、加强项目经济技术资料的管理，及时办理各种签证和向 建设单位、其他有关单位办理结算、索赔。
9、认真完成领导临时交办的任务。
重庆天境园林景观设计建设有限公司
材料员职责
１、工程的大宗材料如：钢筋、水泥、木材、模板、钢 管及批量的耗材由公司材料供应部采购，零星材料及变 更材料由项目部材料员采购。
•1、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各 项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量，深入研究 工程承包合同，制定施工项目总体管理、划，严格履行合同， 并主持资金回收工作。 •2、主持或参与制定施工组织设计和质量计划，负责编制总 体进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并 组织实施。 •3、主持否定态度（或参与）施工项目内，分部分工程或专 业项目对内、对外的分包，并对分包，并以分包工程的进度 （工期）、质量、安全、成本和文明施工等实施监督、协调、 管理并全面负责。 •4、根据公司的年、季、月度施工生产计划，组织编制施工 项目的年、季、月、旬计划以及劳动力、材料（周转工具）、 构配件、机具设备、资金等需用量计划。 •5、科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产 要素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管 部门，分包单位等各方面的关系，及时解决施工中出现的问 题，确保施工项目管理目标的实现。 •6、接受有关职能部门，上级单位，地方主管部门等对工程 项目的监督、检查和审计，定期向企业法定代表人（或委托 人）报告工作。 •7、建立施工项目核算制度，加强成本管理，预算管理，注 重成本信息反馈，发现问题并及时采取措施。每月召开一次 成本分析或按分部工程完成情况适时进行成本分析，使项目 班子有关人员对项目经营情况，计划收入或支出情况有全面 了解，使各项开支按计划进行有效控制。 •8、加强项目经济技术资料的管理，及时办理各种签证和向 建设单位、其他有关单位办理结算、索赔。
9、认真完成领导临时交办的任务。
重庆天境园林景观设计建设有限公司
材料员职责
１、工程的大宗材料如：钢筋、水泥、木材、模板、钢 管及批量的耗材由公司材料供应部采购，零星材料及变 更材料由项目部材料员采购。
工程项目组织沟通与协调PPT课件
(4)加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了 解他自己非程序干预的后果。
14
第14页/共21页
项目经理部与监理单位的沟 通
1 项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、 统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监 理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单 位的监督和管理，搞好协作配合。
2 项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则， 尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双 方目标一致的原则，并积极主动地工作。
1.2.3.1 沟通与协调的工作内容
• 分为： • 系统内部的协调
• 系统的外层协调：
近外层协调 远外层协调
1
第1页/共21页
• (1)人际关系的沟通管理，管理的对象主要是相关工作结合的过程中人与人之间 在管理工作中的联系和矛盾;
• (2)组织关系的沟通管理，通常包括项目公司与所属上级单位管理层以及与总包 管理单位、专业分包管理单位之间的关系;
第5页/共21页
1.2.3.2 沟通与协调的方法
• 分为： • 较正式的协调： 会议协调、书面协调 • 非正式的协调：
面对面会谈、电话交谈、走访、邀请
6
第6页/共21页
1.2.3.3 工程项目经理部内部关系的沟通
由于项目组织的特殊性，即项目组织是应项目建设的要求临时组建的一次性的组织。项目组织内各部分之 间以工程项目系统为纽带，相互之间既有直接的合同关系也由无合同约束的间接管理关系。
1212341234几种沟几种沟通通一项目经理一项目经理部与部与业主的沟通业主的沟通二项目经理二项目经理部与监理单位的部与监理单位的沟通沟通三项目经理三项目经理部与设计单位的部与设计单位的沟通沟通四项目经理四项目经理部与供应商的部与供应商的沟通沟通五项目经理部与公用部门的沟通五项目经理部与公用部门的沟通六项目经理部与分包单位的沟通六项目经理部与分包单位的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通13项目经理项目经理部部与业主的沟通与业主的沟通1
14
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项目经理部与监理单位的沟 通
1 项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、 统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监 理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单 位的监督和管理，搞好协作配合。
2 项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则， 尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双 方目标一致的原则，并积极主动地工作。
1.2.3.1 沟通与协调的工作内容
• 分为： • 系统内部的协调
• 系统的外层协调：
近外层协调 远外层协调
1
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• (1)人际关系的沟通管理，管理的对象主要是相关工作结合的过程中人与人之间 在管理工作中的联系和矛盾;
• (2)组织关系的沟通管理，通常包括项目公司与所属上级单位管理层以及与总包 管理单位、专业分包管理单位之间的关系;
第5页/共21页
1.2.3.2 沟通与协调的方法
• 分为： • 较正式的协调： 会议协调、书面协调 • 非正式的协调：
面对面会谈、电话交谈、走访、邀请
6
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1.2.3.3 工程项目经理部内部关系的沟通
由于项目组织的特殊性，即项目组织是应项目建设的要求临时组建的一次性的组织。项目组织内各部分之 间以工程项目系统为纽带，相互之间既有直接的合同关系也由无合同约束的间接管理关系。
1212341234几种沟几种沟通通一项目经理一项目经理部与部与业主的沟通业主的沟通二项目经理二项目经理部与监理单位的部与监理单位的沟通沟通三项目经理三项目经理部与设计单位的部与设计单位的沟通沟通四项目经理四项目经理部与供应商的部与供应商的沟通沟通五项目经理部与公用部门的沟通五项目经理部与公用部门的沟通六项目经理部与分包单位的沟通六项目经理部与分包单位的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通七项目经理部与政府有关部门的沟通13项目经理项目经理部部与业主的沟通与业主的沟通1
《工程项目经理》PPT课件
4、负责客户关系发展与维护，协助公司开 展商务工作。 5、负责与项目相关事项的跨部门及外部协 调与处理。
主要职责：
6、负责制定并组织项目成员的内部考核及 能力提升工作。 7、负责项目文档体系的维护及知识共享工 作。 8、执行公司或上级交付的其他工作 。
权利：
1、组织项目管理班子。 2、以企业法定代表人的代表身份处理 与所承担的工程项目有关的外部关系， 受托签署有关合同。 3、指挥工程项目建设的生产经营活动， 调配并管理进入工程项目的人力、资金、 物资、机械设备等生产要素；
质量控制
责令有关单位限期处理。建设单位应加强对工程扫尾工作的管 理力度，由监理单位督促施工单位按期完成，确保工程完整。
进度控制
建设工程进度控制的最终目的是确保建设项目按 预定的时间动用或提前交付使用，建设工程进度控制 的总目标是建设工期。 进度控制的措施及主要任务 一、主要措施 （1）组织措施： （2）技术措施： （3）经济措施： （4）合同措施。 二、项目实施阶段进度控制的主要任务
审查，包括人员素质、技术力量、施工业绩、社会信誉等
多个方面。审查施工单位是否具有类似工程施工的经历和
质量控制
在以往的工程施工中是否出现过质量控制方面的问题，是否发 生过质量事故等。
3、施工阶段的质量控制
1）施工准备阶段
建设单位加强领导、建立、健全质量管理机构，制定施工
意见，检查方法。保障管理机构的良好运行；处理地方关系，
合同认真字斟句酌,明确权利和义务,充分规避风险!
(2)技术方面: 认真审核施工组织设计，优化施工方案，推广新
技术，缩短建设工期。
(3)质量和安全方面： 严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减
主要职责：
6、负责制定并组织项目成员的内部考核及 能力提升工作。 7、负责项目文档体系的维护及知识共享工 作。 8、执行公司或上级交付的其他工作 。
权利：
1、组织项目管理班子。 2、以企业法定代表人的代表身份处理 与所承担的工程项目有关的外部关系， 受托签署有关合同。 3、指挥工程项目建设的生产经营活动， 调配并管理进入工程项目的人力、资金、 物资、机械设备等生产要素；
质量控制
责令有关单位限期处理。建设单位应加强对工程扫尾工作的管 理力度，由监理单位督促施工单位按期完成，确保工程完整。
进度控制
建设工程进度控制的最终目的是确保建设项目按 预定的时间动用或提前交付使用，建设工程进度控制 的总目标是建设工期。 进度控制的措施及主要任务 一、主要措施 （1）组织措施： （2）技术措施： （3）经济措施： （4）合同措施。 二、项目实施阶段进度控制的主要任务
审查，包括人员素质、技术力量、施工业绩、社会信誉等
多个方面。审查施工单位是否具有类似工程施工的经历和
质量控制
在以往的工程施工中是否出现过质量控制方面的问题，是否发 生过质量事故等。
3、施工阶段的质量控制
1）施工准备阶段
建设单位加强领导、建立、健全质量管理机构，制定施工
意见，检查方法。保障管理机构的良好运行；处理地方关系，
合同认真字斟句酌,明确权利和义务,充分规避风险!
(2)技术方面: 认真审核施工组织设计，优化施工方案，推广新
技术，缩短建设工期。
(3)质量和安全方面： 严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减
项目经理培训PPT课件(PPT30页)
项目经理培训 课程
初级
我刚刚当上项目经理了……
我如何开始了……
了解目标？ 了解你客户是谁，涉及哪些人员？ 制定计划与控制 组织管理人员 风险识别、控制。
推动项目验收----最终目的
我每天要做哪些事情了……
了解项目状况。 解决项目问题。 检查项目团队工作完成情况。 安排下阶段计划。
沟通的重要性……
沟通 你经常沟通嘛？
听明白没有？
风险的管理……
预见风险是为 定义好路线图
举行一个PARTY有什么风险
预见风险不代表能预防风险
谢谢！
1.日 本 那 些 再 现曲 水宴的 表演， 有着不 少“中 国元素 ”，但 是由于 现代年 轻人对 古代中 国文化 了解甚 少，并 不知道 哪些元 素来自 中国。 2.本 着 保 证 校 车安 全的原 则，公 安机关 将会同 教育行 政等部 门对校 车驾驶 人进行 逐一审 查，坚 决清退 不符合 安全规 定的校 车驾驶 人。 3.山 寨 文 化 是 一种 平民文 化、草 根文化 ，自然 有其存 在的意 义和价 值，但 山寨产 品的泛 滥则是 中国知 识产权 意识不 足的揭 露与讽 刺。 4.神 舟 7号 宇 宙 飞船 载着三 位航天 英雄胜 利返回 地球， 这艘宇 宙飞船 是我们 国家自 行研制 的，每 一个中 国人不 能不为 之骄傲 。 5.这 家 工 厂 虽 然规 模不大 ，但曾 两次荣 获省科 学大会 奖，三 次被授 予省优 质产品 称号， 产品远 销全国 各地和 东南亚 地区。
客户、同事沟通，了解项目背景 分析任务 确定优先级别 寻求同事帮助 乐观
如何制定项目计划……
Байду номын сангаас确目标 分析需求 估计工作量 了解资源 考虑风险 预留10-20% 制定计划 与客户、同事沟通
初级
我刚刚当上项目经理了……
我如何开始了……
了解目标？ 了解你客户是谁，涉及哪些人员？ 制定计划与控制 组织管理人员 风险识别、控制。
推动项目验收----最终目的
我每天要做哪些事情了……
了解项目状况。 解决项目问题。 检查项目团队工作完成情况。 安排下阶段计划。
沟通的重要性……
沟通 你经常沟通嘛？
听明白没有？
风险的管理……
预见风险是为 定义好路线图
举行一个PARTY有什么风险
预见风险不代表能预防风险
谢谢！
1.日 本 那 些 再 现曲 水宴的 表演， 有着不 少“中 国元素 ”，但 是由于 现代年 轻人对 古代中 国文化 了解甚 少，并 不知道 哪些元 素来自 中国。 2.本 着 保 证 校 车安 全的原 则，公 安机关 将会同 教育行 政等部 门对校 车驾驶 人进行 逐一审 查，坚 决清退 不符合 安全规 定的校 车驾驶 人。 3.山 寨 文 化 是 一种 平民文 化、草 根文化 ，自然 有其存 在的意 义和价 值，但 山寨产 品的泛 滥则是 中国知 识产权 意识不 足的揭 露与讽 刺。 4.神 舟 7号 宇 宙 飞船 载着三 位航天 英雄胜 利返回 地球， 这艘宇 宙飞船 是我们 国家自 行研制 的，每 一个中 国人不 能不为 之骄傲 。 5.这 家 工 厂 虽 然规 模不大 ，但曾 两次荣 获省科 学大会 奖，三 次被授 予省优 质产品 称号， 产品远 销全国 各地和 东南亚 地区。
客户、同事沟通，了解项目背景 分析任务 确定优先级别 寻求同事帮助 乐观
如何制定项目计划……
Байду номын сангаас确目标 分析需求 估计工作量 了解资源 考虑风险 预留10-20% 制定计划 与客户、同事沟通
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告
项目 QA人 成员 员
客户
企管经 分管副
理
总
项目例会
F
PC
R
数据收集
F
P
数据分析
F
C
沟通交流
F
P
C
重大里程碑评 P 审
C
C
C
F
16
项目成功的两个关键前提
获得高层管理人员的支持程度 项目团队中各成员的总的倾向性。指的是项
目团队成员多大程度上倾向于项目的目标而 不是自己的专业技能。
17
项目经理vs职能经理
NBA选秀 项目经理对挑选团队成员的建议： o 尽可能保持团队精简 o 寻找具有积极态度和行为的人成为团队成
项目经理 项目成员
经理们掌握 的内部资源
同事
项目成员
外部客户
供应商 项目包容系统的边界
项目干系人的构成
6
项目干系人的责任
利益干系人的目标常常彼此相差很远，甚至互 相冲突。分析项目利益相关者的责任和需求对项 目成功至关重要。 项目发起人 项目客户 项目经理 项目团队 项目相关职能部门的负责人
这个模型的应用启示： 项目经理应该将注意放在如何帮助团队成
员尽快迈入第四阶段 理解项目团队成员的成长规律 强调了管理震荡阶段的重要性
26
团队发展各个阶段的士气和绩效水平
形成
震荡
正规
表现
团队精神
工作绩效
27
高效团队的特征
对项目目标的清晰理解 每位成员的角色和职责界定明确 团队成员的士气很高 成员之间，上下级之间的沟通良好
3
项目经理应明确
这个项目是如何来的？ 我们为什么做这个项目？ 这些项目的优先级如何确定的？ 如何得到项目所需的资源？
4
政府、 社会 团体等
项目承办单位 项目经理 项目团队
客户/ 用户
项目 专家
项目 成员
分包商 供应商等
项目干系人
5
政府 职能经理
项目发起人
分承包商
企业 界限
内部客户 总经理
项目经理和项目组织
1
导言
如果有一个项目，首先要考虑有 没有人做。如果没有人做，就要放 弃，这是一个必要条件。
-柳传志
2
项目经理任命
一旦选定投资项目，或者在高级管理层认 为一个更早的时间，就可以任命一位项目 经理
项目经理必须了解项目的来源，目标，利 益相关者和该项目在组织中的优先级。包 括高层对项目的支持程度。
项目团队四阶段模型（塔克曼）
士气随着项目团队的发展而有所变化，而工 作效率则持续上升。 第一阶段（形成阶段）团队成员不了解自己 的职责和角色，需要项目经理指导和构建团 队。向团队成员说明项目目标，前景，以及 每个成员从项目成功中获得的益处。
22
项目团队四阶段模型
第二阶段（震荡阶段）：人们了解自己职 责之后，遇到现实与期望的差距，问题将 会暴露出来。冲突接连发生，团队士气明 显低落。
角色和责任 利益相关者 利益 利益 利益 …
项目任务/活动
相关 相关 相关 者1 者2 者3
活动1
活动2
活动3
活动4
…
活动M
利益 相关 者n
14
例题：某软件项目的追踪与管理流 程图如下，请建立责任矩阵。
项目计划
项目例会
数据收集
数据分析
沟通交流
重大里程 碑评审
项目文档管理
15
责任矩阵
F-负责；P-协助； 项目 C-参加；R-报 经理
比较项目
扮演角色 知识结构 工作手段 主要任务
项目经理
帅才 通才 责大权小 目标
职能经理
将才 专才 权责对等 效率
18
项目经理的主要职责
实现项目目标的责任人，确保项目全部工 作在预算范围内按时、优质的完成，并使 干系人满意。
一般来说，项目经理的职责可以归结为三 个方面：
对母公司的职责 对项目和客户的职责 对项目团队成员的职责
28
如何建设高效团队
职业激励的工作氛围 优秀的项目领导 称职的团队成员 良好的工作环境
29
项目团队建设中应注意的问题
创造一个舒适、尊重的工作氛围，了解 项目目标和自己的任务。
界定责任矩阵和工作说明 界定项目范围和关键参数 挑选合适的人员和形成合力
30
如何挑选项目团队成员
项目经理与团队成员一起解决问题，创造 一个理解和支持工作环境的时机，加强协 调和沟通，建立和完善相应的制度体系。
23
项目团队四阶段模型
第三阶段（正规阶段）：团队成员之间， 团队成员和项目经理之间的关系已经确定， 项目团队知道自己如何行动，项目规程得 到改进和规范化，控制权和决策权下放， 凝聚力增强。
7
项目发起人
详细阐述企业对项目的需求 确保项目成果满足这些需求 为项目提供必要的资金与资源 通过向企业内的其他人员展示项目以获得
他们对项目的支持 就项目进展以及其他有关因素与其他利益
相关者沟通
8
项目客户
清晰表述自己的需求 确保项目产品验收后这些需求得到了满足 确保客户方人员的培训以随时能进行项目
11
项目团队
识别解决问题的可选方案 在预算成本以及进度范围内实施方案 同质量保证人员的协调 支持项目计划的编制以及对项目的跟踪
12
确定项目干系人责任的方法
要确保项目利益相关者的责任，应做到 任务落实 人员落实 组织落实
使用项目责任矩阵表
13
项目责任矩阵表的一般格式
产品的验收
9
项目经理
贯彻执行企业项目政策与程序 获取执行工作所需的资源 保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，
必要时进行培训 建立并保持项目工作的质量标准 识别并获取项目所需的工具
10
项目相关职能部门的负责人
将企业需求进行排序，同时将其包含在部 门计划中
确保进行各项项目活动所需的资源 保证相关人员得到相应的培训 评估并推荐可用的项目管理工具
19
项目经理的主要职责
对项目进行全面的管理，对项目目 标建立一个全局的观点，制定计划， 报告项目进展，控制反馈，组建团 队，在不确定环境下对不确定问题 进行决策，在必要时进行谈判及解 决冲突；
20
项目经理的角色要求
获取充足的资源 配备并激励团队成员 沟通 对项目目标进行平衡
21
项目经理应该对团队成员的工作给与 更多支持，及时表扬和激励成员所取得的 成绩。
24
项目团队四阶段模型
第四阶段（表现阶段）：团队有集体感和归 属感，能开放、坦诚及时地进行沟通，真正 形成了一个紧密结合的整体。
项目经理完全授权，将更多的经理应用于预 算、进度、控制等方面。
25
项目团队四阶段模型
项目 QA人 成员 员
客户
企管经 分管副
理
总
项目例会
F
PC
R
数据收集
F
P
数据分析
F
C
沟通交流
F
P
C
重大里程碑评 P 审
C
C
C
F
16
项目成功的两个关键前提
获得高层管理人员的支持程度 项目团队中各成员的总的倾向性。指的是项
目团队成员多大程度上倾向于项目的目标而 不是自己的专业技能。
17
项目经理vs职能经理
NBA选秀 项目经理对挑选团队成员的建议： o 尽可能保持团队精简 o 寻找具有积极态度和行为的人成为团队成
项目经理 项目成员
经理们掌握 的内部资源
同事
项目成员
外部客户
供应商 项目包容系统的边界
项目干系人的构成
6
项目干系人的责任
利益干系人的目标常常彼此相差很远，甚至互 相冲突。分析项目利益相关者的责任和需求对项 目成功至关重要。 项目发起人 项目客户 项目经理 项目团队 项目相关职能部门的负责人
这个模型的应用启示： 项目经理应该将注意放在如何帮助团队成
员尽快迈入第四阶段 理解项目团队成员的成长规律 强调了管理震荡阶段的重要性
26
团队发展各个阶段的士气和绩效水平
形成
震荡
正规
表现
团队精神
工作绩效
27
高效团队的特征
对项目目标的清晰理解 每位成员的角色和职责界定明确 团队成员的士气很高 成员之间，上下级之间的沟通良好
3
项目经理应明确
这个项目是如何来的？ 我们为什么做这个项目？ 这些项目的优先级如何确定的？ 如何得到项目所需的资源？
4
政府、 社会 团体等
项目承办单位 项目经理 项目团队
客户/ 用户
项目 专家
项目 成员
分包商 供应商等
项目干系人
5
政府 职能经理
项目发起人
分承包商
企业 界限
内部客户 总经理
项目经理和项目组织
1
导言
如果有一个项目，首先要考虑有 没有人做。如果没有人做，就要放 弃，这是一个必要条件。
-柳传志
2
项目经理任命
一旦选定投资项目，或者在高级管理层认 为一个更早的时间，就可以任命一位项目 经理
项目经理必须了解项目的来源，目标，利 益相关者和该项目在组织中的优先级。包 括高层对项目的支持程度。
项目团队四阶段模型（塔克曼）
士气随着项目团队的发展而有所变化，而工 作效率则持续上升。 第一阶段（形成阶段）团队成员不了解自己 的职责和角色，需要项目经理指导和构建团 队。向团队成员说明项目目标，前景，以及 每个成员从项目成功中获得的益处。
22
项目团队四阶段模型
第二阶段（震荡阶段）：人们了解自己职 责之后，遇到现实与期望的差距，问题将 会暴露出来。冲突接连发生，团队士气明 显低落。
角色和责任 利益相关者 利益 利益 利益 …
项目任务/活动
相关 相关 相关 者1 者2 者3
活动1
活动2
活动3
活动4
…
活动M
利益 相关 者n
14
例题：某软件项目的追踪与管理流 程图如下，请建立责任矩阵。
项目计划
项目例会
数据收集
数据分析
沟通交流
重大里程 碑评审
项目文档管理
15
责任矩阵
F-负责；P-协助； 项目 C-参加；R-报 经理
比较项目
扮演角色 知识结构 工作手段 主要任务
项目经理
帅才 通才 责大权小 目标
职能经理
将才 专才 权责对等 效率
18
项目经理的主要职责
实现项目目标的责任人，确保项目全部工 作在预算范围内按时、优质的完成，并使 干系人满意。
一般来说，项目经理的职责可以归结为三 个方面：
对母公司的职责 对项目和客户的职责 对项目团队成员的职责
28
如何建设高效团队
职业激励的工作氛围 优秀的项目领导 称职的团队成员 良好的工作环境
29
项目团队建设中应注意的问题
创造一个舒适、尊重的工作氛围，了解 项目目标和自己的任务。
界定责任矩阵和工作说明 界定项目范围和关键参数 挑选合适的人员和形成合力
30
如何挑选项目团队成员
项目经理与团队成员一起解决问题，创造 一个理解和支持工作环境的时机，加强协 调和沟通，建立和完善相应的制度体系。
23
项目团队四阶段模型
第三阶段（正规阶段）：团队成员之间， 团队成员和项目经理之间的关系已经确定， 项目团队知道自己如何行动，项目规程得 到改进和规范化，控制权和决策权下放， 凝聚力增强。
7
项目发起人
详细阐述企业对项目的需求 确保项目成果满足这些需求 为项目提供必要的资金与资源 通过向企业内的其他人员展示项目以获得
他们对项目的支持 就项目进展以及其他有关因素与其他利益
相关者沟通
8
项目客户
清晰表述自己的需求 确保项目产品验收后这些需求得到了满足 确保客户方人员的培训以随时能进行项目
11
项目团队
识别解决问题的可选方案 在预算成本以及进度范围内实施方案 同质量保证人员的协调 支持项目计划的编制以及对项目的跟踪
12
确定项目干系人责任的方法
要确保项目利益相关者的责任，应做到 任务落实 人员落实 组织落实
使用项目责任矩阵表
13
项目责任矩阵表的一般格式
产品的验收
9
项目经理
贯彻执行企业项目政策与程序 获取执行工作所需的资源 保持项目团队成员的技术熟练度及生产力，
必要时进行培训 建立并保持项目工作的质量标准 识别并获取项目所需的工具
10
项目相关职能部门的负责人
将企业需求进行排序，同时将其包含在部 门计划中
确保进行各项项目活动所需的资源 保证相关人员得到相应的培训 评估并推荐可用的项目管理工具
19
项目经理的主要职责
对项目进行全面的管理，对项目目 标建立一个全局的观点，制定计划， 报告项目进展，控制反馈，组建团 队，在不确定环境下对不确定问题 进行决策，在必要时进行谈判及解 决冲突；
20
项目经理的角色要求
获取充足的资源 配备并激励团队成员 沟通 对项目目标进行平衡
21
项目经理应该对团队成员的工作给与 更多支持，及时表扬和激励成员所取得的 成绩。
24
项目团队四阶段模型
第四阶段（表现阶段）：团队有集体感和归 属感，能开放、坦诚及时地进行沟通，真正 形成了一个紧密结合的整体。
项目经理完全授权，将更多的经理应用于预 算、进度、控制等方面。
25
项目团队四阶段模型