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提升领导力的32个模型和工具1. 领导力是组织中至关重要的一环，对于提升领导力，不仅需要具备良好的领导素质，还需要掌握一些有效的模型和工具。
本文将介绍提升领导力的32个模型和工具，帮助领导者更好地实践和发挥自己的领导能力。
2. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用工具。
通过分析组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），领导者可以更好地了解组织的现状，制定相应的战略和方针。
3. 变革管理模型变革管理模型可以帮助领导者在组织变革时更好地规划和执行。
其中包括识别变革的需求、制定变革的战略、引领变革的执行等环节。
4. 团队建设模型领导者需要懂得如何构建高效的团队。
通过Tuckman的团队发展阶段模型（forming、storming、norming、performing），可以更好地指导团队成长和发展。
5. 时间管理工具良好的时间管理是领导者必备的素质之一。
使用工具如番茄工作法、时间日志等，可以帮助领导者更好地管理自己的时间，提高工作效率。
6. 360度反馈通过收集来自各个方面的反馈，领导者可以了解到自己在不同领域的表现，从而找到提升的空间，并加以改进。
7. 成就动机理论领导者需要了解员工的成就动机，通过激励员工的成就需求，可以更好地激发员工的工作热情和创造力。
8. 情绪智商情绪智商对于领导者来说至关重要。
领导者需要掌握情绪管理的技巧，以更好地应对各种复杂的情绪情况。
9. 反脆弱性领导者需要具备反脆弱性，即在面对挑战和变化时能够从中成长和更加强大。
10. 决策树模型决策树模型可以帮助领导者在决策时更清晰地了解各种选择的利弊，帮助做出更合理的决策。
11. 有效交流领导者需要掌握有效的交流技巧，包括倾听、表达、非语言交流等，以完成团队管理和组织管理。
12. 自我领导自我领导是领导者提升领导力的关键。
领导者需要懂得如何管理自己，包括情绪管理、时间管理、目标管理等方面。
领导力素质模型领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面，这些方面包括激励、决断力、创造力、带头力、解决问题能力、沟通能力、团队建设能力、战略意识、变革管理和有效执行能力。
领导力素质模型是由一位美国管理学家厄尔·弗里德曼（Erhard Friedmann）提出的，他在1980年代末提出了这一模型。
领导力素质模型的主要目标是帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
它旨在帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。
领导力素质模型的10个方面如下：1、激励：激励是指领导者为了实现组织的目标而采取的行动，它可以帮助组织获得有效的成果。
2、决断力：决断力是领导者在解决组织中遇到的问题时所显示出的能力。
3、创造力：创造力是指领导者能够在解决问题时想出新的创造性思路和解决方案的能力。
4、带头力：带头力是指领导者能够凝聚员工的意志，使大家朝着共同的目标前进的能力。
5、解决问题能力：解决问题能力是指领导者能够有效地识别问题和找到有效的解决方案的能力。
6、沟通能力：沟通能力是指领导者能够与他人有效地沟通，从而实现组织目标的能力。
7、团队建设能力：团队建设能力是指领导者能够创造有效的团队环境，激励团队成员，使团队更加有效地实现组织目标的能力。
8、战略意识：战略意识是指领导者能够分析当前环境并制定可行的战略来实现组织目标的能力。
9、变革管理：变革管理是指领导者能够有效地识别组织变革的机会，并利用这些机会来改进组织的绩效的能力。
10、有效执行能力：有效执行能力是指领导者能够有效地实施组织的计划，控制和监督过程，从而实现组织目标的能力。
通过上述的分析可以看出，领导力素质模型是一种衡量领导力水平的模型，它将领导力分为十个不同的方面。
它的目的是帮助组织更有效地发展和培养领导者，使其能够更好地激励员工并带领组织朝着正确的方向发展。
此外，它也可以帮助组织了解和发展优秀的领导者，以便更好地满足组织的目标。
领导力素质模型案例咱今儿就唠唠老王的故事，他可算是我见过把领导力玩得贼溜的一个人。
一、自我认知与管理。
老王对自己那叫一个清楚。
他知道自己擅长啥，不擅长啥，从来不会打肿脸充胖子。
就像有一次公司要搞个新的项目，是那种关于高科技软件研发的，老王虽然在管理上是把好手，但对这高科技软件的技术细节，那是两眼一抹黑。
他就直接和团队说：“兄弟们，这技术上的事儿我不懂，我就负责给你们找资源、协调关系，技术这块儿你们才是专家。
”这就是他厉害的地方，自我认知清晰，而且懂得管理自己的精力，把劲儿都使在刀刃上。
他还有个特棒的自我管理能力，情绪那是相当稳定。
不管是遇到项目出问题，还是客户提那些无理要求，他总是能保持冷静。
有一回，一个大客户突然说要改项目的大部分需求，而且时间特别紧，团队里好些小年轻都急得像热锅上的蚂蚁。
可老王呢，不慌不忙，先安抚大家的情绪，说：“慌啥，天塌下来有高个儿顶着呢。
咱先分析分析这事儿怎么解决。
”然后他就带着大家一条一条梳理需求，调整计划，最后还真就把这看似不可能的任务给搞定了。
二、战略思维。
老王看问题那是看得又远又准。
就好比他带着我们团队做市场拓展的时候，大家都盯着眼前那几个大客户，觉得把这几个大客户伺候好了，就万事大吉了。
可老王不这么想，他说：“咱们不能光看眼前这几块肉，得想着怎么把整个市场的蛋糕都做大。
”于是他就开始研究整个行业的发展趋势，发现了一个新兴的小市场领域，当时大家都觉得那地方又偏又小，没啥搞头。
但老王就是有那种战略眼光，他觉得这个小领域虽然现在不起眼，但未来潜力无限。
他就带着团队一头扎进去，从产品定位到市场推广，全都是按照他规划的战略来走。
刚开始的时候，确实挺难的，好多人都不看好，甚至还有人在背后偷偷说老王是不是脑子进水了。
但老王根本不为所动，一直坚持自己的战略方向。
结果呢，过了几年，这个小领域就像被施了魔法一样，一下子爆发了，我们公司在这个领域占了先机，赚得盆满钵满。
这就是老王的战略思维，能透过现象看到本质，提前布局，为团队指引正确的方向。
领导力九力模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述领导力九力模型是一种综合性的领导力框架，它由九个不同但相互关联的力量组成。
这个模型在领导者的发展和提升上起到了重要的指导作用。
通过研究和应用这九个力量，领导者能够更全面地了解自己的领导能力，并通过不断的学习和修炼，不断提升个人领导力。
这九个力量分别是：自我认知力、愿景力、情绪智力、个人聚焦力、社交影响力、团队合作力、创新力、适应力以及执行力。
每个力量都代表着领导者在特定领域内的核心能力，互相之间又存在着一定的关联和影响。
首先，自我认知力是领导力九力模型中的基础。
它指的是领导者对自己的认知和了解，包括对自己的优势、弱点和价值观的清晰认知。
自我认知力使领导者能够更加真实地面对自己，坦诚地接受自己的不足并积极地进行改进。
其次，愿景力是领导者的远见和目标导向能力。
它是指领导者能够明确并激励团队朝着共同的愿景和目标前进。
愿景力使领导者能够具备崇高的目标和独特的洞察力，从而为团队指引方向，并激发成员的潜力。
情绪智力是领导者管理情绪和情感的能力。
它包括领导者对自己情绪的认知、理解和调控，以及对他人情绪的敏感和处理能力。
情绪智力使领导者能够以积极和成熟的态度面对挫折和压力，并有效地处理团队中的冲突和情绪问题。
个人聚焦力是指领导者的目标管理和执行能力。
它包括领导者明确目标、制定计划并坚定执行的能力。
个人聚焦力使领导者能够保持专注和有效地分配资源，从而更好地实现个人和团队的目标。
社交影响力是领导者的人际交往和影响能力。
它是指领导者与他人建立关系、沟通和合作的能力。
社交影响力使领导者能够在团队中产生积极的影响力，并能够影响他人的行为和态度。
团队合作力是领导者与他人协同工作的能力。
它包括领导者与团队成员的互动和协作，以及促进团队创造力和共同成果的能力。
团队合作力使领导者能够更好地发掘团队成员的潜力，形成高效的团队合作，推动团队达到共同的目标。
创新力是领导者的创造和变革能力。
七大领导力模型解析引言领导力是管理和组织的核心要素之一。
为了帮助个人和企业在不同情境下更好地发展领导力，众多领导力模型被提出并广泛应用。
本文将介绍七大常见的领导力模型，包括情绪智商模型、变革型领导模型、事务型领导模型、属性理论、路径-目标理论、九种实用习惯和矩阵式领导。
1. 情绪智商模型情绪智商（Emotional Intelligence，简称EI）是指个体对自己及他人情绪的认知能力，并基于此进行情感管理的能力。
这方面的研究源自于戈尔曼（Daniel Goleman）在1995年提出的概念。
情绪智商通过培养个体的自我认识、自我管理、社交意识和关系管理四个方面的技能来促进有效的领导行为。
2. 变革型领导模型变革型领导（Transformational Leadership）强调鼓舞员工并激发其内在动机以实现超越预期业绩和个人发展。
这种类型的领导者能够塑造组织文化、培养团队合作，并以个人行为和言辞来激励员工。
3. 事务型领导模型事务型领导（Transactional Leadership）关注通过奖励和惩罚机制来管理员工，以完成任务并实现目标。
这种类型的领导者强调跟随既定程序和规则，并与下属建立明确的契约关系。
4. 属性理论属性理论（Trait Theory）提出了无数领导力特征，试图识别高效领导者所拥有的共同特质。
例如，自信、决心、魅力等，在适当情景中发挥出色的领导作用。
5. 路径-目标理论路径-目标理论（Path-Goal Theory）认为领导者的主要任务是为员工提供实现目标的正确路径，并给予他们支持、指导和激励。
此理论假设成功的领导在不同情境下采取不同风格来满足员工需求。
6. 九种实用习惯九种实用习惯（The Seven Habits of Highly Effective People）是由史蒂芬·柯维（Stephen R. Covey）提出的一种全面发展个人领导能力的模型。
这些习惯包括积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维等。
阿里巴巴的领导力素质模型
一、核心要素
阿里巴巴的领导力素质模型的核心要素包括：
1、知识、思考能力和认知能力：作为领导者，首先要具备有足够的知识，并能够做出明智的决策，需要具备高度的思考能力和认知能力。
2、激励能力：领导者需要有能力去激励团队的成员，激发其积极性、主动性、创新性和团队合作精神，培养高效的工作作风。
3、沟通能力：领导者需要拥有良好的沟通能力，能够有效地与他人沟通，准确地把自己的思想传达给团队成员，以达到有效执行的目的。
4、决策能力：领导者需要保持理智，做出明智的决策，在多变的市场环境中取得成功。
5、敏锐的商业洞察力：领导者要有敏锐的商业洞察力，能够及时发现市场机会，把握发展趋势，发掘和利用可能的商机。
二、实施步骤
1、各部门分发领导力素质模型，让组织成员理解这一模型所涵盖的内容；
2、对所有组织成员进行领导力素质的评估，以了解员工的领导力素质状况；
3、根据评估结果，对领导者制定针对性的发展和提升计划，以提高他们的领导能力；
4、针对计划中涉及的各项素质，开展相应的培训项目，提高领导者的素质；
5、定期进行绩效考核，以确定领导力素质的改进情况，从而及时总结出发展的建议和改进措施，使组织的领导能力得到有效提升。
华泰领导力素质模型包含
华泰领导力素质模型包含以下几个方面：
1. 个人特质：这包括领导者的人格特点、价值观和个人能力。
例如，领导者应该具有积极向上、坚毅不拔、具有高度责任感和团队合作精神等个人特质。
2. 情商：情商是指领导者的情绪控制能力、社交技巧和人际关系管理能力。
领导者需要具有高度的情商，能够有效地与团队成员沟通和合作，以及处理冲突和解决问题。
3. 战略思维：战略思维是指领导者的未来思考和规划能力。
领导者需要具备远见和洞察力，能够制定合理的目标和计划，并为组织的长期发展提供战略方向。
4. 领导行为：领导行为是指领导者在实际工作中展示的行为表现。
华泰领导力素质模型鼓励领导者展示积极的领导行为，如激励团队、赋予责任、支持他人的发展等。
5. 共享愿景：共享愿景是指领导者能够激发团队成员对组织目标的共同认同和追求。
领导者需要具备良好的沟通和启发能力，能够将组织的愿景传递给团队成员，并激发他们的热情和动力。
综上所述，华泰领导力素质模型包含了个人特质、情商、战略思维、领导行为和共享愿景等方面，旨在培养具有全面素质和能力的领导者。
领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔（John Kotter）提出的领导力理论模型，它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。
这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力，从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。
首先，为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。
这一要素强调领导者应以身作则，成为一个良好的榜样。
一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德，这样才能得到团队成员的尊重和信任。
领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注，倾听他们的意见和建议，为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。
其次，亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。
亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。
领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员，关心他们的需求和情感，并给予他们必要的支持和鼓励。
通过建立良好的人际关系，领导者能够更好地与团队成员合作，共同实现团队的目标。
第三，学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。
学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识，以适应快速变化的环境。
一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识，不断丰富自己的知识储备，提升自己的专业能力和领导力水平。
领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策，促进团队的创新和进步。
第四，愿景是领导力五力模型中的第四个要素。
愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。
一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景，并能够准确地传达和推行这个愿景。
领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性，使团队朝着共同的目标努力。
最后，果断力是领导力五力模型中的第五个要素。
果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。
一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气，能够迅速做出正确的决策，并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。
领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力，使团队能够更好地应对各种变化和挑战。
解读华润集团领导力素质模型20０9—02—１4 09:４０新浪福建房产“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2００８年12月22日上午,在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里,伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球得亮灯仪式,集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理与人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型得神秘面纱、宋董即兴进行了简短得演讲。
她指出:华润集团领导力素质模型得发布就是华润集团历史上一个非常重要得里程碑,标志着华润集团在文化得打造、团队得打造、领军人物得打造上树立了一个价值标准。
说到底华润集团领导力素质模型首先就是对一把手得要求,也就是对全集团得要求,就是华润集团核心得文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长,引领华润每一个员工都以素质模型得基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。
那么,华润集团领导力素质模型究竟就是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者与广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型"时可能产生得种种疑惑,华润集团领导力发展项目组给出了解释、一、什么就是素质模型？1、什么就是素质？在商业环境中,素质就是指在既定得岗位、角色、组织与文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效得各种个性特征得集合。
素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。
每一个素质都与特定得行为表现相联系。
Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质得理解。
她们认为素质由以下六个部分组成:·知识:个人在一个领域内所掌握得信息总与。
例如了解财务方面得知识,掌握计算机语言与编程得方法等。
·技能:个人运用她/她所掌握知识得方式与方法。
例如可以熟练地进行计算机得操作,或者可以进行流利得外语交流等。
·社会角色:个人呈现给社会得形象。
例如,就是一个制定战略者还就是执行战略者,就是发起变革者还就是执行变革者等。
·自我形象:个人对自己得形象定位。
例如把自己瞧成一个老师或领导者,把自己瞧成就是善演讲得人或不善演讲得人等。
·个性特点:个人以一定得方式产生行为得性情与气质、例如就是个很好得聆听者,有危机感,对数字敏感,有洞察力等、·动机:对行为不断产生驱动作用得需要与想法、例如:想要自我成就某些事情,想要影响她人得绩效等。
在冰山模型上,知识与技能在冰山得顶部,较容易发现与测量、水线下得素质,尽管难于被发现,但就是却对表面得行为有很大得直接得影响。
社会角色与自我形象存在于意识得水平;个性特点与动机在更深得层次下,往往离人得“核心”最近、也就就是说,在水面下越深得部分,越不容易被观察与测量,但就是对绩效得影响却越长远。
冰山模型说明了素质就是如何潜在地作用于人得行为,并最终影响与预示着人得绩效。
２、什么就是素质模型?素质模型就就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备得一系列不同素质得组合、素质模型就是针对特定得组织,在特定得时期内而设计得、不同得公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异,所以对员工得素质要求不可能相同。
即使就是同一个公司,处在不同得发展阶段,它们得素质模型也可能会发生变化。
素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关得素质组成。
素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异得关键驱动因素,据此指导员工改进并提高绩效。
素质模型一般分为三类,第一类就是岗位族群得素质,这个一般就是对专业岗位人才得要求;第二类就是通用素质,就是对所有人员得基本要求;第三类就是领导力素质,就是对领导者与管理者得要求。
很显然,华润集团得领导力素质模型,属于第三类、二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？宋林董事长在2008年７月13—１4日得华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出,华润集团大力发展领导力,就是为了应对华润集团发展得六大需要,为了消除华润领导者存在得五大现象,为了塑造简单、坦诚、阳光得企业文化,为了解决滞后得领导力发展水平同日益庞大得事业之间得矛盾。
华润集团领导力得发展,大致可以分为三个主要得阶段,第一个阶段就是建立领导力素质模型,有了模型,就有了选拔与培养领导人得标准,这就是领导力发展得起点,也就是非常关键得一步。
第二个阶段,就是要建立测评与发展中心,这就是将素质模型落地得非常重要得方式,真正实现基于模型得测评与发展。
第三个阶段,就是建立基于素质模型得完整得领导人才选、育、用、留得机制与流程,将领导力得发展流程同战略流程、运营流程、文化塑造流程等实现无缝链接,一体化运行、因此,领导力素质模型得建立,就是整个领导发展体系得基础工作。
领导力素质能力模型得发布,意味着集团领导力发展已经迈出重要得一步,取得阶段性得成果。
三、如何正确理解华润集团领导力素质模型？1、华润集团领导力素质模型图形解读(1)构图:·“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部,分别代表企业内部硬性能力与软性能力,就是企业生存及发展得根基;“赢得市场领先"置于图形顶部,就是企业努力得方向,就是企业得战略目标。
·三个“人"字构成了一个朝上得“↑”形状,体现了积极向上、动态活力得精神内涵;·三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观:尊重人得价值;开发人得潜能;升华人得心灵;·一个“众”字体现了华润集团领导力不仅就是指个人领导力,同时也强调团队领导力、组织领导力、(２)色系:·琥珀黄—-赢得市场领先:琥珀黄代表朝气、积极、领先,代表收获与成果;·蓝色-—创造组织优势:代表规则与程序,组织优势即就是指企业得战略、文化、制度、流程、机制;·绿色——引领价值导向:绿色代表生命与生机,价值导向就是领导人得生命之本,就是华润基业常青得根基。
2、华润集团领导力素质模型内涵解读华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成,每个素质包括一个定义,素质分级得维度及四个层级。
具体如下:第一类:赢得市场领先(Ｃompeｔe foｒＭarket Leadｅrsｈiｐ)(1)为客户创造价值(Creating Valuｅfor Ｃｕstomer)定义:以客户为中心,研究并洞察其需求,不断驱动产品与服务得改善与创新,为客户创造价值,赢得忠诚得客户。
维度:对客户需求得满足程度注释:客户在这里指得就是外部得客户层级四:引领需求,创新价值♦前瞻性地预测客户需求可能得发展趋势,提前做出筹划,引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体,与客户建立长期得双赢战略伙伴关系,共同应对未来挑战,携手客户获得长期成功。
♦重塑产业价值链,为客户提供创新得增值服务、层级三:洞察潜在需求,超越客户期望♦基于对客户需求得深入研究,发现客户得潜在需求,通过额外得努力,完成对客户得服务,使客户感受到超出期望得服务质量。
♦根据客户得需求,在不增加客户得开支及不损失公司利益得前提下,提供超值得解决方案、产品或服务。
注释:潜在需求指得就是客户已经意识到得需要但还未寄望会被满足。
层级二:不断反思及改进对客户得服务♦主动反思产品与服务得问题,并提出改进措施。
♦从客户提出得问题中,找出背后在制度与流程中得漏洞,通过制度与流程得改进,保障产品与服务得持续优化,根治问题、♦与客户保持密切联系,以主动沟通,倾听客户声音等方式,去总结及反思对客户服务得改进。
层级一:提供满意得服务,响应客户得要求♦迅速响应,以真诚、负责得态度及时提供令客户满意得服务与产品。
♦当顾客提出问题时,以首问负责得态度花时间与精力为顾客处理问题。
(2)战略性思维(Tｈinkiｎg Ｓtrateｇicalｌy)定义:面对各种情境,基于数据信息,运用多种思维方式,系统性地形成对业务得认识与判断,并最终做出有创意得战略性决策。
维度:围绕思考得广度、深度层级四:洞察趋势,突破思维♦判断行业未来3-５年变化趋势,进行突破性思考,指出战略方向、♦颠覆性思考,创新商业模式,重新定义行业格局。
层级三:全局思考,把握本质♦从全局得角度平衡各种因素得利弊,运用情景规划得方式思考不同战略得可行性,找出最佳战略。
♦在多变情境中,迅速抓住业务成败得核心因素,进行灵活得战略调整。
♦从多个维度进行思考,找到实现战略目标得杠杆解。
层级二:深刻分析,发现规律♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
♦通过各种方式发现业务或行业规律、注释:这里说得规律就是指一些表面得周期性或常理性得现象或特点,如果就是探讨现象得背后得深层原因,则属于本质得探讨。
层级一:指出联系,分清主次♦基于数据信息分析,瞧清行业、市场、产品、客户等不同因素之间得直接关联。
♦基于战略目标进行优先级判断,分清主次。
(3)主动应变(Aｃtｉng Pｒoactiｖeｌｙ)定义:预见未来可能存在得挑战或机遇,并且主动进行谋划布局,争取并整合资源,坚韧地致力于问题得解决。
维度:预见未来得难度、解决问题得难度层级四:预见机遇或挑战,果断决策♦在充分判断未来长期收益得基础上敢于果断做出决策♦主动跳出现有运作框架,预见未来机遇或挑战。
♦充分调动、组合所有可利用资源,以把握机遇或降低风险。
层级三:灵活应变,坚定不移地完成既定得目标♦运用多种可行性方案,争取整合各种资源,一计不成,再生一计,坚定持久地采取行动、♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂得事件,灵活改变工作计划,并有效推进工作,坚持达成原定得目标、层级二:设定中长期行动目标,制定行动方案♦设定中长期目标,构思细化方案,考虑关键节点,并据此制定行动方案。
♦建立长期得监控机制,以保障方案得有效执行。
层级一:积极正向、直面问题♦主动思考每天日常工作中存在得问题,并采取相应得行动去解决。
♦以正向得心态瞧待日常工作得困难,直面问题,不退缩,不逃避。
第二类:创造组织优势(Re—gｅnerａｔe Orgａnizaｔｉｏｎａl Advａｎtaｇe)(1)塑造组织能力(Buｉldinｇ Orgaｎizaｔioｎａl Caｐabiｌｉｔy)定义:根据企业整体战略、文化、价值观得要求,建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,落实战略、文化、价值观,提升组织能力,从而形成难以复制得竞争优势、维度:塑造手段得复杂性、与战略匹配程度层级四:传播落实文化价值观、打造难以复制得组织优势♦深刻意识到公司文化、价值观重要性,通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式,在组织内落实公司文化与价值观得要求。
♦打破组织壁垒与层级,推动建立独特得组织文化,比如无边界沟通得跨组织协作文化、以集体反思为核心得组织学习文化等。
层级三:聚焦战略目标,建立战略中心型组织♦以战略为中心,构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,保持业务战略与组织建设得一致性。
