药品供应商的议价能力案例

一次双赢的商务谈判案例淮海医药分公司经过短短的几年发展，由一个小小的区域医药物流批发公司、快速成长为国内最具有发展前景的知名医药公司。

05年快速实现了销售收入9.8亿元人民币，据该公司高层管理人员告知、06年预期实现销售收入16亿元人民币。

如此快速发展的秘吷在于“低价，快速批发、快速配送”的经营理念。

“低价”是其抢占市场，控制锁定下游终端客户的法宝、也正因为有此法定给许多厂家带来了很多的市场问题和风险。

笔者所服务企业的产品也存在着同样的问题和风险。

笔者所服务企业销售的产品是一个美国原装进口的补钙产品，进入国内市场已有6年时间。

在这6年的时间里经过公司在医院市场上专业化的学术推广和精耕细作，已在市场上拥有了一批稳定的忠实消费者、在国内补钙市场上享有较高的品牌知名度和影响力。

院内市场上销售额排名在第二位，国内市场上排名在前5名。

正是基于这样的市场基础以及院外其它市场的需求，加上淮海医药分公司有广泛的下游终端客户群和较强的下游终端配送能力、在04年公司与淮海医药分公司一拍即合、建立起了厂商供货关系。

刚开始的时候，双方的合作一直都是很好、没有什么问题。

随着笔者所服务企业在“大力拓展整合销售渠道，精耕细作”的时候。

由巩固院内市场销售的同时向otc和社区医院市场快速拓展，在国内市场上的销售量大幅得到提升。

淮海医药分公司销售公司产品也由过去的月销售1000盒，快速达到每月销售4000盒左右、销售增长率达到了400%。

这本来是厂商皆大欢喜的事情。

可就是这样，问题就接着一桩接一桩的来了。

为了此事，江苏办事处商务主管老谢在前段时间可郁闷心烦透了。

起因：办事处在和淮海医药分公司建立起厂商供货业务关系的时候，双方有个约定(公司总部要求)公司尊重淮海医药分公司的销售渠道和销售网络、在销售区域上公司总部没有限制。

只是要求淮海医药分公司销售本公司产品时要提供真实的产品销售流向，产品的出货开票价不得低于大迪：32.5/盒、小迪：23.27/盒。

管理学五力表现及具体事例一、五力模型的简介管理学中的五力模型可不得了呢，就像是一个超级英雄的五种超能力一样。

这五力呢，包括供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

它们就像五根大柱子，撑起了一个企业在市场中的竞争格局呢。

二、供应商的议价能力表现及事例1. 表现当供应商很少，而企业对其产品依赖度很高的时候，供应商就像个傲娇的小公举，议价能力超强。

比如说在高端芯片制造行业，像台积电这样的企业，对于那些依赖它的高端芯片来生产电子产品的公司来说，台积电就有很强的议价能力。

因为全球能生产这种高端芯片的企业就那么几家，那些需要芯片的企业只能乖乖听话，供应商说涨价就很难拒绝。

如果供应商的产品有独特性，没有很好的替代品，那它也能在议价中占上风。

就像一些制药企业，掌握着独家的药品配方，对于需要这种药品来生产的药企或者医疗机构，它就可以抬价或者在其他合作条款上提出更有利自己的条件。

2. 事例以苹果公司为例，苹果的很多关键零部件供应商其实并不多。

比如它的屏幕供应商，在早期的时候，某些高端屏幕技术只有特定的供应商能提供。

这时候，这些供应商就可以在价格、交货期等方面和苹果进行谈判。

苹果虽然是个超级大公司，但在面对这种供应商议价能力强的情况时，也得权衡利弊。

要是和供应商闹僵了，自己的产品生产可能就会受到影响，所以有时候只能接受供应商的一些要求。

三、购买者的议价能力表现及事例1. 表现当购买者的数量少，但是购买量很大的时候，购买者就像个大财主，可以在价格等方面和企业议价。

像沃尔玛这样的大型零售商，它采购的商品数量超级多。

对于那些小的供应商来说，沃尔玛就有很强的议价能力。

它可以要求供应商降低价格、提供更好的售后服务等。

如果购买者很容易转换供应商，也就是转换成本低，那购买者也能在议价中占据优势。

比如我们买衣服，在电商平台上有那么多的服装店，我们很容易就可以从一家店切换到另一家店。

如何进行五力模型分析(带案例)如何进行五力模型分析（带案例）引言：五力模型（Five Forces Model）是由著名的战略管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）开发的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争力。

本文将介绍如何使用五力模型进行分析，并提供一个案例来说明该模型的应用。

五力模型的五个要素：2. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：评估供应商对行业企业的影响力。

供应商集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，供应商的议价能力可能较强，企业则面临较高的供应风险。

3. 顾客的议价能力（Bargaining Power of Customers）：评估顾客对行业企业的影响力。

顾客集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，顾客的议价能力可能较强，企业则面临较高的销售压力。

4. 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）：评估新企业进入特定行业的难易程度。

低资金门槛、低技术门槛或缺乏法律限制的行业可能更容易受到新进入者的威胁。

5. 替代品的威胁（Threat of Substitute Products）：评估替代品对特定行业产品的影响力。

存在多种替代品或替代品更具有吸引力的情况下，企业则面临较高的市场份额流失风险。

五力模型分析案例：以电子商务行业为例，我们可以对其进行五力模型的分析：1. 竞争对手的威胁：电子商务领域竞争激烈，存在多家大型电商公司，如阿里巴巴、京东、亚马逊等。

因此，竞争对手的威胁较高。

2. 供应商的议价能力：电子商务企业通常与多家供应商合作，供应商具有一定的议价能力，但电子商务公司也可以通过规模化采购等方式降低供应风险。

3. 顾客的议价能力：电子商务企业通常有庞大的客户基础，顾客具有一定的议价能力。

然而，电子商务公司可以通过促销活动、会员制度等方式提高顾客忠诚度。

4. 新进入者的威胁：电子商务行业的进入门槛相对较高，需要大量的资金、技术以及市场推广能力。

云南白药牙膏案例分析云南白药牙膏案例分析王力徐琦马颖营陈丽黄懋楠孙江明钟灵惠2009-4-17摘要3公司简介3云南白药公司战略分析4波特钻石理论模型4关于生产要素5国内需求市场5有关和支持产业5企业战略、结构和同业竞争5五力分析8潜在的行业新进入者9替代品的威逼9买方讨价还价的能力9供应商讨价还价的能力9现有竞争者之间的竞争10SWOT分析模型与案例10案例10SWOT案例分析11云南白药公司前期运营13一、五个惊人的发觉赢得了机遇14二、国内牙膏的现状分析15三、与国外牙膏形成差异化诉求16四、白药牙膏产品定位16多样有特色的营销手段17传统纸媒17一、云南白药牙膏的纸媒营销策略18二、纸媒策略的优势20电视广告22一、电视广告的特点22二、电视广告与纸媒23三、云南白药牙膏的传统优势与非传统优势24云南白药集团技术研发27云南白药产品与技术的研发创新27云南白药集团重视对自主知识产权的爱护和利用28云南白药牙膏市场优势30云南白药企业对传统企业的启发34致谢35摘要目的:从云南白药集团股份有限公司的战略动身，剖析战略的提出、制定、实施的全过程。

从中找到闪光的地点，从而锤炼自己经济方面的能力，并对云南白药公司的战略及营销有更深入的了解。

【关键词】：波特钻石理论模型；五力分析；SWOT分析模型；前期运营；传统纸媒；电视广告；技术研发公司简介云南白药集团股份有限公司(以下简称公司)股票简称云南白药。

公司前身为成立于1971年6月的云南白药厂。

公司是云南大型工商医药企业,是中国中成药五十强之一,1997年被确定为云南省首批重点培养的四十家大企业大集团之一。

1997年经外经贸部批准,获得企业经营进出口权。

1999年被云南省科委认定为高新技术企业。

1999年被国家人事部批准建立博士后工作研究站。

2002年被云南省政府列为10户重点扶持的医药企业之一。

2003年公司控股子公司云南白药集团大理药业有限责任公司、丽江药业有限公司及天紫红药业有限公司先后通过国家GMP认证,公司控股子公司云南省医药有限公司、云南白药大药房有限公司、云南白药集团医药电子商务有限公司通过GSP认证。

2023年医药并购案例2023年医药并购案例：一场医药界的大洗牌医药行业，就像一片神秘而又充满生机的森林，里面的企业就像是各种各样的树木，有参天大树，也有刚冒尖的小树苗。

在2023年，这片森林里发生了好多并购的事儿，就像树木之间互相靠拢、融合，想要变得更强大一样。

有这么一个案例，一家生产传统药品的老药企被一家新兴的生物科技公司并购了。

老药企啊，就像是一位经验丰富的老中医，有很多久经考验的方子，有自己稳固的市场和口碑，就像老中医在当地有一群忠实的病人一样。

新兴的生物科技公司呢，就像是充满奇思妙想的年轻学徒，有最新的科技手段和创新的理念。

这个并购啊，就像是老中医收了个年轻聪明的徒弟，还把自己的药柜、医馆都和徒弟共享了。

这一合并，老药企有了新的活力，能更快地运用新科技改进药品生产，研发新的药物品种。

新兴公司呢，也有了老药企的那些宝贵经验和现成的市场渠道，就像开着快艇在已经开辟好的航道上航行，发展速度一下子就提起来了。

再看另外一个例子，两家规模差不多的药企合并了。

这两家药企之前有点像两个在同一条街上开饭馆的，各自有拿手菜，但是顾客群有点重合，竞争还挺激烈。

这一合并啊，就好比两家饭馆合成了一家大饭馆，菜单更丰富了，厨师团队也更强大了。

他们可以共享研发资源，之前各自研究一个新药可能要花很多钱，现在合起来资金更充足了，研究起来就更快更高效。

而且在市场推广方面，原本两家的销售人员加起来，覆盖的范围更广了，就像一张网变得更密更大了。

那这些并购为什么会发生呢？这就像是在森林里，树木为了抵御大风大雨，抱团取暖一样。

医药企业面临着很多挑战，研发新药的成本高得吓人，就像盖一座摩天大楼，要投入海量的资金、人力和时间。

市场竞争也很残酷，新的药企不断冒出来，就像春天的竹笋，一茬接一茬。

通过并购，企业可以整合资源，降低成本。

比如说研发成本，原本两家企业都要建自己的实验室，买设备，现在合起来只需要一套就够了，这能省下多少钱啊！而且还能增强在市场上的话语权，在和供应商谈判的时候，就像一群人去买东西肯定比一个人去买东西更有议价能力一样。

供方的议价能力：
当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。

形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。

1）供应商产业由几个公司支配，且其集中化的程度比客户产业高。

例如: 诺基亚从五家供应商购买芯片组，包括博通、英飞凌、高通、ST-Ericsson和德州仪器。

2）供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争。

也就是说供应商的产品具有某种差异化或者稀缺性。

上游行业为供方产品有太多歧异性，不可替代。

德州仪器继续作为涵盖所有协议技术、领域广泛的供应商，Broadloom被指定为EDGE技术的供应商，Inline Technologies 被指定为GSM技术的供应商，STMicroelectronics被指定为3G技术的供应商。

3）该产业或客户并非供应商集团的主要客户。

将来英特尔利用诺基亚授权的技术开发出来的任何芯片组，也可能供应其它手机开发商。

4）供应商产品是客户业务的主要投入品，供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位。

5）供应商集团的产品已建立起转换成本。

在供应商中尤其是芯片和系统差异很大，因此供应商之间的产品差异还是很大的，而且当建立
了长期的销售关系，购买者的转换成本也是相当大的。

可见，上游产品比较集中，产业集中度较高，对于诺基亚企业链使用不同的元件转化成本高。

6）供应商集团表现出前向一体化的现实威胁。

由于诺基亚企业是移动通信行业，因此上游产业在技术上未来有可能具备有前向整合能力，这是个潜在威胁，也决定了供方有一定的砍价能力。

ecr对于医药企业案例篇一：ECR案例至2.2元。

康师傅解释称，提价主要是原料价格涨幅已达到临界成本。

然而，康师傅此次涨价行为在家乐福“遇阻”。

有消息称，家乐福不同意在自己的卖场内上调康师傅价格，因双方协商未果，康师傅停止供货。

>>市场>>市场北京门店明显缺货记者昨天在国展家乐福店发现，以往占据货架较大面积的康师傅袋装方便面只剩下为数不多的一小块地方，而二十多个产品口味也所剩无几，尽管红烧牛肉面、香辣牛肉面等5个品种的产品尚在出售之中，但数量都明显不足。

其桶装面货架也出现了类似的情况，产品被挪到了6层货架的最底层角落位置，尚有存货的5种口味中，鲜虾鱼板面只剩下一桶、香辣牛肉面剩下了4桶。

销售人员告诉记者，超市方面暂时不打算继续进康师傅方便面，现在货架上的产品都是从大库调运过来的。

记者对产品包装上的生产日期进行比对，证实了超市方面的说法：康师傅系列方便面大多是公司发布涨价公告前生产的，而同在货架上的其他品牌产品，生产日期多为10月以后。

零售价已经上涨昨天下午，家乐福中国区总部给记者发来简短文字说明称：家乐福日前接到康师傅的涨价通知。

在目前通胀背景之下，家乐福考虑到稳定物价，暂未同意调价，因此，出现断货现象。

然而记者昨天却发现一个奇怪的现象，在家乐福国展店，在康师傅要求提价范围内的经典包装红烧牛肉面和香辣牛肉面5连包的售价都为11元，单价即为康师傅宣布提价后的2.2元。

既然零售价已上调，那么康师傅为何还要断货，而家乐福拒绝提价又是什么原因？康师傅发来的声明似乎也表达了其中另有隐情：“我们相信此次争议应与产品调价无关。

受限于原物料飙涨，不得已将部分袋面价格小幅上调。

”“个别媒体以《家乐福拒绝涨价，康师傅断货反击》为题报道此事，是对此事件的误读”。

>>调查>>调查家乐福要拿提价返点遭拒对于具体隐情，康师傅表示：“由于此次事件背后真实内容牵涉两家厂商协议和利益，基于商业惯例，请谅解公司不便进一步透露”。