下载文档原格式
什么是敏捷制造敏捷制造三要素敏捷制造是美国国防部为了指定21世纪制造业发展而支持的一项研究计划。
该计划始于1991年，有100多家公司参加，由通用汽车公司、波音公司、IBM、德州仪器公司、AT&T、摩托罗拉等15家著名大公司和国防部代表共20人组成了核心研究队伍。
此项研究历时三年，于1994年底提出了《21世纪制造企业战略》。
在这份报告中，提出了既能体现国防部与工业界各自的特殊利益，又能获取他们共同利益的一种新的生产方式，即敏捷制造。
敏捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。
敏捷制造的目的可概括为：“将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理（三要素）集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。
从这一目标中可以看出，敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。
术一、敏捷制造的生产技术敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。
首先，具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件（但不是充分条件）。
所必需的生产技术在设备上的具体体现是：由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组；“智能”制造过程控制装置；用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合，对制造过程进行闭环监视，等等。
其次，在产品开发和制造过程中，能运用计算机能力和制造过程的知识基础，用数字计算方法设计复杂产品；可靠地模拟产品的特性和状态，精确地模拟产品制造过程。
各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的的。
同时开发新产品，编制生产工艺规程，进行产品销售。
设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。
从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。
技。
术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。
再次，敏捷制造企业是一种高度集成的组织。
啤酒游戏实验心得第一篇：啤酒游戏实验心得啤酒游戏实验心得实验结果分析根据实验数据做出以下图表进行分析从消费者到生产商的过程可看出需求变异程度逐渐增大，牛鞭效应明显。
牛鞭效应产生的原因按照游戏规则不与上游商家交流信息，需求信息不能实现共享，信息透明度不够，这是产生牛鞭效应的最主要原因。
在现实经济生活中产生牛鞭效应是因为供应链上的信息流从最终客户向原始商家传递时，无法有效地实现信息的共享，从而使得信息扭曲逐渐放大，导致需求信息出现越来越大的波动，就如上图表所示，从零售商的订货量就和市场需求量之间就开始有差额地波动，第七周时，零售商的波动的幅度就明显增大，导致紧随的生产商波动幅度进一步增大。
造成需求扭曲的原因有：供货时间：供货时间是下级商家向上级商家订货后，货物送达之前的时间。
如在这段时间内下级企业接到意外客户的订单，就可能缺货，为快速满足客户需要就会增加这种货物的库存量，即安全库存。
需求变化越大，要求的安全库存就越多，供应时间越长，要求的安全库存也越多。
为了满足市场的需求，下级企业向上级供应商加大订货量。
安全库存沿着供应链向上，在各级供应商那里不断累积，这就造成需求扭曲的主要原因之一。
预测误差：需求预测误差是指当供应链的成员利用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。
零售商往往根据历史销售量及现实销售情况进行预测，确定一个较为客观的订货量。
为保证这个订货量及时可得，并且能够适应顾客需求的变化，通常会将预测订货量进行一定数量放大后向生产商订货。
供应商特别越往供应链上游的供应商的订货偏差越来越大。
如第7周的市场需求量是121，为保证供应，零售商会在121的基础上增加16.7%向生产商订货140，而生产商为保证零售商的需要，于是按照140来生产，并且考虑到货损等情况，又会加量生产。
人为制造需求扭曲:比如商业折扣和促销,造成顾客消费量骤增,供不应求,许多零售商会一次购买比预定需求量多得多的商品，此时零售商订货量没有反映实际需求的变化，夸大可需求量，因此零售商会进行一定数量放大后向生产商订货。
供应链管理学概论复习题及答案一、名词解释1. 前导时间Lead Time前导时间Lead Time一般用天数表示,包括需求前置时间LT1和供给前置时间LT2; LT1是指需求方为了得到商品或服务,必须提前一段时间发出订单,这个提前期叫做需求前置时间;同理, LT2是指供应方为了在一受到需求方的订单后能够立即提供商品或服务,也必须提前一段时间做好准备,这段提前准备时间叫做供给前置时间;2. 延迟策略Postpone Strategy所谓的延迟策略,也被称为推迟产品差别性Delay Product Differentiation或者延迟定制Late Customization策略,就是对产品结构、供应链过程进行重新设计从而推迟产品差异化点;换言之,延迟策略就是在供应链中某一点,即产品差异化点之前尽量使产品保持在通用品的状态,以降低与产品多元化有关的风险;延迟策略从流程设计角度提出了一种可能性,即在不牺牲产品种类多样化的同时,可以有效利用生产的规模优势;3. 业务外包Outsourcing供应链管理注重的是合作竞争,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势;作为节点企业可以根据企业的自身特点,专门于核心业务,将非核心业务外包给其它企业,极大提高核心竞争力;企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密联系,形成一个关系网络SUPPLY CHAIN.企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”;4. 能力平衡Capacity Balance能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,再根据能力平衡的结果对计划进行修正;1为修正主生产计划和投入出产计划提供依据,这也是能力平衡的传统作用；2能力平衡是进行外包决策和零部件原材料急件外购的决策依据；3在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据,反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷,可以为供应链管理的高效运作提供保证;4在信息技术的支持下,对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性;5. 柔性约束Flexible Constraint柔性实际上是对承诺的一种完善;承诺是企业对合作伙伴的保证,只有在这基础上企业间才能具有基本的信任,合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息;然而,由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间,因此,尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近,误差却是难以避免;柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾,使承诺方有可能修正原有的承诺;可见,承诺与柔性是供应合同签订的关键要素;6. 供应链管理供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制;7. 延迟策略延迟策略Postponement是一种为适应大批量定制生产而采用的策略,通过这种策略使企业能够实现产品多样化,适应顾客化的需求;实现延迟化策略的关键技术是模块化：模块化产品、模块化工艺过程、分销网络设计模块化;8. 流出物流企业销售物流是企业的流出物流,是将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流,它是企业为保证本身的经营效益,不断伴随销售活动,生产企业通过购销或代理协议,将产品所有权转给用户的物流活动;9. 第四方物流第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案;是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供,将其自身的资源、能力和技术同来自补充服10. 牛鞭效应当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,使订货量产生了逐级放大的现象,到达源头供应商时,其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差,需求变异将实际需求量放大了;由于这种需求放大效应的影响,上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平;10. 业务流程重构BPR为在反映企业绩效的关键因素如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展,而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计;p36511. 供应链风险供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行,使之达不到供应链管理预期目标,造成供应链效率下降、成本增加,导致供应链合作失败或接替的各项不确定因素和意外事件;12. 供应链弹性不仅仅指管理风险的能力,供应链作为一个复杂系统,在风险发生后,能快速恢复到初始状态,或者进化到一个更有利于供应链运作的状态的能力,而且涉及到如何在供应链中断的环境下,比竞争者更好地重新定位;13. 双重边际效应是指供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产的边际成本的现象;14. 供应契约供应契约是指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量,提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效;模型SCOR模型是指供应链运作参考模型,该模型体现了“从供应商的供应商到客户的客户”的供应链管理思想；还提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标：1物流绩效2柔性与响应性3物流成本4资产管理四、简答题1. 导致牛鞭效应的主要原因有哪些1.需求预测修正2.产品定价销售策略导致订单规模变动性增强3.大批量订购4.补货供给期延长5.配给和短缺之间的博弈2. 提高供应链协调性的方法中,缓解“需求变异放大”效应的方法有哪些1. 提高供应链企业对需求信息的共享性2. 科学确定定价策略3. 提高运营管理水平,缩短提前期4. 提高供应能力的透明度3. 简述供应契约的作用;1. 降低长鞭效应的影响2. 实现供应链系统的协调3. 增强了供应链成员的合作关系4. 基于供应链的采购模式和传统的采购模式有哪些差异1. 从为库存而采购到为订单而采购的转变2. 采购管理向外部资源管理转变3. 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变5. 准时采购意义何在准时化采购都有哪些基本原则1.意义：准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性,供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步运作;2.原则：1恰当的数量2恰当的质量和时间3恰当的地点4恰当的价格5恰当的来源6. 供应商管理中的双赢供应管理的核心内容包括哪些1. 信息交流与共享机制2. 供应商的激励机制3. 合理的供应商评价方法和手段7. 逆向物流的成因和特点;成因 1主要驱动因素：政府立法、新型的分销渠道、供应链中的力量转换、产品生命周期的缩短;2主要动机：环境管制、经济利益体现在废弃物处理费用的减少、产品寿命的延长、原材料零部件的节省等和商业考虑;特点：1分散性 2缓慢性 3混杂性 4多变性8. VMI管理的基本思想VMI的常见形式有哪些基本思想：⑴体现合作精神,合作性原则⑵使双方成本最小,互惠原则⑶框架协议,目标一致性原则⑷总体优化原则VMI策略的主要思想,即供应商在用户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存管理权;常见形式：1“制造商-零售商”VMI模式2“供应商-制造商”VMI模式3“供应商-3PL-制造商”VMI模式9. 如何理解能力平衡能力平衡在SCM环境下的生产计划与控制过程中所起的作用是什么能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,再根据能力平衡的结果对计划进行修正;在SCM下作用：1为修正主生产计划和投入出产计划提供依据,这也是能力平衡的传统作用；2能力平衡是进行外包决策和零部件原材料急件外购的决策依据；3在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据,反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷,可以为供应链管理的高效运作提供保证;4在信息技术的支持下,对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性;10. 敏捷供应链区别于一般供应链的特点;敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体企业重组,进行快速的重构和调整;敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合,进而提高企业的敏捷性;提出了供应链本身的敏捷性和可重构要求,以适应动态联盟的需要;11.简述供应链管理思想产生的必然性;1 市场需求与竞争环境变化,对企业管理的影响越来越大,迫使企业开展合作竞争,整合内部和外部资源；2 传统纵向一体化的管理模式在新环境下无法适应瞬息万变的市场需求；3 企业面临超竞争环境,机会成本增加,迫使企业集中致力于核心竞争力的培植,开展业务外包,尽可能利用外部资源；4 利用外部资源带来大量的企业间交易成本,这就需要围绕核心企业建立企业间合作与联盟,建立一种新的功能性网链结构,降低交易成本,即实现供应链的组织和管理;具体地,“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流和工作流控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商和分销商,直到最终用户连成的一个整体的功能性网链结构模式;”12. 设施是供应链的主要驱动要素之一,如何处理供应链管理环境下设施布局决策所面临的反应能力和盈利水平之间的权衡问题设施是指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方;其作用：设施是供应链所在的地方,是库存商品运输的目的地和来源地;在设施体系中,库存商品或者转换成另一种形式制造,或者在运往另一个阶段仓储之间存放起来;位置布局所涉及的基本权衡是：集中布局,获得规模效益；还是分散布局,靠近消费者以提高反应能力;13. 精益物流的实现标准是什么要实现精益物流,需做到以下几点：1 短计划周期;2 缩短提前期;3 实施小批量、多频次的库存控制策略;4 供应链中物料从“预测—推动式”转向基于实际用户需求的“需求-拉动式”14. 什么是JIT采购法,作为一种先进的采购模式,说明其基本思想和与传统采购方法的差异体现在哪些方面进而谈谈准时采购对供应链管理的意义; 答题要点：基本思想：在恰当的时间、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品;它是准时生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进;要进行准时化生产必须有准时的供应,因此准时采购是准时化生产管理模式的必然要求;和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同,供应商选择数量与关系、质量控制是准时采购的核心内容;准时采购对供应链管理的意义如下：供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处,在于采用订单驱动的方式;订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作,也就是实现了准时化、同步化运作;要实现同步化运作,采购方式就必须是并行的,采购部门生产一个订单时,供应商即开始着手物品的准备工作;与此同时,采购部门编制详细采购计划,制造部门也进行生产的准备过程,当采购部门把详细的采购单提供给供应商时,供应商就能将物资在较短的时间内交给用户;因此,准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性;结论：准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性,供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步运作;三、简答题1. 请阐述对供应链的理解;供应链有哪几种模式U8和NC供应链分别是在哪一个层次上工作并描述二者的不同;供应链：是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构;2. 平衡计分卡四个评价角度相互关系如图1所示,试1总结平衡计分卡的主要特征；2剖析四个评价角度之间的相互关系;供应商选择是供应商管理的重要决策之一,如何理解供应商选择应当采用合理的供应商评价方法和手段3. 供应链管理中“业务外包”Outsourcing产生的原因是什么供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程,如果企业能够以更低的成本获得比自制更高价值的资源,那么就选择业务外包;一般情况下,首先要确定或诊断企业的核心竞争力,而将不具备核心竞争优势和能力的业务外包给更好的更专业的公司;具体原因分为：A. 分担风险B. 加速重构优势的形式C. 企业难以管理或失控的辅助业务职能D. 使用企业不拥有的资源E. 降低和控制成本,节约资本基金4. 基于供应链的采购管理与传统采购的异同1 从为库存而采购到为订单而采购的转变；2 采购管理向外部资源管理转变；3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变;。
供应链管理模拟试题一答案答案：一、名词解释1、牛鞭效应：是由简述供应链采购的特点。
于供应链的信息流从末端向源端传递时，信息扭曲会逐渐放大，导致需求信息的波动越来越大。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一条甩起的牛鞭，故称为牛鞭效应。
2、第三方物流：是指由与货物有关的发货人和收货人之外的专业企业,即第三方物流企业来承担企业物流活动的一种物流形态.。
3 、供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)：是供应链管理实践的一种,它是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平,代表买方组织对库存进行监督、规划和管理。
4 、客户关系管理：CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。
5 、JI T：在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。
四、简答题1、供应链管理的目标供应链管理的短期目标为提高产能、减少库存、降低成本及减低产品销售循环所需之时间;而其长期目标主要为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收益。
或这样答：供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）——即“6R”，并使总成本最小。
2、网络营销的特点（1）．无限的运作时空; （2）．公平自由的竞争环境;（3）．便捷有效的沟通渠道;（4）．营销目标定位准确; （5）．经营成本降低; （6）．缩短供应链，提高经营效率;（7）．营销形式丰富多彩; （8）．高技术条件支撑的营销手段.3、简述电子商务对物流的影响电子商务时代的来临，给全球物流带来了新的发展，使物流具备了一系列的新特点：信息化、自动化、网络化、智能化、柔性化。
供应链管理期末总结复习测试题一、单选题1．供应链是围绕 A ，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成的一个整体的增值网链结构。
A 核心企业 B 供应商C 制造商D 分销商2．供应链管理的实质内容不包括 D 。
A 以顾客为中心，以市场需求为原动力；B 强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；C 各企业紧密合作，共担风险，共享利益；D 对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；3．供应链管理具有 A 、共赢性、复杂性和动态性等基本特征。
A 集成性；B 连续性C 合作性。
D 流程性；4．供应链管理的基本观点，即企业应从 A 角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等单个功能的优化。
A 总成本；B 集成C 财务。
D 经营；5．供应链表现为由原材料供应商、制造商、分销商、物流商等上、下游企业构成的A结构，基于这一结构能够支持产品或服务形成并到达最终用户，满足用户需求。
A 网链；B 供需；C 流程；D 框架；6．供应链通过核心企业与相关企业的协作关系，利用信息共享、技术扩散、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营 A ，通过进行比竞争对手更有效的活动或用创造更大的客户价值的独特方式进行活动，充分体现了物流企业为用户创造价值增值和节省费用的方式来获利的经营理念。
A 一体化；B 战略；C 思想；D 管理；7．实施供应链管理不仅意味着企业在战略方面努力构筑企业间战略同盟，而且意味着企业在经营方面努力实施供应链企业一体化的 C 管理。
A 战略；B 行政；C 物流；D 集成；8．通过建立 A 策略把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。
供应链中“牛鞭效应”及其缓解途径分析供应链中的“牛鞭效应”对企业的供应链管理产生不利影响，进而削弱企业的竞争力。
在对“牛鞭效应”对供应链的影响以及“牛鞭效应”产生的原因进行分析的基础上，提出了进行信息共享、合理进行库存管理、缩短订货提前期、建立伙伴关系等缓解“牛鞭效应”的对策。
标签：供应链；牛鞭效应；对策；信息共享上世纪九十年代，宝洁公司管理人员在分析婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时，发现在一定的地区，消费者对这种商品的消费与需求变化较小，零售商销售量的变化也不大，但生产商从销售商那里获得的订单却出现了很大的变化，同时生产商向原材料供应商的订单的变化更大。
这种信息的偏差如果和企业生产过程中的不确定性因素一起发生作用，将会给企业造成很大的经济损失。
人们将这种现象称为牛鞭效应（Bullwhip Effect）。
牛鞭效应就是指供应链中的需求信息在从下游往上游传递的过程中发生的一种扭曲放大的现象。
当消费者对某种产品的需求发生微小变化时，这种变化会沿着供应链下游企业向上游企业逐步放大，在到达最前端的供应商时，该供应商取得的消费需求信息会偏离实际的需求信息，需求信息发生偏差，这种信息变异的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
也就是说，牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从供应链下游向上游传递时，信息的共享无法有效实现，使传递中的信息变异而逐步扩大，最终导致需求信息出现越来越大的偏差。
1 牛鞭效应对供应链的影响牛鞭效应对供应链管理是不利的，由于较差的需求预测，企业保持比实际需求大很多的库存，各级销售商所下的订单和制造商产量的数值可能会比消费者的现实需求量高很多，从而导致库存发生积压，资金被大量占用，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降，使整个供应链运作的效率较低，从而削弱企业的竞争力。
（1）牛鞭效应会导致供应链中产品积压，增加库存成本。
一般来说，在需求严重放大时，往往会导致库存的积压，被扭曲的需求信息使供应链中的每个成员都相应增加了库存，导致库存成本也会增加。
第一章1.纵向一体化——自身投资建厂，或参股到供应商企业，一个产品上所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内有哥哥工厂经加工出来的，直接控制着各个零部件的生产过程。
2.横向一体化——即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓住自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。
从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”。
3.管理模式的发展——（一）基于单个企业的管理模式：1.成组技术GT 2.柔性制造系统FMC 3.减少零件变化VRP 4.计算机集成制造系统CIM (二) 基于扩展企业的管理模式：敏捷制造—以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式4.供应链——围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
5.供应链的特征：（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求（4）交叉性。
6.推动式（push）供应链——推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。
在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。
由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。
7.拉动式（pull）供应链——整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。
生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。
在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。
整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。
第二章1.供应链管理与传统管理模式的区别：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
摘要：介绍了供应链需求放大现象“牛鞭效应”的概念，深刻分析其产生的原因，阐述了“牛鞭效应”的主要危害，提出了一些缓解“牛鞭效应”的基本对策。
关键词：牛鞭效应；需求预测；战略联盟；库存管理；博弈供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
论文格式供应链由于具有开放性、动态性、集成性、群体性和分布性等特点，因此在供应链中有着大量的不确定性因素，这给供应链管理，尤其是供应链管理下的库存控制带来了巨大的挑战。
其中最明显的问题就是“牛鞭效应（bullwhip effect）”。
一、供应链中的“牛鞭效应”及其产生的原因供应链是一个包括满足顾客需求而产生的所有直接和间接环节的体系。
因此供应链是由顾客需求来推动的。
供应链成员在决策时都是直接利用来自下游的需求信息进行预测并向上游企业订货，每个企业都面临着前趋和后继间的订货问题。
然而当下游需求发生变化时，由于供应链信息传递的时间和准确性上的误差会产生信息曲解，沿着零售商、批发商、分销商、制造商逆流而上，并逐渐扩大，在达到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求信息严重失真、扭曲，这种现象被称为供应链中的需求放大，又称为“牛鞭效应”。
“牛鞭效应”产生的原因主要有：1．需求预测表面上看，“牛鞭效应”表现为需求的不确定性，但实质上，这种不确定性是由于需求信息在供应链下游企业向上游企业转递过程中被扭曲放大的结果。
在传统中，供应链的成员为了确定理想的库存水平和订货数量，总是将下游的需求信息作为自己需求预测的依据，一般利用移动平均或指数平滑等方法进行预测。
一方面，预测方法本身属性的趋势性，不可能精确地预测变化着的需求市场的未来；另一方面，企业在考核绩效管理、绩效规划指标时，从来都是有增无减地要求，因此，沿着供应链向上游移动时，各成员获得的需求信息与实际的顾客需求信息产生越来越大的偏差。
关于延迟制造关于延迟制造，即一种大规模定制技术。
随着消费个性化、多样化，需求差异化、多元化的发展，商品的生命周期越来越短，这种消费行为的变化对企业的生产和经营产生了深远的影响，企业纷纷以更好地满足消费者个性化需求作为创造竞争优势的重要途径，推出了大规模定制生产模式，在不丧失规模经济的前提下，给顾客提供更多的选择余地。
针对企业的实践需求，理论界提出了许多新药方来帮助企业在大规模定制的生产模式下，进一步降低成本、提高反应速度、扩大顾客的选择范围，使广大消费者能以平民的价格享受贵族化的定制产品和服务，从而提高消费者满意度。
在这些药方中最常见的有：柔性制造、敏捷制造、延迟制造等。
延迟制造将大规模生产和定制生产有机地结合在一起，目前在全球制造业中得到了广泛的运用。
延迟制造解释：延迟制造是由制造商事先在生产中间产品或可模块化的部件，等最终用户对产品的功能、外观、数量等提出具体要求后才完成生产与包装的最后环节。
如IBM公司事先生产出不同型号的硬盘、键盘等各种电脑配件，在接到订单后再按客户要求进行装配。
在很多企业，最终的制造活动被放在离顾客很近的地方进行，如由配送中心或第三方物流中心完成，在时间和地点上都与大规模的中间产品或部件生产相分离，这样企业就能以最快的响应速度来满足顾客的要求。
延迟制造是成型延迟、时间延迟和地点延迟三种类型延迟的综合。
成型延迟是指推迟形成最终产品的过程，在获知客户的精确要求和购买意向之前，仅制造基础产品或模块化的部件，在收到客户的订单后，才按客户的具体要求从事最终产品的生产。
时间延迟是指最终的制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行。
地点延迟是指推迟产品向供应链下游的位置移动，接到订单后再以供应链的操作中心为起点，进行进一步的位移与加工处理。
上述三种延迟共同作用的结果是在产品的最终制造过程中，产品的形式、功能、位置都发生了变化，使企业能有效降低存货的风险与成本，以低价格提供竞争性的定制服务。
