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第九章企业战略实施与控制

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企业战略的实施与控制

企业战略的实施与控制

企业战略的实施与控制企业战略是企业长远发展规划的总体蓝图，决定了企业的方向、目标和战术。

企业战略的实施和控制是企业管理的核心内容。

一个企业战略的实施和控制水平的高低，往往决定了它的市场地位、竞争力和长期生存能力。

企业战略的实施企业战略的实施需要制定详细的计划和实施方案。

企业战略的实施计划应该具备以下几个方面的内容：首先，确定实现战略目标的关键因素。

其次，制定实施步骤和时间表。

最后，制定财务计划和预算，以确保有效地分配资源并实现预期目标。

企业战略的实施需要高效的组织管理和人力资源支持。

企业管理者应该根据企业战略的实施计划调整组织架构和业务流程，以确保企业能够高效地实现战略目标。

企业管理者还需要制定有效的人力资源计划和策略，以吸引、保留和发展具有专业技能和创新能力的员工，使其能够在实施企业战略的过程中发挥最大的作用。

企业战略的实施需要创新和变革。

企业管理者应该在实施战略的过程中持续不断地推进创新和变革，以适应市场和业务环境的变化，并不断改善业务流程和服务质量，提高企业绩效。

企业战略的控制企业战略的控制是对企业战略实施过程的监督和管理。

企业战略的控制应该覆盖整个实施过程，从战略目标的制订、实施计划的编制到实施过程的监督和评估，直至最终实现战略目标。

企业战略的控制应该具备以下几个方面的内容：首先，建立完善的监控体系。

企业应该建立定期的监控指标和评价体系，确保实施过程可以按照计划顺利进行，并通过对实施过程的监控来防范和解决潜在问题。

其次，加强领导力和沟通。

企业管理者应该具备识别潜在问题和及时解决问题的能力，并保持良好的内部和外部沟通，协调各方面的资源，以确保企业战略的顺利实施。

最后，注重风险管理。

企业在实施战略的过程中需要识别和管理各种风险，以防止意外事故的发生。

企业管理者应该建立完善的风险管理体系，制定对应的风险管理策略，建立风险预警机制，及时纠正错误决策和行动。

企业战略实施和控制的关键点在于制订明确的计划和实施方案，建立高效的组织管理和人力资源支持，推动创新和变革，建立完善的监控体系和风险管理体系。

企业战略资源配置的原则

企业战略资源配置的原则
企业战略实施是指企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临的战略 环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程。
二、企业战略实施的原则
适度 合理
原则
权变 原则
统一 原则
2020年1月1日星期三
三、企业战略实施的模式
一般情况下，企业战略实施的模式有以下五种：
1. 指挥型
操作：高度集权，强调领导层的权威，由高层管理者制订战略，下 层管理者执行战略。
2020年1月1日星期三
第三节 企业战略资源配置
一、企业战略资源概述
企业战略资源是指企业用于战略实施过程中的人力、物力、财力、信息、 技术等资源的总和。
1、资源类型
企业内部的
无形的
有形的
企业外部的
公共设施等 政策、法律等
信息资源 技术资源
人力资源 物力资源 财力资源
2020年1月1日星期三
2、企业战略资源的特点 ：
适应性：由众多技术和管理人员组成的企业，如高新技术企业。 优点：打破了战略制订者与实施者的界限，
集员工能力和智慧一体。 缺点：一线操作员工与管理层缺乏沟通；
易形成不务实的工作作风；执行 起来耗时长。
2020年1月1日星期三
5. 增长型
操作：高层领导通过激励基层管理人员，保证基层单位战略方案的实施， 以确保企业总体战略实施及目标实现。这
适应动荡环境，承担风险的企业 家素质。
调节、平衡、统一集团活动与目标 的综合才能。
（二）企业领导应具备的素质
战略思维
卓越人格
为务精良
刚柔相济
乐于奉献
（三）企业经理的来源
1．内部晋升 2．外部招聘
2020年1月1日星期三
第五节 企业战略控制

企业战略管理第9章

企业战略管理第9章

战略制定的战略实施的关系
——Thomas V. Bonoma
9实施可以在 性质上划分为战略维持、战略调整、战略转 型三种类型。
战略 维持 战略 调整 战略 转型
战略维持是指企业即将实施的心战略 与就战略在内容和方式上的基本相同
战略调整是指企业即将实施的新战略 与旧战略在在感慨承诺和基本战略上 相同，只是在对战略目标和实施战略 目标的具体战略进行了调整。 战略转型是指企业即将实施的新战略 与旧战略相比在战略承诺、基本战略 、战略方向等方面发生了重大改变。
建立有效的激励制度使员工全心支持企业战略 的实施 将薪酬制度与战略实施过程中取得的相关业绩 挂钩


9.5.5 企业文化

企业文化 是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取 向。 形成：源于企业所处的成长环境与成长路径，其特点与 企业对行业的选择、对目标市场的选择、价值创造活动 的特点和关键的竞争优势密切相关，与企业管理模式形 成内在的匹配关系。 企业文化的好坏是相对的，取决于它所处的环境、行业、 市场、价值创造活动组合以及需要建立的竞争优势是否 匹配以及匹配的程度。


9.1.1.目标分解与目标管理
战略目标 分解
• 将企业的战略目标按照时间、层次等 进行逐级分级
目标达成 的评价
• 分阶段分层次对目标达成情况进 行检查和评价
• 根据检查和评 价的情况实施 奖励和惩罚
根据评价 进行反馈
9.1.2.计划分级和计划管理
中间计划
战略实施过程中 的年度计划和计 划管理 各个事业部和职 能部门的战略和 战略管理
关键问题


承诺坚 定
决策科 学
行动迅 速而富 于创新

第九章 战略评价与控制

第九章 战略评价与控制

遍、越来越频繁，因此，前提控制也正变得越来越重要。
前提控制是指系统、连续地审视战略的关键前提是否依然合理，从 管理的角度对预期和假设提出问题，引发对战略环境和战略可行性的 审查。前提控制就像企业的刹车，发展越快的企业，越需要有力的前 提控制。如果一个关键的前提不合理，那么就必须改变战略。越早识 别和否定不合理的前提，进行战略调整的机会就越多。
这种差别是由经营者个人的扫描行动和公司组织总体扫描行动之间的
差异而产生的。同样在圆周X和圆周C之间也有差别，这意味着经营者 要想获取的信息和实际获取的信息之间不尽相同。
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第一节 战略评价与控制概述
图9—1 (b)表示了环境扫描的理想模式。图中C,X,Y都在同一领 域内，这个模式中，在理想型的客观战略信息(圆周Y)中，经营者主
时虽然已经掌握了战略信息，但却无法辨识其战略价值。
图9—1是用概念表示的各类外部信息领域。 (1) E范围所表示的领域是组织所处的外部环境。 (2)圆周A表示公司可能选取的信息领域，由于组织经济条件或 其他条件的制约，这个领域存在的信息不是全部能够获得。 (3)圆周B表示经营者可获取的外部信息的全领域。
观判断为战略信息并想要得到的信息(圆周X)和主观上感知的战略信
息与经营者实际已经获得的信息(圆周C)之间没有差别。 (二)执行控制
战略实施是通过制订规划、预算和步骤使战略投入行动，从而实现
战略目标。战略实施涉及组织的方方面面，远比战略制定更复杂、更 多变，更加难以掌控。而执行控制正是对战略实施过程的评价和控制， 其本质是战略实施过程的一个环节。执行控制的目的是根据战略实施 所导致的结果来评价整体战略是否应该做出改变。对战略执行的控制 通常包括监控战略重点和里程碑审查两种基本形式。

《企业战略管理》期末考试试题A卷

《企业战略管理》期末考试试题A卷

华南理工大学工商管理学院一、简答题（每题5分，共30分）1、企业战略管理者包括哪些群体，他们在战略管理过程中起到怎样的作用？2、什么是企业宗旨？如何判断一个企业宗旨陈述的好坏？3、如何分析独特的目标市场和xx诉求？4、举例说明什么是规模经济？5、供应商的讨价还价能力在什么情况下会比较高？6、国际特定优势二、问答题（每题10分，计30分）1、如何理解波特的成本领先战略和差异化领先战略。

2、行业组合管理的构成要素和内容。

3、环境的动态性对企业竞争优势有什么影响。

三、论述题（每题15分，计30分）1、画出波特价值链模型以及说明价值链的作用？2、在战略环境分析完成后，如何使用SWOT模型？四、开放题（10分）在学习企业战略管理的过程中，你收获了什么？（不少于200字）PS：很多题都是课后练习题的知识以及要点总结。

练习题第一章绪论1、如何理解战略、竞争优势2、根据产业组织的战略思维模式，企业怎么才能获得超额利润？3、根据资源基础的战略思维模式，企业怎么才能获得超额利润？4、请解释企业战略的层次及其主要研究内容。

5、请说明企业战略管理过程。

第二章外部环境分析1、请说明外部环境的构成与分析的过程2、一般环境分析的分析包括那些内容3、行业竞争结构分析模型的内容有哪些，这些因素是如何影响利润的。

4、竞争对手分析的过程和内容是什么5、什么是战略群组？战略群组的分析对企业战略选择有何价值？6、通过哪些途径收集竞争对手的信息？第三章内部环境分析1、内部环境的构成与分析的过程是什么？2、什么是资源？企业的有形资料和无形资源包括哪里，有什么区别？3、什么是能力？企业如何才能创造能力？4、判断企业核心竞争力的四个标准是什么？5、什么是价值链分析？6、如何运用价值链分析如何建立企业核心优势？7、什么是外包？企业为什么要进行外包？第四章企业的基本战略决策1、企业的经营目的是什么？2、什么是企业的经营范围？3、如何分析企业的经营方式（商业模式）？4、企业如何建立关键竞争优势？5、企业对相关利益团体有哪些？6、什么是企业战略意图与宗旨？请选择一家熟悉的企业说明。

第九章 中小企业的经营战略

第九章 中小企业的经营战略
✓顾客分析； ✓供应者分析 ； ✓竞争者分析 ✓同盟者分析。
（4）企业国际环境分析
✓企业国际环境分析； ✓全球经济一体化 ； ✓国际上企业之间的兼并和联合形成高潮 ； ✓知识经济在世界范围内崛起
新的国际经济环境形势下企业管理呈现 出以下五个特点：
✓重视社会整体目标； ✓重视精神激励； ✓重视知识和人才 ； ✓重视企业文化建设 ；小企业内部条件分析
明确企业的优势及劣势
3、经营战略方案（创业计划书） 设计
包括确定企业的经营方向和范围、战略 思想、战略目标、实施战略目标的途径 和手段的设计与选择、职能部门策略等 内容。
✓中小企业的经营领域； ✓企业战略思想； ✓中小企业战略目标； ✓企业职能部门策略——各部门的具体策略。
2011
✓产业中企业规模结构分析 ； ✓产业内企业数量结构分析 ； ✓产业内企业组织结构分析； ✓产业内市场结构分析； ✓环境对产业发展限制的分析； ✓区位因素分析。
（3）企业微观环境分析
企业的微观环境是指与企业的人、财、物、供、产、销、 技术、信息、时间等直接发生关系的客观环境，这是 决定企业生存与发展的基本环境。
4. 停滞阶段
5.
中小企业在停滞阶段的战略选择，可以分为三
个方向：第一个方向是选择继续发展壮大的战略，
最后成为一个在中型企业或企业集团，在这方面向
可以选择多角化经营战略、联合战略和国际化战略；
第二个方向是选择企业稳定型战略；第三个方向是
选择企业紧缩型战略。
再见
4、经营战略的实施及其评价与 控制
三、中小企业的战略选择
1. 创业阶段 在中小企业创办阶段，可以选用资源战 略、依附战略和夹缝生存战略。
2. 成长阶段 3. 促进企业快速扩大规模的战略包括

企业战略实施与控制


图8-5 流程再造后的组织机构
第三节
3.组织变革的障碍及其解决措施 （1） 障碍原因 变革有成本,有风险; 权力、地位、利益的调整，受到既得利益者 的反对； 认识和观念上的落后； （2）克服障碍 树立正确的价值观念，加强沟通，让员工参 与加强企业文化建设。
第四节
企业文化建设
广义文化，是指人类历史发展过程中创造 的物质财富和精神财富的总和。 狭义文化则仅指人类社会发展过程中创造 的精神财富。
第三节
4．多种经营战略的组织结构 规模大，涉及业务领域多，管理更复杂， 采用超事业部制（战略经营单位，英文缩 写SBU）和矩阵制结构。 超事业部制加强了对事业部的管理和控制， 缺点是增加了一个管理层次。 矩阵制灵活性大，适应性强；缺点是容易 形成多头领导。
第三节 三、组织变革 1．改组 改组是根据战略的需要进和的组织机 构调整。发展型战略，组织结构扩大， 增加部门人员；收缩战略时，组织机构 要压缩，精简机构和人员。 改组是为了提高效能和效率。压缩时 可能要裁员。
正视：交换意见，消除分歧。
第二节
合理配置资源 明确资源与战略的关系； 按目标配置资源； 制定有关资源配置政策； 做好预算。
第三节 组织匹配与变革
一、组织结构与战略的关系 钱德勒认为：企业组织结构要服从战略组 织结构，是为战略服务的。
第三节
二、组织匹配 几种典型的与战略匹配的组织结构： 1．单一业务小企业经营战略的组织结构 产品或服务业务单一、企业规模小、管理简 单，常常采用直线制结构。 特点：集权管理，便于控制，决策迅速， 但对经营者要求高。
第三节
(6) 流程再造的实施步骤 设定基本方向：根据公司战略目标，分析流程 的可行性 现状分析并确定改造目标 确定再造方案 制定解决问题的计划 实施方案

企业战略管理 教案

企业战略管理教案第一章：企业战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的流程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：企业环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 竞争者分析2.4 企业内部资源与能力分析第三章：企业战略制定3.1 战略目标的设定3.2 战略选择3.3 战略评估与选择3.4 战略规划与实施第四章：企业战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的方法与工具4.3 战略调整与变革管理4.4 战略失败的教训与启示第五章：企业战略案例分析5.1 成功企业战略案例分析5.2 失败企业战略案例分析5.3 企业战略创新与变革5.4 企业战略实践中的常见问题与解决对策第六章：企业战略管理中的领导力与团队建设6.1 领导力在战略管理中的作用6.2 领导风格与战略实施6.3 团队建设与战略执行6.4 领导力与团队效能的提升策略第七章：企业战略管理中的创新与创业精神7.1 创新在战略管理中的重要性7.2 创新策略的制定与实施7.3 创业精神与组织创新7.4 创新文化与组织绩效第八章：企业战略管理中的风险管理8.1 风险管理的基本概念8.2 风险识别与评估8.3 风险应对策略与措施8.4 风险管理的实践与应用第九章：企业战略管理中的社会责任与可持续发展9.1 社会责任与企业战略9.2 可持续发展战略的制定与实施9.3 企业社会责任实践案例分析9.4 社会责任与可持续发展对企业战略的影响第十章：企业战略管理的未来趋势与挑战10.1 全球化背景下的战略管理10.2 数字化转型与战略创新10.3 智能化技术与战略管理10.4 应对未来挑战的战略管理策略重点和难点解析重点一：战略管理的定义与重要性战略管理是企业为了实现长期目标而进行的一系列有计划的活动。

重点关注如何将战略与企业的日常运营相结合，以及如何通过战略管理来提高企业的竞争力和适应市场变化的能力。

企业战略管理课程教案

企业战略管理课程教案第一章：企业战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的过程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：企业环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 竞争者分析2.4 企业内部资源与能力分析第三章：企业战略制定3.1 企业愿景与使命3.2 战略目标设定3.3 战略选择与评估3.4 战略实施方案设计第四章：企业战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的方法与工具4.3 战略调整与变革管理4.4 战略失败的教训与启示第五章：企业战略案例分析5.1 阿里巴巴的战略发展5.2 华为的全球化战略5.3 腾讯的产品战略5.4 字节跳动的创新战略第六章：企业战略规划与资源配置6.1 战略规划的流程与工具6.2 资源配置的原则与方法6.3 人力资源战略规划与管理6.4 财务战略规划与预算管理第七章：企业战略合作伙伴关系管理7.1 战略合作伙伴选择的标准与方法7.2 合作伙伴关系的建立与维护7.3 供应链战略管理7.4 客户关系战略管理第八章：企业战略创新与创业管理8.1 创新战略的类型与实施路径8.2 创业管理的核心要素与过程8.3 企业内部创业与创新激励机制8.4 创业案例分析：从0到1的创新与创业实践第九章：企业战略风险管理9.1 战略风险的类型与识别9.2 战略风险评估与控制方法9.3 企业危机管理与战略应对9.4 战略保险与合规管理第十章：企业战略管理案例研讨与模拟练习10.1 案例研讨：成功与失败的战略管理案例分析10.2 模拟练习：企业战略管理决策制定10.3 小组讨论：战略管理中的领导力与团队协作10.4 总结与展望：企业战略管理的发展趋势与挑战重点和难点解析重点环节1：企业战略管理概述重点和难点：理解战略管理的定义及其在企业中的重要性，掌握战略管理的过程以及面临的挑战与机遇。

重点环节2：企业环境分析重点和难点：掌握宏观环境分析（PEST分析）、行业环境分析（五力模型）、竞争者分析以及企业内部资源与能力分析的方法和应用。

企业战略管理与执行手册

企业战略管理与执行手册第一章：企业战略概述 (2)1.1 企业战略的定义与意义 (2)1.2 企业战略的类型与选择 (3)1.3 企业战略的制定流程 (3)第二章：企业外部环境分析 (4)2.1 宏观环境分析 (4)2.1.1 政治法律环境 (4)2.1.2 经济环境 (4)2.1.3 社会文化环境 (4)2.1.4 技术环境 (4)2.1.5 自然生态环境 (4)2.2 行业环境分析 (4)2.2.1 竞争格局 (5)2.2.2 市场容量 (5)2.2.3 行业生命周期 (5)2.3 市场环境分析 (5)2.3.1 消费者需求 (5)2.3.2 市场规模 (5)2.3.3 市场细分 (5)第三章：企业内部环境分析 (5)3.1 资源与能力分析 (5)3.1.1 资源分析 (5)3.1.2 能力分析 (6)3.2 组织结构与流程分析 (6)3.2.1 组织结构分析 (6)3.2.2 流程分析 (7)3.3 核心竞争力分析 (7)3.3.1 技术创新能力 (7)3.3.2 市场竞争能力 (7)3.3.3 组织管理能力 (7)3.3.4 人力资源能力 (7)3.3.5 资源整合能力 (7)第四章：企业战略制定 (7)4.1 企业愿景与使命 (8)4.2 企业战略目标 (8)4.3 企业战略规划 (8)第五章：企业战略选择 (9)5.1 成长战略 (9)5.2 稳定战略 (9)5.3 收缩战略 (9)5.4 多元化战略 (10)第六章：战略实施与组织变革 (10)6.1 战略实施的基本原则 (10)6.2 组织结构调整 (10)6.3 人力资源管理策略 (11)6.4 企业文化变革 (11)第七章：战略控制与评价 (12)7.1 战略控制的内涵与方法 (12)7.1.1 战略控制的内涵 (12)7.1.2 战略控制的方法 (12)7.2 战略评价体系 (12)7.2.1 战略评价的目的 (12)7.2.2 战略评价体系的内容 (12)7.3 战略审计与反馈 (13)7.3.1 战略审计的内涵 (13)7.3.2 战略审计的方法 (13)7.3.3 战略反馈 (13)第八章：企业战略与市场营销 (13)8.1 市场战略规划 (13)8.2 市场细分与目标市场选择 (14)8.3 市场营销策略 (14)第九章：企业战略与技术创新 (15)9.1 技术创新战略 (15)9.2 技术创新管理 (15)9.3 技术创新与市场竞争力 (16)第十章：企业战略与财务管理 (16)10.1 财务战略规划 (16)10.2 资本运作与融资策略 (16)10.3 财务风险控制 (17)第十一章：企业战略与人力资源 (17)11.1 人力资源战略规划 (17)11.2 人才引进与培养 (18)11.3 员工激励与绩效管理 (18)第十二章：企业战略与可持续发展 (19)12.1 企业社会责任 (19)12.2 环境保护战略 (19)12.3 企业可持续发展策略 (19)第一章：企业战略概述1.1 企业战略的定义与意义企业战略是企业为实现长期发展目标，在分析内外部环境的基础上，对企业的整体发展方向和资源配置进行系统规划的过程。

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合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确 的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把 手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式， 由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲 突和矛盾。
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第九章企业战略实施与控制
3. 组织跨部门团队化
在传统企业的组织结构中，业务处理往往是串行方式，各部门之 间只有上下级的信息沟通，在设计、工艺、设备、采购等环节的工作 准备好以后再开始生产，这样会导致各部门之间缺乏沟通和浪费时间， 造成企业对市场的反应能力下降。针对这种情况，企业应建立包括多 个部门和环节在内的跨部门的团队组织结构，如在产品开发过程中通 过建立一个包括设计、工艺、制造、检测、财务、销售、供应商和顾 客等在内的跨部门团队组织，可以提高企业开发新产品的速度和对市 场的反应能力。
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第九章企业战略实施与控制
5. 增长型
增长型模式是企业的高层领导通过激励基层管理人员，保证 基层单位战略方案的实施，以确保企业总体战略方案实施及战略 目标实现的执行模式。这种模式的特点是企业高层领导以激励基 层管理人员实施战略为主，充分调动基层人员的积极性，使其创 造更多更好的效益。
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第九章企业战略实施与控制
4. 全员参与管理
企业管理的最高境界就是无管理，即全员参与管理的自主管 理模式。全员参与管理是指企业通过放权的方式，以先进的企业 文化吸引广大员工共同参与管理的新型组织形式。企业高层领导 通过适度放权，调动广大员工的工作积极性和热情，提高员工的 主人翁意识和奉献精神，实现员工的自主管理。
第九章企业战略实施与控制
4. 文化型
文化型模式是指企业高层领导运用企业文化的手段，不断向全 体员工传达、灌输企业的战略思想，以形成共同的价值观和行为准 则，保证员工产生最大合力的战略执行模式。这种模式适用于由众 多技术人员和管理人员组成的企业，如高新技术企业。
文化型模式打破了战略制订者与实施者的界限，凝聚了每位员 工的能力和智慧，可以保证企业快速地发展。但一线操作员工与管 理层缺乏沟通；易形成务虚而不务实的工作作风；执行起来耗费的 时间长 。
这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的缺点，有利于调动员 工的积极性，便于企业创新，增强了企业的适应变化的能力。但变 革也会带来企业内部系统的不稳定，甚至是冲突，影响企业战略实 施效果。
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第九章企业战略实施与控制
3. 合作型
合作型模式是企业一把手发挥集体智慧，把企业的战略任务分摊到企 业高层中的各位领导身上，大家通力合作，积极配合，保证战略目标顺利 实现的战略实施模式。这种模式的特点是企业一把手考虑如何利用高层领 导人员的能力实现战略目标。
第九章企业战略实施与控制
•第一节 企业战略实施的原则和模 式
一、企业战略实施的概念
企业战略实施是指企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临 的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程。
二、企业战略实施的原则
1. 适度合理原则
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性目标的 实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度合理原则。
4. 长远性原则
企业战略资源配置既要立足于当前，又要着眼于长期发展，在 协调好眼前利益和长远利益的基础上，力争加大对长远目标的战略 资源配置。
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第九章企业战略实施与控制
三、企业战略资源配置的内容
1. 人力资源配置
（1）根据岗位或职位需要科学配置人力资源 （2）要以开放的思维在更广的范围内整合企业人力资源 （3）要以先进的企业文化引领企业发展 （4）企业人力资源配置要基于一个开放的系统 （5）在人力资源配置中要注意使用科学的激励政策 （6）要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置
•经理
•车间
•车间
•车间
•班组
•班组
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第九章企业战略实施与控制
2. 职能型结构
职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组织结构形式。 这种结构适用于企业规模较小，产品结构相对简单的情况。
•总经理
•采
•营
•人
•财
•生
购
销
事
务
产
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第九章企业战略实施与控制
4. 事业部制结构
事业部制结构又称分权部组织或部门化组织，是指企业按照 “集中政策、分散管理”的经营模式，划分成不同的业务管理机 构。
•总公司
•参谋机构
•事业部A •事业部B •事业部C •事业部D •事业部E
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第九章企业战略实施与控制
四、企业组织结构的发展趋势
1. 组织瘦型化
在传统的职能型组织结构中，管理的幅度较大，企业中设计、 工艺、生产、销售、供应、财务等职能部门设置齐全，各部门独立 性强，难以实现良好的合作与沟通，甚至各自为政，产生矛盾，不 利于企业价值链的整合和核心能力的培育。因此，在现代企业组织 结构中，关系密切或关联度高的部门通过合并或合作，可以减少企 业职能部门的数量，减小组织管理的幅度，使企业组织结构向瘦型 化发展。
增长新型模式强调适当分权，但难以把握分权的程度，过度 分权就有失控的可能，另外有时基层员工的意见多种多样，难以 形成统一的方案，影响企业战略的实施效率。
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第九章企业战略实施与控制
•第二节 企业战略与组织结构
一、组织结构的概念
企业战略的实施是依靠组织来完成的。所谓组织，是指为了 达到特定的目标而经过分工与合作所形成的一个群体。组织结构 是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以 及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能 与关系。
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5. 矩阵式结构
矩阵式结构是一种组合式结构。企业可以按产品、区域、职能中 的两类要素进行交叉设计。
•总公司
•参谋机构
•职能部门 •产品A •产品B •产品C
•职能部门
•职能部门
•职能部门
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第九章企业战略实施与控制
三、企业战略与组织结构的关系
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2. 组织扁平化
组织扁平化是指减少组织结构中的管理层次，提高组织内部信息 的传递速度，保证信息传递快速、准确、畅通，提高组织工作效率。 在传统的组织结构中，管理层次多，信息传递路径长、速度慢，信息 易失真，工作效率低，影响决策速度和质量。
企业可以通过计算机管理信息系统、网络系统和企业资源计划系 统（ERP）等现代技术，以全新的观念改造企业组织结构，精简管理 层次，把企业的组织结构改造成高效、快速、准确的扁平化组织。
3. 权变原则
权变原则是指在企业战略实施的过程中，当遇到环境发生 大的变化或发生重大事件时，企业应修订原来的战略目标，以 保证战略与环境及企业资源的匹配性。
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第九章企业战略实施与控制
三、企业战略实施的模式
一般情况下，企业战略实施的模式有以下五种：
1. 指挥型
指挥型模式是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高 层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制， 分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施 的最佳效果。
•国际化 •经营战略
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•方向性 •企业战略决定了 战略资源的流动方 向和流动速度。
•变化性
•在企业战略实施的 过程中，资源的总量 和结构会发生变化。
第九章企业战略实施与控制
二、企业战略资源配置的原则
1. 关键性原则
当企业经营的业务种类较多时，应当将战略资源配置到关键的 环节、部门和业务上，以保证战略目标的实现。在企业进行多元化 经营的过程中，产品业务众多，企业应首先确保能体现其核心能力 的业务或支柱性产品业务的战略资源配置，其他产品业务可以适当 考虑，灵活决策。
第九章_企业战略实施与 控制
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第九章企业战略实施与控制
•目录
•1 •第一节 企业战略实施的原则和模式 •2 •第二节 企业战略与组织结构 •3 •第三节 企业战略资源配置 •4 •第四节 企业战略与领导 •5 •第五节 企业战略控制
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第九章企业战略实施与控制
2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一 领导、统一指挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信 息，对战略的理解更加深刻，而各部门掌握的信息较少或不全 面，因此，在战略实施过程中难免会出现上下级意见不一致的 情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流，达到 认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
企业要注意合理分权，加强上下级间的沟通，并且上级授权的对象 必须是有能力完成任务的人。
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第九章企业战略实施与控制
•第三节 企业战略资源配置
一、企业战略资源概述
企业战略资源是指企业用于战略实施过程中的人力、物力、 财力、信息、技术等资源的总和。它不仅包括有形资源，还包 括无形资源；不仅包括企业系统内的资源，还包括企业系统外 的资源。